C Вадимом Платоновым об интервью мы договорились довольно быстро. Встречу назначили на 21.00 пятницы. Но в назначенное время беседа не состоялась, потому что продолжалось совещание топ-менеджеров.
История Вадима Платонова, собственника челябинской компании «Краснодеревщик», одного из крупнейших в стране производителей дверей,— это история предпринимательства в пореформенной России. История человека, который поверил в новую экономику и модернизировал страну не на словах, а на деле, построив в России несколько высокотехнологичных производств. И в результате полностью разочаровался в путинско-медведевской модели развития, поставившей его бизнес на грань выживания.
Бизнес Вадим Платонов действительно построил в лучших европейских традициях, с маленькой мастерской, без всякой шальной приватизации. «Краснодеревщик» сегодня— это бренд, под которым работает группа предприятий с тысячей сотрудников. «Мы с единомышленниками сложились и приобрели заброшенный овощной склад, с которого и началась история компании»,— рассказывает г-н Платонов. Конечно, не было никакого бизнес-образования, первые шаги делали интуитивно.
На дворе— начало 90-х гг. Колоссальный дефицит товаров на рынке. «И если с продуктами более или менее ситуация начала выправляться, после того как хлынул западный поток, то дефицит качественных недорогих промтоваров был очень серьезный. Тогда же и начали появляться первые производственные мастерские: мебельные, обувные и т. д.»,— вспоминает Вадим Платонов. Именно в то время ему и пришла в голову идея заняться производством недорогих и качественных дверей.
По словам бизнесмена, первоначальная сумма, которую удалось набрать, была эквивалентна стоимости двухкомнатной квартиры в Челябинске. «Кредитов не было в принципе. В 90-е гг. годовая инфляция составляла 140-150%. Хотя банки вроде бы давали краткосрочные деньги, но для абсолютно спекулятивных операций: привезти что-то из-за границы и быстро продать в России с наценкой в два-три раза»,— говорит он.
Энтузиазма хватило не всем основателям компании. Г-н Платонов рассказывает, что первые годы «Краснодеревщика» разрушили представление о сказочной жизни: «Мы-то думали, сделаем производство, наймем управленцев, а сами будем пить сок где-нибудь на островах». Когда стало понятно, что бизнес требует постоянного присутствия, часть соучредителей вышла из компании.
Это не помешало развитию: «Краснодеревщик» во главе с Вадимом Платоновым начал понемногу раскручиваться. Процесс расширения проходил по стандартной схеме: покупали станки, нанимали работников, давали рекламу и т. д. Никаких революционных процессов не было, хотя, по сути, в то время любой бизнес для страны был революционным. До 1997г. компания работала исключительно только на местный челябинский рынок. Потом «Краснодеревщик» начал развивать дистрибуцию, кстати, первым в этой отрасли. Три года назад, согласно подсчетам компании, ее продукцией в России торговало более 630 точек. «Сейчас мы полагаем, что наше присутствие только увеличилось»,— замечает г-н Платонов.
«Краснодеревщик» модернизируется
Становление компании в том виде, в котором она существует сейчас, происходило в начале 2000-х гг. Доходы предприятия позволяли вкладываться в производственные линии и продолжать поиски новых рынков сбыта. Продукция компании с помощью партнеров в эти годы вышла в дальнее зарубежье— США, Израиль и т. д. «Но ненадолго, доставить продукцию из Челябинска до морского порта стоит дороже, чем от порта до Америки»,— объясняет Вадим Платонов. В это же время компания вошла в тройку крупнейших в России в своей отрасли. Стратегия, построенная на развитии технологии по европейскому принципу, начала приносить результаты: росло качество, а вместе с ним и количество выпускаемой продукции— по 20-25% в год. Однако кризис порушил все планы.
