В погоне за успехом проекта легко погрязнуть в грехе микроменеджмента. Контролировать каждый шаг и бросаться на помощь тогда, когда это не требуется — недальновидно. Так вы бесите и губите команду.
Быть микроменеджером не очень приятно. Проблема в том, что разглядеть в себе его признаки не так то просто. Пять признаков такого поведения описывает основатель Know Your Company Клэр Лью.
Во-первых, он советует обратиться к подчиненному, который говорит вам правду в лицо (если такой есть). Когда специалисты Know Your Company спросили 606 сотрудников из 61 компании: «Чувствуете ли вы, что вас слишком контролируют?», 12% ответили «Да».
Подчиненные, однако, могут и не признаться, ведь сказать боссу, что он микроменеджер — это все равно что ударить его по лицу. Поэтому стоит поискать признаки не самого хорошего поведения самостоятельно.
1. Вы регулярно спрашиваете: «Все ли тут в порядке?» до срока окончания проекта
Время идет, а вы не в курсе, как продвигается проект. Не опаздываете ли? Нет ли серьезных проблем? Чтобы узнать, как идут дела, вы начинаете задавать вопросы: «Какие новости?» или «Все ли тут в порядке?».
Вам эти вопросы кажутся безобидными, но для подчиненных это убийственно. Вы не даете им шанс показать, что они вполне в силах справиться с задачей. Вы бесцеремонно вмешиваетесь в процесс и просите отчитаться только для того, чтобы себя успокоить. Лучше заранее попросите коллег отчитываться о том, как продвигаются дела. Это лучше, чем заходить и спрашивать «Все ли нормально?», когда вам вздумается.
2. Вы ловите себя на фразах «Я бы сделал вот так» до того, как у вас об этом спросят
Вы хотите быть полезным. Вы справлялись с этой задачей своими силами уже десятки раз. Вы знаете все опасности, обходные пути и хитрости. Разве команда не хочет узнать об этом? Может, и хочет.
Но если вы высказываете свое мнение до того, как о нем спросили, это может вынудить людей делать именно так, как вы сказали. Никто не хочет обидеть босса, пренебрегая его советами.
Тем самым вы ограничиваете сотрудников, а также отвлекаете их. Дайте людям возможность найти решение самостоятельно и раздавайте советы только в том случае, если о них попросят.
3. Вы мысленно отмечаете, когда сотрудники приходят в офис и уходят из него (или выходят в онлайн)
Когда вы заняты важным проектом, хочется быть уверенным, что команда со всем справится. Появляется желание соотнести результативность с количество часов, проведенных человеком в офисе или онлайн. Но качество результатов не имеет ничего общего с количеством времени, проведенного в офисе или в сети. Напоминайте себе, что для вас важны прежде всего результаты.
Поэтому любая энергия, которую вы тратите — даже если это 30 секунд, — оценивая, как часто горит чья-то зеленая точка в Slack, напрасна. Ты вы всего лишь копите в себе непродуктивную энергию.
4. Вы говорите: «Я легко могу это сделать…», «Давайте я сделаю это сам»
Появилась проблема, член команды попросил о помощи. Или, может быть, вы сами заметили регулярно всплывающую ошибку. Кто может исправить ситуацию лучше вас?
Вы засучиваете рукава и приступаете к работе. Все верно? Не совсем.
Хороший менеджер, который сам решает проблемы — это не хороший менеджер. Вы не даете своей команде шанса справиться с проблемой, так что они никогда этому не научатся и не станут лучшими профессионалами. Вы подавляете их, даже не замечая этого.
5. Вы просите ставить вас в копию письма
Вы хотите быть в курсе всего и поэтому просите: «Можете ли вы поставить меня в копию?». В некоторых ситуациях это уместно, но также подобная фраза может демонстрировать, какое пространство для маневра вы оставляете команде.
Просите ли вы отправлять вам копии писем, которые вам на самом-то деле не нужны? Это просто «на всякий случай», чтобы справиться с собственной неуверенностью?
Чем чаще вы так делаете, тем сильнее вы пытаетесь управлять командой на микроуровне.
Что же делать, если сразу в нескольких пунктах вы узнали себя? Задайте себе следующие вопросы:
- Что для нас успех?
- Что вам нужно от меня, чтобы добиться успеха?
- Когда бы вы хотели, чтобы я проверил это, если это вообще необходимо?
- На какой стадии полезнее всего включить меня в переписку?
- Какой контекст вам нужен, прежде чем я передам этот проект или задачу?
- Что в проекте вас беспокоит больше всего с точки зрения возможных ошибок?
Этими вопросами вы даете людям возможность выбора как делать работу вместо того, чтобы навязывать им собственный подход.
Кроме того, стоит попросить сотрудников, чтобы они сообщали о ситуациях, когда вы скатываетесь до микроменеджмента. Исправить ситуацию можно, если этого захотеть.