Валерий Поляков: «Удовлетворение мелких физиологических потребностей в еде и зарплате — это не мотивация»

С Валерия Полякова начался рекрутмент в постперестроечной России. Он — создатель кадрового объединения «Метрополис». Ассоциация менеджеров России ежегодно включает Валерия Полякова в рейтинг «1000 самых профессиональных менеджеров России». В интервью «ДК» г-н Поляков объяснил, что, по его мнению, должен знать успешный руководитель о трех «китах» управления людьми: подборе, развитии и мотивации персонала.

 

 Какого сотрудника можно считать подходящим

 Почему каждый работник компании нуждается в управлении своей карьерой

 Чем руководители часто демотивируют персонал

 

досье

 

Валерий Поляков

Президент кадрового объединения «Метрополис», включающего 53 агентства в России и странах СНГ. Автор медиакурса дистанционного обучения «Технологии подбора и найма персонала». Визит-тренер Центра «Бизнес-Образование» (ЦБО).

Образование:

МГУ им. Ломоносова, экономист-математик, кандидат экономических наук.

Карьера: с 1968 г. — на научной работе в организациях оборонной промышленности;

в 1988 г. возглавлял кооператив, оказывавший консалтинговые услуги;

в 1989 г. был руководителем первой в СССР фирмы по подбору персонала — Московского кадрового центра;

с 1991 г . — президент и владелец кадрового объединения «Метрополис».

Достижения: автор книг «Технология карьеры», «Как получить хорошую работу в новой России», «Услуги по подбору персонала в России».

 

В последние годы, активно занимаясь консалтингом, разрабатывая образовательные программы, Валерий Поляков концентрируется на ключевых проблемах российского менеджмента. Главная из них, считает он, по-прежнему ощутимое влияние советских авторитарных норм руководства. Валерий Поляков настаивает на том, что российские руководители не создали целостных систем кадрового менеджмента на своих предприятиях. По­этому много внимания г-н Поляков уделяет систематизации всего процесса управления персоналом — от заполнения вакансий и до изменения мотивационных программ сотрудников в зависимости от этапа жизненного цикла бизнеса.

Сотрудник должен мочь и хотеть

Давайте начнем по порядку — с первого «кита». Как выстроить работу по подбору персонала так, чтобы она была максимально эффективна?

 

— Работа с персоналом должна начинаться с ответа на вопрос, какими качествами должен обладать кандидат, чтобы вы могли без сомнений взять его на работу. Причем это касается не только состоявшихся, квалифицированных специалистов, но и молодых рядовых сотрудников, людей на стартовой должности. Если вы хотите растить профессионалов внутри компании, то должны четко понимать, кого можно брать, как найти сотрудника, который будет успешно развиваться.

Самый современный и эффективный подход к подбору персонала — ситуационное интервью по компетенциям. Слова заграничные, не очень понятные. Я объясню, что имеется в виду.

Почему «по компетенциям»? Потому что тот руководитель, или тот менеджер по персоналу, или тот рекрутер из кадрового агентства, который начинает беседу с кандидатом, станет делать это намного целенаправленнее и эффективнее, если перед ним будет лежать список, включающий приблизительно 15 компетенций. То есть у него на руках должен быть перечень очень значимых профессиональных или личных качеств, определяющих способность человека успешно справляться с работой.

 

Но разве можно составить универсальный список компетенций, который устраивал бы руководителей самых различных организаций?

 

— Конечно нельзя! Никакого стандартного перечня компетенций и нет. Список составляет тот, кто проводит собеседование, в соответствии с потребностями компании. Но есть общая канва — четыре основных качества, которыми должен обладать успешный работник. Первое: он должен быть в состоянии справиться с той работой, которая будет ему поручена. Он обладает достаточным уровнем профессионализма, знаниями, опытом, здоровьем, чтобы с рабочими задачами справляться. Он может.

Но этого мало. Типичная ошибка многих руководителей: они ищут, допустим, зама главного бухгалтера. Видят: кандидат хороший, опыт подходящий — бухучет и законодательство знает. Годится. Берем!

Это неверный подход. Приведу пример правильной тактики собеседования. На одном из моих семинаров была женщина — как раз заместитель главного бухгалтера. Она мне сказала: «Я когда нанималась на работу, со мной полчаса проводили собеседование. И, помимо бухгалтерских вопросов, чем только не интересовались — увлечениями, моими жизненными целями, идеалами. Я тогда, честно говоря, ушла с собеседования обиженной. Я же пришла сюда работать! Вот и проверяйте, умею я работать или нет! Зачем с меня спрашивают все остальное? И только сегодня я поняла, что все это не зря, что все это правильно». Действительно, кроме того, может или нет человек справиться с работой, кроме его профессионализма, необходимо учитывать еще, какую позицию в фирме он хочет занять. Хочет ли он делать именно эту работу, именно в этой компании и на тех условиях, которые вы ему предлагаете. Или, может быть, у него простая ситуация: остался без работы. Месяц помыкался. Ничего не нашел. И пришел к вам: за неимением гербовой, попишем на простой. Пока. Может такое быть? Может. Задержится ли такой работник в компании? Вряд ли.