Зависимость производства от поставщиков, по словам г-на Платонова, не давала покоя с самого начала: «Мы часто обсуждали варианты развития сырьевого направления. И сегодня даже реализовали эту идею— запустили фанерную фабрику». К концу докризисных «нулевых» многие поставщики начали чрезвычайно задирать цены. Например, стоимость толстослойной фанеры повышалась практически каждые два месяца. «Просто поменять компонент было невозможно, это могло отразиться на качестве продукции, что абсолютно недопустимо для компании нашего уровня. Мы могли потерять имя, наработанное годами»,— говорит предприниматель.
На специализированной выставке в Ганновере немецкий коллега рассказал Вадиму Платонову о том, что в Италии продают фабрику по производству фанеры. Наследники после смерти хозяина не горели желанием заниматься предприятием, поэтому сделка была оформлена в короткие сроки, а цена снижена вдвое.
Однако приобретение актива ударило по бизнесу— запуск пришелся как раз на начало кризиса. Под оборудование было построено здание, получена земля, решены многочисленные организационные проблемы. Средний срок ввода фанерного комбината в строй составляет четыре года. Окупаемость— порядка десяти лет. «Сейчас завод работает, но он далек от проектных мощностей»,— расстроен г-н Платонов. Средства для его завершения съел кризис, и проект завис практически на два года. Только нынешней весной удалось получить инвестиционный кредит у Сбербанка на закупку недостающего оборудования. С учетом сроков его изготовления и инсталляции полноценный запуск фабрики просматривается только в начале следующего года.
Не меньшим ударом для компании обернулось и стремление к модернизации основного производства. Проект самого современного в отрасли предприятия (рабочее название «Площадка № 5») был заказан итальянским специалистам. Весной 2008 г. он был завершен, и летом того же года были размещены заказы на изготовление оборудования. Срок его производства 8-10 месяцев. Таким образом, основные платежи по выкупу оборудования пришлись на весну 2009 г.— самый пик кризиса в отрасли.
«И вот здесь начинается самое интересное,— оживляется коммерсант.— Вы не поверите, но спроектировать завод в Италии дешевле, чем поставить на этом проекте штамп и нужную подпись в России».
Что такое национальная модернизация
«Чиновники заявляют о том, что мы должны слезть с «сырьевой иглы» и сделать упор на реальный сектор. Но все, что делается сейчас правительством, почему-то не доходит до несырьевого бизнеса. Поэтому у нас и нет сегодня своего производства большинства промышленных и бытовых товаров,— рассказывает г-н Платонов и перебирает все, что в данный момент окружает его в офисе: — Кружка нероссийская, сахарница нероссийская, сахар, кстати, тоже, мебель тоже не отечественного производителя, и компьютер, и одежда и т. д.». (Напомню, что офис очень простой.) В дверях, которые производит «Краснодеревщик», 54% сырья и компонентов закупаются за валюту, потому что в России их в принципе нет. «И никто не берется их делать. При этом спрос есть, и технологии не космические. Посредников, продающих европейские или азиатские клеи и лаки,— десятки, а наших производителей нет. Почему?»— спрашивает бизнесмен.
«Я не раз размышлял, почему кризис привел к тому, что два мои завода практически стоят, — продолжает он. — И сейчас понимаю: наверное, самый большой промах был в том, что я поверил риторике российского правительства о необходимости вкладываться в высокотехнологичное производство. Я, как идиот, повелся на эти россказни. Давайте вспомним: были ведь постановления, согласно которым высокотехнологичное оборудование не будет облагаться НДС— только покупайте, ввозите, работайте. По сути, тот же самый завод можно было купить в разы дешевле, но я купил именно роботизированные линии. Когда я ввозил оборудование в самый разгар кризиса, оказалось, что правительство все постановления отменило. И нам пришлось доплачивать. Тут мы встали перед выбором: либо платить зарплату работникам, либо расплатиться с таможней. Чтобы не умножать издержки, я выбрал второй вариант. Задержали зарплату, получили скачок социальной напряженности.
