«Я был загнан в угол. Выход один — уйти из посредников и встать в начало пищевой цепочки»

Любой бизнес начинается не только с финансовых возможностей и планов, но зачастую — благодаря счастливым случайностям. Так было и с производственной компанией «Koffer».

До 2014 г. Павел Лебедев занимался оптовыми и розничными продажами допоборудования для автомобилей. Бизнес шел хорошо, закупали у зарубежных и отечественных производителей фаркопы, защиту картера, навесное оборудование, коврики, автоэлектронику — все то, что автосалоны предлагают установить на новый автомобиль. Соответственно, были прямые договоры с заводами-изготовителями и автосалонами — а в хорошие времена это была стабильная и прибыльная ниша. Сейчас-то Павел Лебедев называет такой бизнес посредническим и говорит, что эти цепочки посредников — прямые «виновники» роста цен в связи с повышением НДС. А тогда на подобных контрактах можно было хорошо заработать.

Так что был опыт, знание рынка, деньги — все складывалось успешно. А потом упал курс  — с 36 рублей за доллар до 74-х и ниже. Возник конфликт с Украиной. Цены на продукцию зарубежных производителей выросли в два раза, а автомобильный рынок упал почти на столько же. Казалось бы, бизнес автопосредников завершился. Но не для Павла Лебедева. Он, напротив, перевернул эту ситуацию себе в плюс и стал выпускать автобоксы и автоэлектронику, и в этих сегментах теперь наравне конкурирует с самыми крутыми мировыми производителями. Как это случилось, через какие свои иллюзии пришлось перешагнуть, г-н Лебедев откровенно рассказал DK.RU.

— Четыре года назад я попал в состояние человека, которого загнали в угол. На падающем рынке наши продажи упали почти до нуля. Что делать? Единственный выход — встать в начало «пищевой цепочки», то есть перестать быть посредником, а стать производителем чего-либо. Чего?

На тот момент мы хорошо разбирались в автоэлектронике и автобагажниках, логично было этим и заняться. И слабый курс рубля должен был нам в этом помочь. Это же классическая ситуация: валюта обесценивается — дешевеет рабочая сила, соответственно, дешевеет и стоимость производства на территории страны, а мы можем производить и продавать продукт как у себя, так и на экспорт.

В ноябре 2014 г. группа разработчиков, с которой мы тесно работаем, получила первое техническое задание на разработку смарт-адаптера — устройства, которое продается вместе с фаркопом и позволяет корректно передавать сигнал с автомобиля на автоприцеп. Это сейчас ситуация такая, что машины становятся все сложнее, а электроника — умнее, тогда такого не было. Не было и большого спроса на смарт-адаптеры. Но мы предвидели, что этот рынок будет расти, так как уже занимались перепродажей этих устройств, участвуя в дистрибьюторской цепочке.

Нам повезло. Мы угадали с продуктом, с ценой, с местом продажи и точно попали в технические характеристики. Теперь около 70% вновь выпускаемых автомобилей, на которые устанавливается фаркоп, не обходятся без этого устройства, но по большому счету такой адаптер необходимо устанавливать на любой автомобиль с фаркопом — дополнительная защита электрики не помешает.

Каких-то больших денег нам тогда и не понадобилось. Вход в рынок был достаточно свободный, хватало собственных денег, плюс привлекли средства Свердловского фонда поддержки малого и среднего предпринимательства, которые пошли на выпуск пилотных образцов и закупку необходимых компонентов. Первая серия смарт-адаптеров — совершенно смешная, в 300 штук — была выпущена уже через полгода.

Борьба с чужими страхами

Удивительно, но разработка и выпуск первых адаптеров дались нам легко. А что оказалось сложным — так это убедить персонал собственной компании в том, что этот продукт продавать не стыдно. Помните же, мы ушли от дистрибьюторских цепочек и все замкнули на себе. Но сотрудники боялись предлагать адаптеры автосалонам, магазинам, оптовым компаниям.

И дело даже не в проблеме коммуникации. Тут другое. Мы полностью взяли ответственность за этот продукт — от и до. Стоимость самого адаптера невелика — 2,5-3 тыс. руб., а ставился он на автомобили от миллиона и выше. То есть, на недешевые автомобили. И если где-то допустить ошибку, чисто инженерную, это может привести к серьезным последствиям для автомобиля. И это — страшно. К счастью, такого ни разу не случилось.

Так вот, очень трудно было убедить сотрудников компании в том, что не надо бояться ответственности. Разговоры, обучение, ничего не помогало. Продаж не было. А я ведь уже говорил — я был загнан в угол: если мы не сможем продать первую партию, что будет дальше с компанией?