То есть мы должны понять сами, не спрашивая человека напрямую: «Тебе нравится эта работа?» Ведь его ответ «да» — это формальное согласие. Но на самом деле он может стремиться к чему-то принципиально иному, нежели та работа, которую мы ему предлагаем. Мы должны выяснить: что им двигало до сих пор, что им движет сейчас, какие свои потребности, помимо зарплаты и записи в трудовой книжке, он хочет удовлетворить через исполнение профессиональных обязанностей. Мы должны четко представлять систему его мотивов и ценностей. Тогда мы не ошибемся. Возьмем человека, который может и хочет.

Думаете, этого достаточно? Нет.

Есть еще третий критерий. Нам подходит тот человек, которым мы сможем нормально управлять. Например, потенциальный работник не восприимчив к критике. Ему говоришь, что он не смог справиться со своими обязанностями. А он отвечает: «Нет. Это не я виноват. Это Петров из финансового отдела. Он мне дал неправильную информацию. А я при чем? Он виноват — его и наказывайте». Несамокритичен. Может ли такой человек развиваться?

То есть нам нужен человек управляемый и совместимый, способный вписаться в структуру организации, который будет соответствовать принятым в коллективе нормам коммуникации.

Думаете, все? Нет. Есть еще четвертый критерий. Нужен человек, который безопасен для компании. Он не будет воровать. Он не подвержен пьянству. Когда он уволится, он не утащит с собой базу данных.

И чтобы человека по этим критериям оценить, необходимо эти четыре комплексных компетенции знать и понимать. Если мы по всем четырем пунктам получаем положительный ответ, значит, кандидат нас устраивает максимально. Значит, это тот человек, который нам нужен. Если из четырех базовых вопросов мы имеем хотя бы один отрицательный ответ — все. Надо браковать.

 

Как исключить возможность обмана со стороны кандидата?

 

— Следует эти четыре базовых требования разделить на более детальные, узкие составляющие. Основной способ «снятия информации» с кандидата — разбор конкретных ситуаций. Вот почему «ситуационный» метод.

Допустим, мы ищем начальника отдела маркетинга. Одна из его задач — организовывать участие компании в выставках. Я ему говорю: «Вам приходилось проводить выставки?» Предположим, я получил положительный ответ. Теперь я должен попросить кандидата рассказать о случае из его рабочей практики. Я выбираю конкретный пример и выясняю, что, как, преодолевая какие трудности, в чем заключался его личный вклад, каков был результат. И так далее. Я не вообще его спрашиваю, а на примере конкретной ситуации.

А для проверки этой информации можно использовать проективные вопросы. Они в рамках интервью с кандидатом будут играть роль встроенного детектора лжи.

Компания должна заботиться о развитии сотрудника

После того как специалист из разряда кандидатов на должность переходит в разряд штатных сотрудников, его начинают «использовать по назначению» — ставить перед ним задачи, контролируя их выполнение. Если сотрудник квалифицирован и способен дать компании все, что ей от него требуется, — чего еще желать? Валерий Поляков считает такой подход неправильным и сравнивает его с собирательством и охотой — исторически первыми формами хозяйствования. По словам г-на Полякова, топ-менеджеры в этом случае руководствуются теми же принципами, что и далекие предки человека.

 

— Что в природе уже было, что уже выросло само, то и брали. Во многом сейчас комплектование персонала компании строится по тому же принципу: что в других компаниях выросло, нужно найти и взять. Путь, конечно, возможный. Но в контексте современных норм управления персоналом он явно недостаточен.

Принять на работу человека лучше на стартовой должности и растить внутри организации. То есть необходимо строить систему развития и обучения персонала в организации. Для этого следует проводить «инвентаризацию», оценку персонала, управлять карьерой, учить и т. д. А это уже, если продолжать нашу метафору, животноводство и земледелие. Более высокая ступень хозяйствования.

И, пожалуй, самое важное здесь — понимать, кого надо развивать, а кого нет. Вопрос тут в том, как посчитать свой человеческий капитал не просто по головам, а с учетом его качества. Кто главные добытчики? Какие у них интересы, к чему они стремятся? Какую карьеру внутри компании им нужно «нарисовать», чтобы они не ушли? Кто аутсайдеры, балласт для фирмы?

Как на эти вопросы можно ответить? Возможно ли это в принципе?