На этом «сюрпризы» не закончились. Новое оборудование требует максимально комфортных условий эксплуатации, что ведет к увеличению потребления энергии. И 1 января правительство нас ошарашило новым подарком— повышением тарифов на 28%, что сделало ее на 4% дороже, чем у наших коллег в Америке. При этом за перевозки мы тоже платим дороже, чем во многих других странах. Перевезти тонну груза по европейским железным дорогам было дешевле и раньше, повышение железнодорожного тарифа с января этого года на 11% еще более ухудшило наши конкурентные возможности».
«Никакая реальная модернизация нашему государству не нужна. Пытаться сделать в России современное производство просто опасно для бизнеса. Сегодня, как и в 90-е гг., лучше и безопаснее зарабатывать по схеме «купи-продай». Если есть тяга все же заниматься производством и приносить реальную пользу обществу, лучше это делать в других странах. Поясню, почему так думаю. Ситуация в «Краснодеревщике» и многих других компаниях, с руководителями которых я знаком лично, очень похожая. Кто вкладывался в развитие, тот имеет проблемы. «Чудеса техники» в основном простаивают, хотя спрос есть. Этот спрос удовлетворяют иностранные компании и те, кто игрой в модернизацию не баловался. Их продукция стоит дешевле! Может такое быть? В экономике, ориентированной на инновационный тип развития, — нет»,— резюмирует Вадим Платонов.
О коррупции
Встреча подходила к концу. На улице стемнело. И мы стали сравнивать эпохи Ельцина и Путина.
«Если раньше получить разрешение на строительство предприятия можно было за 2-3 месяца, то сегодня нужны годы. Как вы думаете, сколько раз можно подоить человека, имеющего дурь строить в России завод? Три года назад мне нужно было собрать 97 подписей под разрешительной документацией. При Ельцине было не больше 15 пунктов. Причем несведущий человек и десятой части всех проверяющих инстанций не назовет. Конечно, не все эти организации хотят «подарков», порядка 30 подписывают механически, как и положено. А вот остальные отрываются на всю катушку. И эти остальные как раз и появились в путинское время. За медведевское время количество необходимых подписей выросло еще на 14»,— рассуждает Вадим Платонов.
«Может ли рядовой гаишник остановить запуск предприятия, которое стоит 400 млн руб.? — продолжает он. — Автомобиль может остановить, пешехода может, а крупное предприятие? Оказывается, тоже может». В числе более чем сотни подписей, которые необходимо собрать для запуска предприятия, должна быть и подпись от ГИБДД. «Когда подходит очередь этой организации, ее сотрудник говорит: «Дорога, которая идет к вашему предприятию, не совсем отвечает стандартам. Стройте там развилку, расширяйте дорогу, асфальтируйте» Позвольте! Когда мы получали разрешение на строительство здания, нас обязали построить дорогу, и мы построили ее согласно техническим условиям. Но к моменту сдачи правила изменились или не изменились — нам это знать не дано, поскольку правила ведомственные. И получается, что мы все сделали по закону, но у этого гаишника право есть такое— не ставить подпись»,— с отчаянием рассказывает г-н Платонов. По его словам, ГИБДД нужна не просто дорога, а дорога, спроектированная в «правильной» фирме и построенная «правильной» фирмой. Иначе, как дает понять сотрудник органов, построенная дорога скорее всего принята не будет. Таким образом, кусок дороги стоимостью в полторы сотни тысяч обходится в полмиллиона.
Подытоживая, Вадим Платонов говорит, что, несмотря на все трудности, не сомневается в своей способности вывести компанию из кризиса. За последние шесть месяцев объемы производства и сбыта только растут. Но на вопрос «Не думаете ли о том, чтобы уехать из России?» бизнесмен отвечает неопределенно. «Сегодня в компании, которую я создал с нуля, работает почти 1000 человек. Я несу ответственность за их благополучие. Я, в конце концов, русский человек, почему я должен уезжать из страны? Хотя скажу так: если бы можно было начать все сначала, то, конечно, правильнее было бы уехать в начале 90-х гг. Ни один из моих знакомых, отправившихся делать бизнес на Запад, не сожалеет об этом. Я могу точно сказать не только за себя: желания дальше развиваться в России— нет. Ни одного завода в этой стране я больше не построю»,— заканчивает разговор г-н Платонов и вновь углубляется в бумаги на рабочем столе.
