— Вячеслав Владимирович, как сейчас изменились условия работы консультантов? Не секрет, что платежеспособный спрос на любые виды услуг падает, в том числе и на консультационные, тем более, что в Ро
— Вячеслав Владимирович, как сейчас изменились условия работы консультантов? Не секрет, что платежеспособный спрос на любые виды услуг падает, в том числе и на консультационные, тем более, что в России консалтинг никогда не проходил в списке расходов первой строкой.
— Дело в том, что в экономике нет чистых решений. Окончательные решения — это обычно сумма нескольких слагаемых, которые «тянут в разные стороны». Платежеспособный спрос предприятий уменьшился — это абсолютная правда. Поэтому если говорить об общей емкости рынка в России и той доле средств, которая может быть потрачена компанией на консалтинг, — в абсолютном выражении она уменьшилась. Но одновременно более сложные экономические условия заставляют компании серьезней относиться к постановке эффективного управления. И если рассматривать компании, которые начинают относиться к этому более серьезно и готовы потратить на это деньги, то вот эта доля увеличивается. И этот рынок растет.
То есть на сжимающемся рынке увеличивается доля компаний, которые хотят быть эффективными. Это и порождает увеличение спроса в отношении тех консалтинговых компаний, которые соответствуют их представлениям, требованиям, которые они предъявляют к консалтингу.
— А структура спроса изменилась? По крайней мере в географическом отношении: Москва, провинция?
— Мы видим существенное увеличение роста спроса в регионах. Он присутствовал и раньше, но не было обращения к московскому консалтингу. Стремление к тому, чтобы тратить деньги рационально, экономно и если уж тратить, то эффективно, видимо, послужило причиной роста спроса на московские компании. Во всяком случае на уровне «БИГа»...
Мне кажется, что сегодня консультационный бизнес должен быть построен по модели «центр + регион». Это значит, что крупные московские или питерские компании должны иметь сеть региональных партнеров. Поясню почему.
Проблемы, которые возникают у предприятий-клиентов, можно разделить на две части. Первая часть — это относительно простые вопросы, их достаточно много. Ответы на них могут быть получены путем проведения массовых мероприятий, практикумов по обучению компаний, а также собственных методик региональных консультантов, типовых ответов и описаний. Таким образом, происходит значительная экономия средств, времени, ресурсов по взаимодействию консультационных компаний.
Одновременно, сейчас маленькие региональные компании не в силах создавать интегрированные методики. Сейчас важно наличие не только эффективных решений, но и решений интегрированных. Финансы должны быть интегрированы с экономикой, со стратегией, со структурой. И вообще-то для предприятия-потребителя наших услуг нежелательно было бы потребление разных методик маленькими порциями. Клиент хотел бы получать эти методики, понимая при этом, что за ними стоит целостное интегрированное решение. Вот эти целостные большие интегрированные решения должны все-таки делать головные компании.
— Я правильно понял — это не подразумевает поглощения или филиальной экспансии, это партнерские, франчайзинговые отношения...
— Верно, практически это франчайзинговые отношения. Кстати, если говорить о нас, эта модель не является нашим изобретением. Так работают все западные компании. Продукт находится рядом с клиентом. Они имеют центр разработки технологий и продуктов, центр постановки логистики, а дальше они ищут региональных партнеров, которые могут эти продукты и услуги доносить «до дверей» клиентов.
— Тогда возникает некая стандартизация. При такой работе региональный партнер уже не сможет разрабатывать свои программы под конкретных клиентов?
— Вообще-то да. Какое-то время им придется осваивать эти технологии и работать по достаточно простым методикам. Но по мере роста квалификации существует возможность увеличивать уровень практический.
Экономический анализ и риск-анализ всего рынка консалтинговых услуг показывает, что сегодня организация крупных консалтинговых компаний нецелесообразна. Когда вы увеличиваете компанию, неизбежно возрастает доля прямых затрат, и нужно будет постоянно организовывать большие объемы работ, чтобы достичь безубыточности. А в условиях сжимающегося рынка крупная компания просто не сможет обеспечить себе подобный портфель заказов. Модель “консалтингового франчайзинга” позволяет нам переводить постоянные затраты в переменные и снижать риски при работе на внешнем рынке. Стратегия диктует подобный путь.
— Вы могли бы определить основные тенденции в развитии рынка консультационных услуг?
— Мне кажется, что основная тенденция в консалтинговом бизнесе конца XX — начала XXI вв. будет связана с применением инжиниринговых технологий. Вспомните 50-е, начало 60-х годов: полеты в космос, высадка на Луне — все это было связано с успехами в теории и практике управления космическими объектами. Все факторы имели формальное описание, существовала система учетных регистров, которая могла фиксировать состояние объектов и целей, позволяла обсчитывать траектории и т.д. Кроме того, возникла компьютерная техника и программные средства, которые позволяли произвести необходимые расчеты.