 

— Здесь необходимы методы оценки работающего персонала. Их множество. Но самый интересный, как мне кажется, — это метод Assessment Center. Человека пропускают через серию всевозможных испытаний: деловых игр, упражнений, письменных тестов, дискуссий. Результаты отслеживаются. Человека помещают в ситуацию действия. Потом смотрят, как он ведет себя в этой ситуации действия. Это сложно, это хлопотно, это довольно дорого. Но информация очень надежная.

Всякое руководство подчиненными — это сплошная мотивация

Третья составляющая системы управления кадрами Валерия Полякова — мотивация персонала. О ней сейчас не говорит только ленивый. Страшного информационного голода, связанного с этим аспектом руководства, у российских топ-менеджеров нет. На эту тему написано множество книг, разработана масса семинаров и учебных курсов.

Однако, как убежден г-н Поляков, в поле зрения руководителей нередко не попадает один очень важный аспект мотивации — модель поведения самого начальника. А способ коммуникации с подчиненными и имидж руководителя в целом, по мнению Валерия Полякова, может быть сильным мотиватором, а может стать и мощным демотиватором.

 

— Каждый день непосредственный руководитель мотивирует своих сотрудников: когда он планирует работу, когда он дает задания, когда он хвалит, одобряет, поощряет, когда критикует и наказывает. Стиль руководства в этом смысле имеет огромное значение. По большому счету всякое руководство подчиненными — это сплошная мотивация.

Если я подчиненному даю план, я должен сделать так, чтобы ему захотелось этот план выполнять? Конечно! Значит, я не просто должен вручить ему конверт с планом, действуя по схеме «я — начальник, ты — дурак». Я должен выполнить целый ряд действий, которые помогут сотруднику почувствовать, что работа, которую он делает, вольется во что-то большее, что от его работы многое зависит.

Мотивация должна проводиться не только через мелкие физиологические потребности — еду, питье, зарплату. Не только через ощущение безопасности — формирование имиджа стабильной компании. Мотивация должна быть нацелена и на высокие потребности: желание быть частью группы, необходимость в уважении и признании.

Это то, что сегодня сплошь и рядом упускается. Вот если бы я был директором крупного предприятия, я бы ставил перед службой управления персоналом конкретные задачи по развитию мотивации. Во многом эти задачи совпадали бы с теми, которые обычно формулируют руководители. Они требуют, чтобы соответствующие подразделения разработали положения о мотивации, о компенсационном пакете, об оплате и стимулировании труда. Но я бы сказал: «А кроме этого, пожалуйста, научите всех руководителей подразделений, как работать с подчиненными, как руководить подчиненными, чтобы это руководство было мотивирующим».

Можно приводить разные примеры такого руководства. Один из них я почерпнул в книжке. Американец оказался на представлении, которое во Флориде делали дрессированные косатки. Косатка — это кит длиной до 10 м . Зубастый. Опасный даже для акулы. И вот эти монстры глубин выделывали всякие трюки. Возникает вопрос: можно ли, когда дрессируешь косатку, ее наказывать? Опасно. Плохо может кончиться. Как же на нее воздействовать? Позитивными мотиваторами. И ничего. Оказывается, «пряника» достаточно. Косатки исполняют волю дрессировщика.

А наши подчиненные сплошь и рядом разнос получают, а одобрение — нет. И если говорить о совершенствовании текущего стиля работы с подчиненными, остается колоссальный резерв, который и заключен в использовании «пряника».

Составляющие эффективной мотивации сотрудников на разных структурных уровнях фирмы меняются?

 

— Они не только на разных уровнях меняются. Мотивация должна быть уникальной для каждого сотрудника. Даже в одном отделе на одной должности у двух специалистов могут быть совершенно отличные друг от друга системы мотивов. Один пришел на пост менеджера по продажам, спит и видит, как он станет через год супервайзером, а еще через три года — начальником отдела продаж. Если не здесь, то в другой организации. У него доминирует мотив вертикальной карьеры. Другой пришел вместе с ним в этот же отдел на ту же должность. Но он рассуждает совсем по-другому: «Зачем мне нужны эти подчиненные? Чтобы у меня голова за них болела? Мне дают возможность зарабатывать, я и заработаю! Я умею продавать».

Поэтому если ты управляешь людьми, то управлять следует с учетом того, каков их внутренний мир. У каждого сотрудника — свои кнопки. Необходимо четко понимать, где эта кнопка, и в нужные моменты на нее давить.

 

Но универсальные мотиваторы все-таки существуют?

 

— Да. Допустим, корпоративная культура — мощнейший инструмент мотивации.