Источник: «Краснодеревщик»
Почему российским компаниям трудно конкурировать на мировом рынке
Источник: Вадим Платонов.
C Вадимом Платоновым об интервью мы договорились довольно быстро. Встречу назначили на 21.00 пятницы. Но в назначенное время беседа не состоялась, потому что продолжалось совещание топ-менеджеров. Выбегая в буквальном смысле из кабинета, г-н Платонов бросил: «Кризис, приходится вот так по вечерам засиживаться, искать новые алгоритмы на каждый день. Сейчас вот вводим новую систему автоматизации управления».
Личный кабинет Вадима Платонова ничем не напоминает кабинет главы компании с кредитным рейтингом Ru3A_3, с выручкой до $50 млн в год.
Тему разговора определили так: почему не развивается реальный сектор экономики в России.
«Я думаю, что беседа у нас будет долгой, поскольку у меня есть о чем рассказать,— говорит российский бизнесмен, аккуратно расставляя на столе две глубокие чашки с кофе, бутылку воды Perrier и пачку сигарет.— Не в плане пожаловаться, в замкнутой системе жаловаться некому, а скорее предостеречь, в первую очередь молодых людей, желающих послужить Отечеству на ниве развития инноваций. Этого не получится. Служить придется не государству, а лицам, действующим от его имени».
Г-н Платонов считает, что самые главные и переломные моменты в его бизнесе происходят именно сегодня. «Да, приходилось ходить и в бронежилете, и с рэкетом сталкивались, но это все было давно!»— замечает бизнесмен. Ведь все трудности перекрывал драйв создания нового. «В 1995 г., впервые побывав на современной итальянской фабрике, я подумал: «За державу обидно». И понял: мы можем и продукцию делать не хуже, и компанию создать, за которую не стыдно. И ощущения того времени были, что все это нужно, что мы все устали от серости и готовы не покладая рук трудиться, чтобы стать частью цивилизованного мира. Государство, понятное дело, помощи в реализации таких устремлений не обещало, но и не мешало»,— буднично, без особого пафоса вспоминает 90-е гг. Вадим Платонов.
«Что есть сейчас? В чем, собственно, переломность момента? Административная реформа из первого послания Путина Федеральному собранию должна была снизить вдвое число чиновников и сфер их контроля. Но это число выросло втрое. И сейчас чиновники так сильны, что их желания — это и есть желания государства, что бы мы при этом не слышали с «Первого канала»,— продолжает г-н Платонов и закуривает первую сигарету. — «За державу обидно!»— уже не движок. Делающие и начинающие делать бизнес люди сейчас очень быстро обнаруживают, что они лишь пища для определенного круга государственных лиц. Стоит ли в этих условиях начинать новые производства? Если есть амбиции и способности, конечно, стоит. Но в другой стране».
Бизнес Вадим Платонов действительно построил в лучших европейских традициях, с маленькой мастерской, без всякой шальной приватизации. «Краснодеревщик» сегодня— это бренд, под которым работает группа предприятий с тысячей сотрудников. «Мы с единомышленниками сложились и приобрели заброшенный овощной склад, с которого и началась история компании»,— рассказывает г-н Платонов. Конечно, не было никакого бизнес-образования, первые шаги делали интуитивно.
На дворе— начало 90-х гг. Колоссальный дефицит товаров на рынке. «И если с продуктами более или менее ситуация начала выправляться, после того как хлынул западный поток, то дефицит качественных недорогих промтоваров был очень серьезный. Тогда же и начали появляться первые производственные мастерские: мебельные, обувные и т. д.»,— вспоминает Вадим Платонов. Именно в то время ему и пришла в голову идея заняться производством недорогих и качественных дверей.
