Осенью прошлого года один из крупнейших банков страны— ТрансКредитБанк (ТКБ), известный прежде всего своей принадлежностью к группе РЖД,— возглавил Юрий Новожилов. Задача перед ним стоит амбициозн
Осенью прошлого года один из крупнейших банков страны— ТрансКредитБанк (ТКБ), известный прежде всего своей принадлежностью к группе РЖД,— возглавил Юрий Новожилов. Задача перед ним стоит амбициозная— создать банковский холдинг внутри РЖД, влияющий на капитализацию всей группы. О том, как меняется вектор развития ключевого банка будущего холдинга, г-н Новожилов рассказал «ДК».
больше не кэптивный банк РЖД
Глава РЖД Владимир Якунин в кризис 2008 г. проверил на деле 34-летнего банкира Юрия Новожилова — именно он спасал банк «КИТ Финанс», к санированию которого подключились финансовые структуры РЖД. Сейчас, возглавляя основной банк Российских железных дорог, г-н Новожилов постепенно уменьшает свою зависимость от г-на Якунина и акционеров-железнодорожников: уже в текущем году владельцем не менее 51% акций может стать ВТБ. «Ведомости» сообщили, что ВТБ может получить опцион на увеличение доли до 100% через три года.
Опорный банк РЖД все меньше опирается на железные дороги
В октябре текущего года станут известны детали продажи РЖД пакета ТКБ— это станет предметом обсуждения совета директоров Российских железных дорог. Банк, созданный РЖД и для РЖД, уменьшает долю активов и пассивов, связанных с железными дорогами, и становится более интересным для сторонних инвесторов.
Давайте для начала поговорим о том, какое место занимает ТрансКредитБанк на банковском рынке.
— Есть определенная специфика в том, как мы представлены в стране, во многом она связана с историей развития ТрансКредитБанка. Прирастали мы в результате объединения усилий с РЖД, тогда еще МПС. Изначально отделения банка открывались там, где находятся региональные главные управления «Российских железных дорог»— их всего 17. Каждому Главному управлению РЖД подчинены 6-10 отделений, и на территориях этих отделений мы тоже открывали банковские офисы. Так вся страна была покрыта нашей сетью— сейчас у ТКБ около 300 отделений. Есть у нас существенное отличие от других крупнейших банков с федеральным покрытием: всего 4% отделений в Москве и Московской области, остальные— в регионах. 60% бизнеса ТрансКредитБанка сосредоточено в регионах, и это хорошо: наш бизнес диверсифицирован географически. У нас несколько мощных региональных кластеров— петербургский, новосибирский, иркутский, екатеринбургский. У екатеринбургского филиала, например, валюта баланса порядка 22,5 млрд руб. Если обратиться к банковским рейтингам всего ТКБ, то по валюте баланса мы занимаем 14-15-е место. По итогам первого полугодия валюта баланса банка составляла 322,5 млрд руб.
Восприятие вашего банка у широкой общественности вот какое: это тот банк, через который железнодорожники всей страны получают свои далеко не самые маленькие зарплаты. Одно только распоряжение железнодорожными зарплатными деньгами— хороший операционный бизнес.
— Бизнес действительно хороший, потому что миллион клиентов, стабильно получающих свою стабильную зарплату,— дорогого стоит. Пусть зарплаты у железнодорожников не такие высокие, как у металлургов или газовиков, но коллектив в отрасли стабильный, ротация небольшая— у нас надежная клиентская база. Всего у ТКБ порядка 2,2 млн клиентов, и преимущественно они — «зарплатные».
Получается, расхожее мнение о ТКБ как о кэптивном банке РЖД вполне обоснованное?
— Сами судите: у нас сейчас только около 35% бизнеса по отчетности МСФО связано с РЖД и аффилированными с ними структурами. Доля юридических лиц, относящихся к РЖД и связанных с РЖД, в нашем корпоративном кредитном портфеле порядка 17% (на конец первого полугодия 2010 г. по МСФО), в то время как два с половиной года назад (на конец 2008 г.) было около 37%. Теперь пассивы банка. На долю группы РЖД приходится 54%, это и понятно: мы— расчетный банк РЖД, через нас проходят все потоки по доходным счетам компании, мы— интегрированная система внутреннего казначейства РЖД, так исторически сложилось.
А если смотреть на розничный бизнес ТКБ, насколько важны для вас клиенты-железнодорожники?