Корпоративная культура — это нечто, что заставляет людей, даже если их формально никто и не контролирует, делать все, как надо. Я читал об одном эксперименте, который якобы проводили зоопсихологи. В вольер поместили пять обезьян. Посередине вольера был расположен столб, на который обезьяна может легко вскарабкаться. Наверху столба — гроздь бананов. Обезьяны бананы любят. Но как только первая обезьяна полезла за бананом, ее и всех остальных окатили из шланга ледяной водой. Сами понимаете, обезьянам ледяная вода пришлась не по душе. Была еще одна попытка добраться до лакомства — еще раз окатили. В итоге они сидят и на столб не лезут. Далее, убрали одну мокрую обезьяну, вместо нее поместили в вольер новую — сухую. Мокрые сидят. А что делает сухая? Лезет. Что делают четыре мокрых, которые знают, чем поступок сухой чреват для всех собравшихся? Хватают ее и стаскивают. После этого еще одну мокрую убрали, сухую поместили. Новенькая полезла. Остальные четыре ее активно стаскивают. Причем та, которая попала раньше, но которую ни разу не обливали, старается не меньше других. А, говорят, даже больше. В итоге в вольере оказываются пять обезьян. Все — сухие. Ни одну из них ледяной водой не окатывали. Голодные. Есть хочется. Гроздь бананов висит. Но они не лезут. Почему? Здесь так принято! По сути, в рамках вольера была сформирована корпоративная культура.

Она может возникнуть по-разному: благодаря кнуту или прянику.

Приведу пример «мягкого» метода создания корпоративной культуры. Сотрудники компании «Метрополис», которая мне принадлежит, вместе со мной выехали в 1992 г . на два дня в Звенигород. И два дня напряженно трудились. Разбились на группы и формулировали общие принципы работы компании. В итоге приняли документ на две страницы: 10 статей с подпунктами. Все расписались и решили, что в нашу организацию сможет вписаться только тот, кто разделяет эти принципы.

Два года назад я посмотрел и увидел, что из тех, кто работал в компании в 1992-м, кроме меня, никого не осталось. Все — новенькие. И никто из них не видел «звенигородскую декларацию». Но когда я этот документ прочитал и сравнил его положения с тем, что делается в нашем агентстве, оказалось, что фирма живет по всем тем писаным принципам, которые люди даже не читали и не видели. Почему? Приходит новый сотрудник и понимает, как здесь принято. А принято так, как было записано в 1992 г .! А записано было так, как я хотел.

Корпоративная культура — продолжение личности руководителя. Если руководитель любит стукачество, значит, будут стучать. Другое дело, что при неграмотном менеджменте корреспондирование личных качеств того, кто стоит на высшей ступени иерархии в компании, может происходить с искажением. У нас прошло все идеально. Я тоже подписался под этой декларацией. Меня все на 100% устраивало.

 

Предположим, руководитель сформулировал для себя, какой должна быть корпоративная культура в его компании. Как ему привить эти нормы поведения сотрудникам?

 

— Сначала эти нормы необходимо декларировать — довести до каждого сотрудника. Затем, когда люди действуют в соответствии с корпоративной культурой, это следует пиарить — поощрять публично и активно. Когда поступки сотрудника идут вразрез с декларированной культурой, это нужно немедленно пресекать через наказание. Причем необходимо не просто «пожурить», а именно наказать: «Ты принял от клиента в качестве подарка бутылку коньяка, а по кодексу не положено! Пиши заявление по собственному желанию!» А все сотрудники по «сарафанному радио» мгновенно должны узнать, что «Петрова-то в два дня уволили за бутылку коньяка». Вот и все. Кнут и пряник.

 

Иногда складывается ощущение, что собственники фирмы и топ-менеджеры стремятся с помощью корпоративной культуры сэкономить, заменяя ею материальную мотивацию сотрудников. Вам так не кажется?

 

— Все-таки корпоративная культура — это нормы поведения в компании, писаные и неписаные, определяющие действия сотрудника. Как нормы поведения могут заменять материальное вознаграждение, я не понимаю.

Более того, она всегда есть. В любой корпорации, в любом сообществе есть своя культура. Если у вас во дворе сидит компания алкашей, курит, матерится и глушит водку, знайте: у них тоже есть своя корпоративная культура. Просто сплошь и рядом эта культура не описана, не выявлена — но она существует.

Корпоративная культура для работника — не только благо. Ведь она включает как права, так и обязанности. Потому никак не может заменять денежные компенсации.

 

детали

Три «кита» Валерия Полякова

Управление персоналом

Подбор

персонала

«Главные критерии оценки кандидатов: может, хочет, управляем и безопасен».

Развитие

кадров

«Главное — понимать, кого надо развивать, а кого

не надо».

Мотивация

сотрудников

«По большому счету всякое руководство — это сплошная мотивация».

 

 

 

Текст: Дмитрий Шлыков. dk@apress.ru

ПОДПИСЬ:

Мы должны понять сами, подходит ли человек компании, не спрашивая его напрямую. Ответ «да» — это формальное согласие. На самом деле он может стремиться к чему-то принципиально иному, нежели та работа, что мы ему предлагаем.