Что в этом случае делает любой руководитель? Показывает на собственном примере. Я сел на телефон и стал звонить. Разработал свою стратегию. Я был уверен, что даже на падающем рынке можно продавать адаптеры, и достаточно успешно, только надо было задействовать максимально широкую территорию продаж. За две недели я прозвонил практически всех профессиональных игроков от Владивостока до Питера.

Первая партия смарт-адаптеров была маленькой, всего 300 штук

Понятно, что первоначально я брал города-миллионники и крупные компании, занимающиеся производством фаркопов, поскольку они понимают, что я предлагаю, видят значимость продукта. А я знал его до винтика, мог ответить на любой вопрос. Как мне кажется, я определенную ценность нашего продукта им показал, они поняли, почему с нами работать интересно, и большинство этих компаний до сих пор с нами.

За этот период наш смарт-адаптер несколько раз менялся, вышли модификации, которые на тот момент были революционными, их не было на рынке Российской Федерации. Сейчас одна из моделей — я не люблю слово «инновационная», но это реально так — продается исключительно под брендом одной из европейских компаний.

Производство автоэлектроники очень технологично: места и сотрудников требуется немного, а добавочная стоимость значительно выше, чем у «классического» завода

Простые решения

Второе направление, которым мы начали заниматься — автомобильные боксы-багажники.

Один из моих бывших партнеров, который поставлял нам автобагажники еще в те времена, когда мы занимались оптом, сообщил мне, что испытывает определенные трудности — в большей степени организационные, но и финансовые тоже. У нас на тот момент довольно успешно развивалась тема с электроникой, и я был не против заняться чем-то еще.

У партнера были средства производства, теоретическая возможность выпуска продукции (теоретическая — потому что, по сути, на заводе уже не осталось сотрудников), но не было денег и не было стратегии.

Мы приехали посмотреть на завод в Катав-Ивановске (Челябинская область). Это было ужасное, душераздирающее зрелище. Кругом грязь, люди, как тени, бродят по запущенным цехам, все весьма и весьма неопрятно.

И вот посреди этого бедлама стоим мы с партнерами, и я рассказываю, как мы будем продавать наши автобоксы по всей стране, по всему Таможенному союзу, как выйдем на крупные оптовые компании и будем выпускать продукцию под брендом крупных игроков этого рынка. Они на меня смотрели и, мягко говоря, не верили.

И что? Сейчас 2018 год, мы имеем в портфеле несколько компаний, которые продают наши боксы под своим брендом, достаточно сильную дистрибьюторскую сеть по всей России и Таможенному союзу, у нас появилось контрактное производство в Санкт-Петербурге, сборочная линия в Москве, Алмате, очень хорошие перспективы продаж в Германии. И сейчас на завод заходить не страшно.

Я считаю, что окружающее пространство напрямую влияет на качество продукции. Мне очень много времени пришлось потратить на то, чтобы сотрудники содержали свои рабочие места в чистоте. Как-то они к другому привыкли. Завод-то работал с 1999 года, и они всегда так жили. А тут пришли люди, которые в этом процессе ничего не понимают и пытаются им что-то рассказать о чистоте. Да они лучше знают, как надо!

Я тогда начал думать — что же делать? Я понимал, что простые решения — наиболее эффективные. Поэтому первое, что мы сделали — всем купили новую форму. Красивую, с надписью «Koffer». Передали, поздравили: мы так рады, что вы работаете в нашей компании, вы действительно хорошие специалисты.

В течение нескольких месяцев начались перемены, которые меня поразили. Рабочие сами начали инициировать изменения окружающей среды. Начали красить стены, выбрасывать хлам, приводить в порядок рабочие места. Мы не стали им больше платить, не стали что-то требовать, наказывать, у них просто появилась новая чистая форма.

И за полгода этот хлев превратился сначала в нормальное рабочее помещение, а сейчас мне не стыдно туда привести бельгийцев, например.

Поначалу было недоверие. Но когда люди увидели, что объем работы увеличился, что машины начали работать, новые сотрудники стали появляться, они поняли, что мы пришли сюда не просто так, пришли надолго.

Не проиграть в мелочах

В первые годы в завод мы вложили порядка 15 млн руб. В основном деньги шли на закупку сырья и ремонт имеющихся машин. Ремонт шел постоянный, непрерывный. Только сейчас мы стали модернизировать и обновлять оборудование, более того, сами стали делать средства производства. Формовочные машины, например, проектируем самостоятельно, и уровень их — не хуже немецких или итальянских.

И снова столкнулись с проблемой сознания сотрудников. Да, они быстро поняли, что мы действительно можем производить продукт высокого качества. Но мешала российская болезнь: когда издали продукт выглядит красиво, а подойдешь поближе, начнешь щупать — и отличия от европейских брендов видны невооруженным глазом.