— Более чем на 1 млн наших клиентов— сотрудников РЖД приходится 80% розничного портфеля, который целиком составляет 57 млрд руб. ($1,8 млрд). Половина розницы— ипотека, половина— потребительские кредиты. Ставки для клиентов— и железнодорожников, и других «зарплатных» клиентов по потребительским кредитам— раза в два ниже, чем у банков, проводящих политику агрессивного кредитования. Мы наших клиентов знаем и понимаем хорошо, думаю, они нас тоже. Возвращаясь к вопросу о кэптивном банке РЖД— так можно было говорить года три назад, но не сейчас. Мы в стадии перехода от состояния кэптивного банка к диверсифицированному, универсальному, и сегодняшние 35% РЖД в структуре бизнеса банка— совсем неплохо.
А как выглядит для вас идеальная ситуация— соотношение долей РЖД и клиентов, не связанных с РЖД, в структуре бизнеса ТКБ?
— Мы стремимся уменьшить долю клиентов из группы РЖД— как корпоративных, так и физлиц— за счет клиентов из других отраслей. Думаю, нам неплохо это удается. По итогам года мы ожидаем рост кредитного портфеля на 45%— для банковского рынка очень хороший показатель.
«Другие» клиенты— кто они?
— Газовики, угольщики, металлурги, представители отрасли связи и телекома. Мы уже начали работать с предприятиями «Газпрома», «Связьинвеста». Много работаем с подрядчиками по федеральным контрактам в дорожном, инфраструктурном строительстве. Не только в Сочи— по всей стране. За счет этого и растем.
А как к вашей прогрессирующей диверсификации относятся акционеры из РЖД? Они не боятся, что станут для вас «просто» клиентами, потеряют свои преференции?
— Любого клиента, занимающего больше 5% от бизнеса конкретного банка, всегда будут любить и делать для него все, что только возможно в этой жизни. Было у вас четыре ребенка, вы родили пятого— вы что, старших детей меньше любить стали? Акционеры из группы РЖД нашу стратегию по диверсификации одобряют и поддерживают. Они понимают: чем выше уровень диверсификации, тем выше стоимость банка. Мы никак не меняем объем связей с РЖД, просто наш бизнес растет, и РЖД это только радует. Мы вовремя сделали «прыжок из кэптивности», весь вопрос— насколько далеко. Если бы этого не произошло, были бы кэптивным банком навсегда.
— Цели очень просты: за счет диверсификации и роста бизнеса повысить инвестиционную привлекательность банка и сохранить рентабельность капитала на уровне 20%. Это очень высокий показатель. В прошлом году рентабельность капитала по МСФО составляла порядка 23%, в этом году ожидаем минимум 20%. РЖД нас рассматривает не только как финансовый институт, выполняющий кэптивные функции, но и как дочерний самостоятельный бизнес, повышающий капитализацию всего холдинга. Это важная составляющая реформы РЖД: увеличение капитализации дочерних компаний— телекоммуникационных, банковских, которые повышают акционерную стоимость всей группы в целом.
А если говорить об инвестиционной программе РЖД, которая очень важна в масштабах экономики страны, ваш банк в ее реализации какую роль играет?
— Действительно, инвестпрограмма РЖД— один из локомотивов развития страны. Но важно понимать: РЖД— это огромное национальное предприятие с тремя суверенными кредитными рейтингами, оно способно решать задачу финансирования своих программ самостоятельно. РЖД— заемщик на открытых рынках (речь идет о рублевых и еврооблигациях). Мы помогаем организовывать эти займы, но мы лишь один из многих кредиторов РЖД. Вообще, большая часть инвестпрограммы финансируется за счет амортизационных отчислений, прибыли, а заемное финансирование осуществляется на открытом рынке. У РЖД такие масштабы, что один-единственный банк, даже такой, как мы, со всеми своими активами их потребности не удовлетворит. Да Центробанк нам и не позволит концентрировать все активы у одного заемщика. У РЖД есть возможность привлекать дешевые деньги— их еврооблигации на семь лет стоили порядка 5,5% годовых. Рублевые— 8%. Мы, как коммерческий банк, таких дешевых денег дать не можем.