По словам бизнесмена, первоначальная сумма, которую удалось набрать, была эквивалентна стоимости двухкомнатной квартиры в Челябинске. «Кредитов не было в принципе. В 90-е гг. годовая инфляция составляла 140-150%. Хотя банки вроде бы давали краткосрочные деньги, но для абсолютно спекулятивных операций: привезти что-то из-за границы и быстро продать в России с наценкой в два-три раза»,— говорит он.
Энтузиазма хватило не всем основателям компании. Г-н Платонов рассказывает, что первые годы «Краснодеревщика» разрушили представление о сказочной жизни: «Мы-то думали, сделаем производство, наймем управленцев, а сами будем пить сок где-нибудь на островах». Когда стало понятно, что бизнес требует постоянного присутствия, часть соучредителей вышла из компании.
Это не помешало развитию: «Краснодеревщик» во главе с Вадимом Платоновым начал понемногу раскручиваться. Процесс расширения проходил по стандартной схеме: покупали станки, нанимали работников, давали рекламу и т. д. Никаких революционных процессов не было, хотя, по сути, в то время любой бизнес для страны был революционным. До 1997г. компания работала исключительно только на местный челябинский рынок. Потом «Краснодеревщик» начал развивать дистрибуцию, кстати, первым в этой отрасли. Три года назад, согласно подсчетам компании, ее продукцией в России торговало более 630 точек. «Сейчас мы полагаем, что наше присутствие только увеличилось»,— замечает г-н Платонов.
«Краснодеревщик» модернизируется
Становление компании в том виде, в котором она существует сейчас, происходило в начале 2000-х гг. Доходы предприятия позволяли вкладываться в производственные линии и продолжать поиски новых рынков сбыта. Продукция компании с помощью партнеров в эти годы вышла в дальнее зарубежье— США, Израиль и т. д. «Но ненадолго, доставить продукцию из Челябинска до морского порта стоит дороже, чем от порта до Америки»,— объясняет Вадим Платонов. В это же время компания вошла в тройку крупнейших в России в своей отрасли. Стратегия, построенная на развитии технологии по европейскому принципу, начала приносить результаты: росло качество, а вместе с ним и количество выпускаемой продукции— по 20-25% в год. Однако кризис порушил все планы.
Зависимость производства от поставщиков, по словам г-на Платонова, не давала покоя с самого начала: «Мы часто обсуждали варианты развития сырьевого направления. И сегодня даже реализовали эту идею— запустили фанерную фабрику». К концу докризисных «нулевых» многие поставщики начали чрезвычайно задирать цены. Например, стоимость толстослойной фанеры повышалась практически каждые два месяца. «Просто поменять компонент было невозможно, это могло отразиться на качестве продукции, что абсолютно недопустимо для компании нашего уровня. Мы могли потерять имя, наработанное годами»,— говорит предприниматель.
На специализированной выставке в Ганновере немецкий коллега рассказал Вадиму Платонову о том, что в Италии продают фабрику по производству фанеры. Наследники после смерти хозяина не горели желанием заниматься предприятием, поэтому сделка была оформлена в короткие сроки, а цена снижена вдвое.
Однако приобретение актива ударило по бизнесу— запуск пришелся как раз на начало кризиса. Под оборудование было построено здание, получена земля, решены многочисленные организационные проблемы. Средний срок ввода фанерного комбината в строй составляет четыре года. Окупаемость— порядка десяти лет. «Сейчас завод работает, но он далек от проектных мощностей»,— расстроен г-н Платонов. Средства для его завершения съел кризис, и проект завис практически на два года. Только нынешней весной удалось получить инвестиционный кредит у Сбербанка на закупку недостающего оборудования. С учетом сроков его изготовления и инсталляции полноценный запуск фабрики просматривается только в начале следующего года.