Почему-то в мелочах российские производители говорят: а, и так сойдет. Вот от этого «и так сойдет» мы отучали работников. И приучали к тому, что если на продукте стоит логотип Koffer, то это автоматически означает, что этот продукт высокого качества.

Теперь мы абсолютно нетерпимо относимся к производственному браку, его не должно быть вообще, никакого. Возможно, наша главная задача не очень хорошо звучит для российского производителя, но она такая: мы хотим делать продукт, который не выглядит российским. Именно потому, что российские продукты проигрывают в мелочах.

В первый же сезон мы стали выпускать в месяц столько, сколько раньше завод выпускал в год, то есть по 500 автобоксов.

Задача — сделать российский продукт, который не будет выглядеть российским

Масштабирование по-западному

Проектирование и дизайн бокса — это, наверное, самая легкая часть процесса. Сейчас автомобили разных производителей все больше и больше походят друг на друга. Одни линии, черты, изгибы… Как будут вместе смотреться автомобиль и автобагажник? Совместит ли человек образ автомобиля и бокса на крыше, будет ли ему комфортно, почему он остановится именно на нашем боксе? Отсюда вытекают его характеристики: ширина, высота, полезный объем. Проектируя новый бокс, мы сразу понимаем, как и кем он будет использоваться.

Естественно, учитываются не только внешние параметры, но и технические. Первое — толщина пластика: например, мы используем лист пятимиллиметровой толщины, который после формовки превращается в 3-3,2 мм. Это самый лучший показатель по рынку, в том числе по европейскому. Самые близкие к нам по толщине — это боксы компании Thule. Потом включаются следующие параметры — есть ли в пластике добавки, которые не позволяют ему выцветать, используется ли специализированная автомобильная фурнитура (или дешевая мебельная, как делают некоторые дешевые производители).

И вот это проектирование и дизайн занимают меньшую часть времени, а дальше начинается… Производство форм, их настройка, выпуск обрезочной оснастки, формовочной оснастки.

Разработка новой модели длится месяцы, и все это время в нее нужно вкладывать — и не только деньги, но и силы, и личное время.

Что касается цен, то наш бокс в рознице может стоить 16 тыс. руб., более дешевый аналог — в районе 11 тыс. руб. Разница вроде бы небольшая, учитывая, что использовать вы его будете несколько лет. Более того, сейчас мы даем гарантию на наши боксы — 500 000 км пробега. Это очень много. А получили мы эту цифру эмпирическим путем. Разговаривали с людьми, которые работают в сервисе «Бла-бла-кар». Там есть такие, для кого сервис — это не просто поиск попутчиков, но самостоятельный бизнес. Такой бизнесмен приобретает автомобиль типа «Лада-Ларгус», ставит на него бокс и за день проходит несколько тысяч километров. Это совершенно дикие нагрузки и на машину, и на бокс. Во-первых, ветровая нагрузка, во-вторых, багажник постоянно открывают-закрывают. Так вот, выяснилось, что автомобили они меняют раз в год — с огромным  пробегом, а автомобильный бокс Koffer — раз в 2-2,5 года.

Сейчас в сезон мы выпускаем до 2,5 тыс. боксов в месяц. Всего у нас шесть моделей, седьмая на подходе. И все это — силами 34-х человек, включая производство. Кажется, немного, но я всегда привожу в пример австралийскую компанию EGR. Она производит пластиковые детали для автомобилей, в частности ветровики. Это абсолютный лидер рынка в России: большая номенклатура, огромные обороты, а в российском офисе у них работают, включая склад и логистику, четыре человека. Для меня это — показатель. Масштабировать бизнес за счет количества сотрудников в корне неправильно. Если процессы отлажены верно, если люди друг другу не мешают, не пересекаются, то можно управляться меньшим количеством сотрудников. Австралийская компания — это просто идеальный пример организации бизнес-процесса.

Первые годы шел бесконечный ремонт оборудования. И только сейчас появились возможности для модернизации

Выход на «тесные» рынки

Мне сложно в этом бизнесе работать с эмоциональной точки зрения. Потому что от задумки до выпуска серийных образцов новой модели может пройти год. Это очень долго.

Конечно, можно остановиться на уже отработанных моделях, штамповать их, благо, рынок позволяет. Но тогда встает вопрос жизнеспособности бренда: насколько далеко по времени я его вижу? Разумеется речь идет о десятилетиях — иначе нет смысла начинать.