ТКБ рассчитывает на клиентов с улицы
С приходом Юрия Новожилова активизировался розничный блок ТрансКредитБанка: было объявлено, что банк будет не только активнее работать с существующими клиентами, предлагая им кросс-продукты, но и обслуживать больше так называемых клиентов с улицы— в случае ТКБ это люди, не работающие в РЖД и его структурах. Менеджменту предстоит повысить эффективность розницы (сейчас корпоративное кредитование для ТКБ более рентабельно). Для модифицирования розничного бизнеса была существенно обновлена управленческая команда, отвечающая за это направление,— ее основу составили выходцы из «Русского стандарта».
Диверсифицируя банк, что вы намерены делать? Развивать сеть, уже не привязываясь к структуре РЖД? Обновлять продуктовую линейку? Переманивать клиентов из других банков?
— Давайте по порядку. Сеть наша уже настолько большая, что важнее вопрос не развития, а повышения ее эффективности. Можно либо уменьшать издержки на содержание сети, либо повышать эффективность эксплуатации продуктовой линейки. С моей точки зрения, продукты у большинства крупнейших банков (из первой двадцатки) примерно одинаковые. У всех есть карты, овердрафты, потребкредиты, ипотека. Встречаются какие-то экзальтированные предложения, но они погоды не делают. Логика повышения эффективности этой продуктовой машины состоит в следующем. Вы должны продавать продукты в количестве большем, чем один продукт в одни руки. У вас берут ипотеку— вы как минимум должны выдать пластиковую карту, сделать к ней овердрафт. По желанию— продать страховку. Оформить полис обязательного пенсионного страхования— чисто комиссионные продукты. Заключить брокерский договор. Это означает, что твой сотрудник должен не только уметь заключить договор, у него должны быть навыки эффективного продавца. Не должен клиент ходить от специалиста по потребительскому кредиту к специалисту по картам. Все эти компетенции должны быть заключены в одном лице, мы должны обучить своего сотрудника работе со всеми продуктами и так его мотивировать, чтобы он стремился их продавать.
Себестоимость обслуживания должна быть ниже, чем по существующим нормам, а для клиента все должно происходить быстрее и удобнее— для нас это очень важно. Я не говорю о том, чтоб ему не грубили, не хамили— это само собой разумеется. Речь о том, чтобы клиент от сервиса удовольствие получал. Цель— так мотивировать персонал, чтобы клиенту не просто продали услуги, которые станут стандартом уже завтра— интернет-банкинг, мобильные платежи, кредитные карты с SMS-информированием, а научили всем этим пользоваться. Через какое-то время к этим продуктам добавится личное бюджетирование. Ключевая мысль, которую я пытаюсь донести: да, продукты у разных банков во многом одинаковы, но совсем не одинаковы люди, которые их предлагают. Грань тонкая, ее тяжело «поймать», но на этой тончайшей грани и строится успешный розничный бизнес.
Моя гипотеза состоит в том, что ваша сеть не вполне приспособлена для тех тонких граней, о которых вы говорите. Вот почему: она строилась вслед за РЖД. Для персонала РЖД. А мне, как ленивому клиенту, надо, чтоб не только один сотрудник фронт-зоны мне про все продукты рассказал. Мне надо, чтоб было поближе к дому и работе. И, как вы понимаете, я не работаю в РЖД.
— Что ж, в борьбе за клиента, привыкшего, скажем так, к комфорту и не желающего ехать никуда через пробки и на метро, дальнейшее развитие может идти по линии создания «легких» допофисов с максимальным использованием технологий удаленного доступа— идентификацией через сканирование паспорта, видеосвязь и т. д. Это сейчас вопрос раздумий для всех крупнейших банков— каким должен быть формат офиса будущего, так чтобы и на издержках сэкономить, но и не лишить клиента ощущения, что он в банк— солидное учреждение— пришел, а не в массовый салон дешевой сотовой связи. Уже можно осуществлять платежи через терминалы, рассматриваются возможности перевода платежей со своего счета у сотового оператора за коммуналку, штрафы и т. п. Сейчас обсуждается законодательный вопрос платежей с одного сотового телефона на другой, операций до 15 тыс. руб. через платежные терминалы. Информационный, технологический и продуктовый ландшафт меняется и, честно скажу, не в пользу банкиров. Через 15 лет мы будем очень удивлены видами платежей, расчетов, которые к тому моменту станут определять лицо рынка.
15 лет— срок большой. Давайте заглянем в недалекое будущее: каким будет банковский сервис ТКБ в ближайшие 3-4 года?