Не меньшим ударом для компании обернулось и стремление к модернизации основного производства. Проект самого современного в отрасли предприятия (рабочее название «Площадка № 5») был заказан итальянским специалистам. Весной 2008 г. он был завершен, и летом того же года были размещены заказы на изготовление оборудования. Срок его производства 8-10 месяцев. Таким образом, основные платежи по выкупу оборудования пришлись на весну 2009 г.— самый пик кризиса в отрасли.
«И вот здесь начинается самое интересное,— оживляется коммерсант.— Вы не поверите, но спроектировать завод в Италии дешевле, чем поставить на этом проекте штамп и нужную подпись в России».
Что такое национальная модернизация
«Чиновники заявляют о том, что мы должны слезть с «сырьевой иглы» и сделать упор на реальный сектор. Но все, что делается сейчас правительством, почему-то не доходит до несырьевого бизнеса. Поэтому у нас и нет сегодня своего производства большинства промышленных и бытовых товаров,— рассказывает г-н Платонов и перебирает все, что в данный момент окружает его в офисе: — Кружка нероссийская, сахарница нероссийская, сахар, кстати, тоже, мебель тоже не отечественного производителя, и компьютер, и одежда и т. д.». (Напомню, что офис очень простой.) В дверях, которые производит «Краснодеревщик», 54% сырья и компонентов закупаются за валюту, потому что в России их в принципе нет. «И никто не берется их делать. При этом спрос есть, и технологии не космические. Посредников, продающих европейские или азиатские клеи и лаки,— десятки, а наших производителей нет. Почему?»— спрашивает бизнесмен.
«Я не раз размышлял, почему кризис привел к тому, что два мои завода практически стоят, — продолжает он. — И сейчас понимаю: наверное, самый большой промах был в том, что я поверил риторике российского правительства о необходимости вкладываться в высокотехнологичное производство. Я, как идиот, повелся на эти россказни. Давайте вспомним: были ведь постановления, согласно которым высокотехнологичное оборудование не будет облагаться НДС— только покупайте, ввозите, работайте. По сути, тот же самый завод можно было купить в разы дешевле, но я купил именно роботизированные линии. Когда я ввозил оборудование в самый разгар кризиса, оказалось, что правительство все постановления отменило. И нам пришлось доплачивать. Тут мы встали перед выбором: либо платить зарплату работникам, либо расплатиться с таможней. Чтобы не умножать издержки, я выбрал второй вариант. Задержали зарплату, получили скачок социальной напряженности.
На этом «сюрпризы» не закончились. Новое оборудование требует максимально комфортных условий эксплуатации, что ведет к увеличению потребления энергии. И 1 января правительство нас ошарашило новым подарком— повышением тарифов на 28%, что сделало ее на 4% дороже, чем у наших коллег в Америке. При этом за перевозки мы тоже платим дороже, чем во многих других странах. Перевезти тонну груза по европейским железным дорогам было дешевле и раньше, повышение железнодорожного тарифа с января этого года на 11% еще более ухудшило наши конкурентные возможности».
«Никакая реальная модернизация нашему государству не нужна. Пытаться сделать в России современное производство просто опасно для бизнеса. Сегодня, как и в 90-е гг., лучше и безопаснее зарабатывать по схеме «купи-продай». Если есть тяга все же заниматься производством и приносить реальную пользу обществу, лучше это делать в других странах. Поясню, почему так думаю. Ситуация в «Краснодеревщике» и многих других компаниях, с руководителями которых я знаком лично, очень похожая. Кто вкладывался в развитие, тот имеет проблемы. «Чудеса техники» в основном простаивают, хотя спрос есть. Этот спрос удовлетворяют иностранные компании и те, кто игрой в модернизацию не баловался. Их продукция стоит дешевле! Может такое быть? В экономике, ориентированной на инновационный тип развития, — нет»,— резюмирует Вадим Платонов.
О коррупции
Встреча подходила к концу. На улице стемнело. И мы стали сравнивать эпохи Ельцина и Путина.
