Вам что было сложно менять?

В Японии распространение западных методов ведения бизнеса привело к депрессии у менеджеров, сообщает Институт психического здоровья Японии. Акцент на индивидуальных показателях чужд для структуры японских корпораций, основанной на старшинстве. Екатеринбургские предприниматели не вводят в своих фирмах новшества, идущие вразрез с менталитетом сотрудников, но это не избавляет их от недовольства со стороны персонала.

Леонид Брезгин - генеральный директор концертной фирмы «Праздник всем»

Принцип начисления зар­платы. Раньше она зависела от оборота компании, сейчас мы переходим на систему расчета зарплаты от прибыли предприятия. Старая схема просуществовала около десяти лет. Было достаточно сложно объяснить сотрудникам, почему пора ее менять. Новшества обеспечат экономию где-то в 10-15% за счет более рационального использования финансовых ресурсов. Смена системы начисления зарплаты по­влечет за собой кадровые перестановки, это тоже будет непросто, но, думаю, даст положительный эффект.

Игорь Теущаков - директор ассоциации «Налоги России»

Было сложно делегировать полномочия — одни люди смогли справиться с новыми обязанностями, другие их «не переварили». Мы несколько раз меняли систему оплаты труда. Последние нововведения были связаны с увеличением премиальной части зар­платы. Выяснилось, что никто из наших сотрудников не пользуется соцпакетом в полном объеме. Мы его урезали, одновременно увеличив размеры премий. Естественно, какими-то отмененными благами соцпакета сотрудники активно пользовались — и переменами были недовольны.

Павел Здравомыслов - директор по маркетингу компании «Бизнес-Архитектура»

Внедрение системы контроля за качеством телефонных переговоров сопровождалось сопротивлением сотрудников. Мы пытались его преодолеть — разработали мотивационную программу, учили персонал. Когда по итогам контрольных проверок обнаружили, что операторы допускают одинаковые ошибки, штрафовать никого не стали, просто еще раз провели обучение. Главное, до людей нужно было донести, что мы стремимся не уменьшить их зарплату, а увеличить объем продаж за счет повышения качества услуг.

Алексей Голдобин - директор компании «ТНК-Групп»

В прошлом году мы меняли систему мотивации в отделах по работе с клиентами. Выделили приоритетные показатели, на основе которых стали начислять зарплату. Изменения были нацелены на то, чтобы сотрудники работали в нужном, определенном стратегией направлении. Естественно, к любым новшествам персонал относится настороженно, особенно если изменения касаются оплаты труда. Но в результате все привыкли: люди получили возможность зарабатывать больше.

Николай Черепанов - коммерческий директор компании «Инсис»

Было непросто переводить наш игровой сервер из разряда коммерческих проектов в имиджевый. Когда мы его запускали, рассчитывали, что он быстро окупится. Время шло, но «выхлопа» не было. Начали анализировать и поняли: чтобы он стал прибыльным, в него нужно вложить в 10 раз больше, чем мы запланировали. В результате пользование игровым сервером для наших абонентов мы сделали бесплатным — в качестве бонуса. Для проекта нам пришлось менять принцип финансирования, кадровую политику.

Сергей Черкасов- генеральный директор ОБ «Сатурн»

Сейчас мы приводим нашу компанию в соответствие со стандартами ведения охранного бизнеса, разработанными известными московскими предприятиями. Естественно, в процессе внедрения новой системы управления, стандартизации всех бизнес-процессов мы сталкиваемся со сложностями, в частности с сопротивлением со стороны персонала. Например, сотрудники не совсем понимают, зачем в фирме создается отдел продаж. Приходится их убеждать в необходимости активного продвижения наших услуг на рынке.

Евгений Новоселов - директор группы компаний «Новосел»

Сложности возникают при любых кадровых перестановках. Открытие каждого нашего филиала сопряжено с поиском руководителя. Как правило, мы выбираем директора из числа собственных менеджеров. Соответственно необходимо не ошибиться с выбором и повысить нужного человека, и кроме того, проследить, чтобы вакансии грамотно закрывались, процесс передачи полномочий и обязанностей протекал нормально. Со второй составляющей проблем у нас не возникало. Опыт подбора не того менеджера был, в результате человек уволился.