— У нас будут «легкие» отделения с дистанционными технологиями идентификации. Но личное общение с клиентом по-прежнему останется важным. Его значение только вырастет.
А как вы будете муштровать персонал? Не знаю, уместно ли здесь это слово
— Слово мне нравится: тяжело в учении, легко в бою. Мы уже сейчас серьезно обновили розничную команду, привлекли людей с большим опытом построения розницы. Меняем внутренние бизнес-процессы— приема и прохождения кредитной заявки, скоринговой оценки риска, коллекторской составляющей, позволяющей говорить, что мы с клиентом работаем не только эффективно, но и корректно.
В завершение дайте совет региональным бизнесменам, которые жалуются на плохую конъюнктуру— вроде бы дно кризиса мы миновали, но всплыть не получается: спрос либо по-прежнему задавлен трудными обстоятельствами предыдущего периода, либо растет крайне медленно.
— Дно кризиса мы однозначно миновали. Денег в экономике сейчас по-настоящему много. Если полтора года назад кредиты давали на шесть месяцев, то сейчас и на шесть, и на семь лет дают. Проблема в другом. В обоснованных, квалифицированно посчитанных проектах. И в командах профессиональных управленцев, которые эти проекты в состоянии реализовать так, чтобы стоимость не выросла через 2-3 года в 2-3 раза. Это ключевой момент. Да, многие производства модернизируются, многие запускаются заново. И те управленцы, которые умеют запустить проект в расчетный срок с расчетной стоимостью, финансирование находят всегда. Мало запустить госпрограмму поддержки малого и среднего бизнеса, выделяя деньги на запуск сети парикмахерских. Надо убедиться, что предпринимательские амбиции и умения— стричь людей, брать с них плату— подкреплены бизнес-планом, написанным профессионалом, который всю жизнь этим занимается— с точки зрения cash-flow, налогов, амортизации. Много торговых центров, но люди едут в те, где все устроено профессионально, с соблюдением канонов логистики и организации людских потоков: есть парковка, можно поесть с детьми, да и сумку не украдут. Если предприниматель профессионально строит свой бизнес, то ему и деньги дадут, и продавать он будет больше, и на спрос не жаловаться. За счет таких предпринимателей, программ их поддержки мы и будем развивать наш банк.
Юрий Новожилов
Президент ОАО «ТрансКредитБанк» Родился в 1974 г. в Санкт-Петербурге.
Образование: в 1996 г. окончил экономический факультет Санкт-Петербургского государственного университета.
Карьера: 1996 г.— ведущий дилер банка «Российский кредит»; 1999 г.— начальник фондового отдела Санкт-Петербургской валютной биржи; 2003 г.— начальник казначейства ЗАО «Илим палп энтерпрайз»; 2004 г.— первый замначальника департамента корпоративных финансов ОАО «РЖД»; 2008 г.— председатель совета директоров группы «КИТ Финанс»; 2009 г.— президент ОАО «ТрансКредитБанк».
Семья: женат, двое детей.
больше не кэптивный банк РЖД
Глава РЖД Владимир Якунин в кризис 2008 г. проверил на деле 34-летнего банкира Юрия Новожилова — именно он спасал банк «КИТ Финанс», к санированию которого подключились финансовые структуры РЖД. Сейчас, возглавляя основной банк Российских железных дорог, г-н Новожилов постепенно уменьшает свою зависимость от г-на Якунина и акционеров-железнодорожников: уже в текущем году владельцем не менее 51% акций может стать ВТБ. «Ведомости» сообщили, что ВТБ может получить опцион на увеличение доли до 100% через три года.
Опорный банк РЖД все меньше опирается на железные дороги
В октябре текущего года станут известны детали продажи РЖД пакета ТКБ— это станет предметом обсуждения совета директоров Российских железных дорог. Банк, созданный РЖД и для РЖД, уменьшает долю активов и пассивов, связанных с железными дорогами, и становится более интересным для сторонних инвесторов.
Давайте для начала поговорим о том, какое место занимает ТрансКредитБанк на банковском рынке.