В рамках той системы, которую я лично создал, и того темпа, который мы сейчас поддерживаем, одна новая модель в год — это достаточно много. Но мы расширяемся. Теперь у нас две площадки, выпускающих боксы, их надо загружать. Каким образом? На домашнем рынке мы уже широко присутствуем. Возможно, надо идти на территорию Европейского союза? Там рынок в разы больше российского, потому что дорожная инфраструктура развита лучше и культура использования багажника присутствует. Количество багажников на сотню автомобилей в Европе в разы выше, чем в России. Это уже привычка: купил машину — поставил багажник.

Там рынок, конечно, тесный сам по себе. Основным игроком является компания Thule, но в этом есть свой минус. Эксперты, с которыми мы общались, говорят, что Thule настолько распространен, что начинает раздражать потребителя. Заходишь в любой магазин и видишь Thule, поворачиваешь голову в потоке — на соседних машинах те же самые боксы… Когда выбора нет, это раздражает.

Поэтому мы готовы пойти на европейский рынок. Такая возможность у нас есть. Есть партнер, который готов с нами организовать сборочную линию в Берлине. Подготовительную работу мы уже провели, будем проходить сертификацию боксов по стандартам TUV — это дорого, но без нее нельзя продавать боксы в Европе.

Мы не спешим с выходом в другие страны, но я могу совершенно точно сказать, что через год-два Koffer будет продаваться в Европе. Начиная с того момента, как я переступил порог этого завода, и увидел, какие авгиевы конюшни надо разгрести, я знал это.

Потому что если бизнес не имеет амбиций, то рано или поздно он закроется. Если ты стоишь на месте, то время на месте не стоит. Если ты не прилагаешь усилия по расширению бизнеса, то он начинает сжиматься: рынок растет, а ты не растешь.

Впрочем, у российского рынка тоже очень хорошие перспективы. Ежегодно продается порядка 2,5 млн новых автомобилей, при этом есть еще и вторичный рынок. Вот человек купил машину, потом у него родился ребенок. Не каждый может сразу поменять автомобиль на более крупный, зато он может улучшить его качества: поставить фаркоп, чтобы использовать прицеп для перевозки грузов, или купить багажник, чтобы съездить в отпуск на юг. Экономически это более выгодно, чем менять автомобиль. То есть факторы, толкающие рынок вверх, есть.

А давления, связанного с санкциями или с отношением Запада к России, мы не чувствуем. Даже когда санкционное давление только возникло, европейские партнеры сами начали нам говорить, что наши взаимоотношения не пострадают, как работали, так и будем работать. Политика — это политика, а бизнес — это бизнес. Разные совсем вещи. Политики могут друг с другом биться на ножах, ну, а мы зарабатываем деньги.

Бесконечность в идеях

Больше всего меня сейчас расстраивает, что времени для творчества почти не остается. Много административной работы, которая не всегда радует, но ее необходимо проводить.

А сделать можно много всего. По той же электронике — большое количество наработок есть. Например, выпустили прибор, который помогает мусульманам вовремя и правильно совершать намаз: фактически это будильник и компас в одном приборе. А еще охранные сигнализации, газовые датчики, разработки для проектов «Умный дом» и «Умный город»… В электронных системах возможности безграничны. Если есть идея, ее легко реализовать — конечно, при наличии технических специалистов, которые могут идею претворить в железе. Я знаю, что нужно рынку, просто на кончиках пальцев чувствую, и могу ставить задачи инженерам-электронщикам. Но встает вопрос фокуса. Иногда приходится отказываться на время от хороших идей, потому что сейчас объективно боксы требуют больше моего внимания.

Морально-то мы готовы к тому, чтобы наращивать ассортимент. Но мы следуем принципу: пока мы не сделаем все, что можно сделать в рамках того бизнеса, в котором находимся — электроника для фаркопов и автомобильные боксы-багажники — в другие ниши мы не идем. Лучше быть успешным в очень узком сегменте, чем неуспешным в широком диапазоне продукции. Поэтому мы очень аккуратно запускаем новые продукты.

В электронике возможности для бизнеса безграничны

Но больше всего я горжусь даже не ассортиментом, а тем, как нам удалось погрузить персонал нашей компании в состояние влюбленности в бренд Koffer.

Сейчас проблем с продажами у нас вообще нет. Сотрудники ценят, любят нашу продукцию, они действительно считают, что это лучшее, что может быть на рынке, они испытывают гордость от того, что они продают.

У меня есть четкая футбольная аналогия по этому поводу. Возьмите сборную Исландии — эти ребята абсолютные непрофессионалы! Они практически ничего не зарабатывают футболом, там мало профессиональных игроков. Есть видео-режиссер, есть дантист. Но, тем не менее, они эту игру делают. Они играют так, как, наверное, и надо играть в футбол — когда есть страсть, желание, любовь к игре. Вот и у меня лично, и у нас всех в Koffer происходит то же самое, с одним лишь исключением — мы все же зарабатываем. 

Фото: Константин Зарипов