«Если раньше получить разрешение на строительство предприятия можно было за 2-3 месяца, то сегодня нужны годы. Как вы думаете, сколько раз можно подоить человека, имеющего дурь строить в России завод? Три года назад мне нужно было собрать 97 подписей под разрешительной документацией. При Ельцине было не больше 15 пунктов. Причем несведущий человек и десятой части всех проверяющих инстанций не назовет. Конечно, не все эти организации хотят «подарков», порядка 30 подписывают механически, как и положено. А вот остальные отрываются на всю катушку. И эти остальные как раз и появились в путинское время. За медведевское время количество необходимых подписей выросло еще на 14»,— рассуждает Вадим Платонов.
«Может ли рядовой гаишник остановить запуск предприятия, которое стоит 400 млн руб.? — продолжает он. — Автомобиль может остановить, пешехода может, а крупное предприятие? Оказывается, тоже может». В числе более чем сотни подписей, которые необходимо собрать для запуска предприятия, должна быть и подпись от ГИБДД. «Когда подходит очередь этой организации, ее сотрудник говорит: «Дорога, которая идет к вашему предприятию, не совсем отвечает стандартам. Стройте там развилку, расширяйте дорогу, асфальтируйте» Позвольте! Когда мы получали разрешение на строительство здания, нас обязали построить дорогу, и мы построили ее согласно техническим условиям. Но к моменту сдачи правила изменились или не изменились — нам это знать не дано, поскольку правила ведомственные. И получается, что мы все сделали по закону, но у этого гаишника право есть такое— не ставить подпись»,— с отчаянием рассказывает г-н Платонов. По его словам, ГИБДД нужна не просто дорога, а дорога, спроектированная в «правильной» фирме и построенная «правильной» фирмой. Иначе, как дает понять сотрудник органов, построенная дорога скорее всего принята не будет. Таким образом, кусок дороги стоимостью в полторы сотни тысяч обходится в полмиллиона.
Подытоживая, Вадим Платонов говорит, что, несмотря на все трудности, не сомневается в своей способности вывести компанию из кризиса. За последние шесть месяцев объемы производства и сбыта только растут. Но на вопрос «Не думаете ли о том, чтобы уехать из России?» бизнесмен отвечает неопределенно. «Сегодня в компании, которую я создал с нуля, работает почти 1000 человек. Я несу ответственность за их благополучие. Я, в конце концов, русский человек, почему я должен уезжать из страны? Хотя скажу так: если бы можно было начать все сначала, то, конечно, правильнее было бы уехать в начале 90-х гг. Ни один из моих знакомых, отправившихся делать бизнес на Запад, не сожалеет об этом. Я могу точно сказать не только за себя: желания дальше развиваться в России— нет. Ни одного завода в этой стране я больше не построю»,— заканчивает разговор г-н Платонов и вновь углубляется в бумаги на рабочем столе.
Компания «Краснодеревщик»
| 1993 г. |
| год основания в Челябинске |
| 4 завода |
| входят в группу «Краснодеревщик» |
| 1,2 млрд руб. |
| оборот компании за 2009 г. |
| 930 чел. |
| штат сотрудников |
Источник: «Краснодеревщик»
Почему российским компаниям трудно конкурировать на мировом рынке
| 1 |
| Древесина на корню и пиломатериалы |
| дешевле, чем в Европе, но дороже, чем в Америке и Азии |
| 2 |
| Электроэнергия |
| на 23% дешевле, чем в Европе, но на 4% дороже, чем в Америке |
| 3 |
| Перевозка 1 т/км |
| пока дешевле, чем в Европе, но приблизительно на 4-6% дороже, чем в Америке, и на 15-20% дороже, чем в Азии |
| 4 |
| Газ |
| пока дешевле, чем в Европе и Америке (незначительно), но климатические факторы вынуждают потреблять его при прочих равных условиях на 40-60% больше |
| 5 |
| Продукция нефтехимии |
| поскольку в России не производится, то импортируется с обязательной уплатой таможенной пошлины 10-25% |
Источник: Вадим Платонов.