В менеджменте за весь ХХ век вот такого инжинирингового, формального подхода развить не удалось. Весь менеджмент — это качественно представленный успешный опыт. Это связано с тем, что число переменных, которые необходимо учитывать при управлении физическими объектами и хозяйственными объектами, несопоставимо.
Но в конце века появилась мощная компьютерная техника и возникли идеи такого рода: если в менеджменте мы не можем аналитически решать уравнения, так, как мы это делали в технической сфере, то создадим хотя бы описания типовых ситуаций, которые могут возникать в бизнесе. Началась разработка системы стандартных учетных регистров для описания бизнеса. Их достаточно много, это то, что называется «план управленческих счетов», но этот план меряет не только числа, не только стоимости, не только объемы закупок и товаров на складе. Он описывает конфигурацию бизнеса, описывает звенья, их исполнительные функции, бизнес-процессы, взаимодействие звеньев в процессе функционирования компании. Вот наличие таких средств в бизнес-моделировании коренным образом меняет ситуацию на консалтинговом рынке.
Можно сказать, что неизбежна своеобразная революция в консалтинговой науке. Если раньше результатом деятельности консультанта был бизнес-отчет, то сейчас результатом деятельности консультанта должна стать бизнес-модель описательного характера. И эта бизнес-модель может быть основанием для внедрения автоматизированной системы управления, соответствующей архитектуре данной бизнес-модели. И эта новая парадигма — создание средств бизнес-моделирования — приводит к тому, что руководитель работает уже не с приказами, не с положениями, а с бизнес-моделью, а программа создает все неоходимые регламенты. Задачей консультанта является именно порождение этой бизнес-модели. В таком случае консалтинг станет более системным, более техническим, конвейерно организованным. Начинается инжиниринговая эпоха консалтинговых технологий.
— То есть, сотрудники консультационной фирмы оказываются разделенными на два группы — условно говоря, «программисты», обеспечивающие непосредственное создание этой модели техническими средствами, и «десантники», которые забрасываются на предприятие, снимающие показатели и передающие эти данные «программистам» для обработки?
— Совершенно верно. Информация снимается, интерпретируется, записывается в соответствии с разработанной системой стандартов, прорисовывается система взаимосвязей. От такой схемы работы производительность труда консультантов резко возрастает. А стоимость консалтинговых услуг, в свою очередь, уменьшается. Понимаете, основные затраты на консалтинг связаны с организацией работы высококвалифицированных людей, имеющих большой опыт и оттого очень дорогостоящих. А «конвейерная» технология позволит привлекать людей с меньшим опытом, но работающих строго в рамках своей компетенции.
— Тогда в чем вообще будет состоять ноу-хау консультанта? В системе интерпретации данных?
— Во-первых, в системе интерпретации данных. А во-вторых, в накопленной библиотеке бизнес-моделей. Сейчас все крупные западные консалтинговые компании и производители информационных и управляющих систем в своих проспектах указывают, сколько у них накоплено бизнес-моделей в библиотеке.
Бизнес-модель становится новой формой накопления опыта и ноу-хау в ведении бизнеса. Если в решении технических задач можно применить какое-то уравнение, определяющее его движение, то в управленческих задачах сделать это аналитическим путем невозможно — задача слишком многомерна, и приходится обращаться к уже имеющемуся опыту решения схожих задач в схожих условиях, имеющимся прецедентам. Благодаря этому, решение новой управленческой задачи берется на 80% именно из прецедентов, а оставшиеся 20% — это уже адаптация ситуации к конкретному случаю. И опять же здесь возникает увеличение производительности труда. В этом смысле труд финансистов, экономистов и консультантов будет становиться более инженерным.
При этом действительно важным становится то, о чем мы говорили ранее, — система франчайзинговых отношений центральных и региональных консалтинговых компаний. Описание бизнесов в Екатеринбурге и в Петербурге должно вестись в одних и тех же форматах, в одной и той же методике, тогда они становятся сопоставимы и происходит накопление и обмен моделями, знаниями.
— Означает ли увеличение производительности труда
консультантов в условиях сжимающегося рынка ужесточение конкурентной
борьбы?
— Мне вообще-то кажется, что как раз эти библиотеки бизнес-моделей
станут общими. По опыту могу сказать, что в последнее время не удается придумать
с ходу какое-то решение, которого бы не было в нашей библиотеке. Ее уже
практически нечем расширять.
Применительно к российским условиям такая
библиотека должна состоять из нескольких тысяч моделей. Я думаю, за пару-тройку
лет такое количество вполне может накопиться.