— Есть определенная специфика в том, как мы представлены в стране, во многом она связана с историей развития ТрансКредитБанка. Прирастали мы в результате объединения усилий с РЖД, тогда еще МПС. Изначально отделения банка открывались там, где находятся региональные главные управления «Российских железных дорог»— их всего 17. Каждому Главному управлению РЖД подчинены 6-10 отделений, и на территориях этих отделений мы тоже открывали банковские офисы. Так вся страна была покрыта нашей сетью— сейчас у ТКБ около 300 отделений. Есть у нас существенное отличие от других крупнейших банков с федеральным покрытием: всего 4% отделений в Москве и Московской области, остальные— в регионах. 60% бизнеса ТрансКредитБанка сосредоточено в регионах, и это хорошо: наш бизнес диверсифицирован географически. У нас несколько мощных региональных кластеров— петербургский, новосибирский, иркутский, екатеринбургский. У екатеринбургского филиала, например, валюта баланса порядка 22,5 млрд руб. Если обратиться к банковским рейтингам всего ТКБ, то по валюте баланса мы занимаем 14-15-е место. По итогам первого полугодия валюта баланса банка составляла 322,5 млрд руб.
Восприятие вашего банка у широкой общественности вот какое: это тот банк, через который железнодорожники всей страны получают свои далеко не самые маленькие зарплаты. Одно только распоряжение железнодорожными зарплатными деньгами— хороший операционный бизнес.
— Бизнес действительно хороший, потому что миллион клиентов, стабильно получающих свою стабильную зарплату,— дорогого стоит. Пусть зарплаты у железнодорожников не такие высокие, как у металлургов или газовиков, но коллектив в отрасли стабильный, ротация небольшая— у нас надежная клиентская база. Всего у ТКБ порядка 2,2 млн клиентов, и преимущественно они — «зарплатные».
Получается, расхожее мнение о ТКБ как о кэптивном банке РЖД вполне обоснованное?
— Сами судите: у нас сейчас только около 35% бизнеса по отчетности МСФО связано с РЖД и аффилированными с ними структурами. Доля юридических лиц, относящихся к РЖД и связанных с РЖД, в нашем корпоративном кредитном портфеле порядка 17% (на конец первого полугодия 2010 г. по МСФО), в то время как два с половиной года назад (на конец 2008 г.) было около 37%. Теперь пассивы банка. На долю группы РЖД приходится 54%, это и понятно: мы— расчетный банк РЖД, через нас проходят все потоки по доходным счетам компании, мы— интегрированная система внутреннего казначейства РЖД, так исторически сложилось.
А если смотреть на розничный бизнес ТКБ, насколько важны для вас клиенты-железнодорожники?
— Более чем на 1 млн наших клиентов— сотрудников РЖД приходится 80% розничного портфеля, который целиком составляет 57 млрд руб. ($1,8 млрд). Половина розницы— ипотека, половина— потребительские кредиты. Ставки для клиентов— и железнодорожников, и других «зарплатных» клиентов по потребительским кредитам— раза в два ниже, чем у банков, проводящих политику агрессивного кредитования. Мы наших клиентов знаем и понимаем хорошо, думаю, они нас тоже. Возвращаясь к вопросу о кэптивном банке РЖД— так можно было говорить года три назад, но не сейчас. Мы в стадии перехода от состояния кэптивного банка к диверсифицированному, универсальному, и сегодняшние 35% РЖД в структуре бизнеса банка— совсем неплохо.
А как выглядит для вас идеальная ситуация— соотношение долей РЖД и клиентов, не связанных с РЖД, в структуре бизнеса ТКБ?
— Мы стремимся уменьшить долю клиентов из группы РЖД— как корпоративных, так и физлиц— за счет клиентов из других отраслей. Думаю, нам неплохо это удается. По итогам года мы ожидаем рост кредитного портфеля на 45%— для банковского рынка очень хороший показатель.
«Другие» клиенты— кто они?
— Газовики, угольщики, металлурги, представители отрасли связи и телекома. Мы уже начали работать с предприятиями «Газпрома», «Связьинвеста». Много работаем с подрядчиками по федеральным контрактам в дорожном, инфраструктурном строительстве. Не только в Сочи— по всей стране. За счет этого и растем.
А как к вашей прогрессирующей диверсификации относятся акционеры из РЖД? Они не боятся, что станут для вас «просто» клиентами, потеряют свои преференции?
— Любого клиента, занимающего больше 5% от бизнеса конкретного банка, всегда будут любить и делать для него все, что только возможно в этой жизни. Было у вас четыре ребенка, вы родили пятого— вы что, старших детей меньше любить стали? Акционеры из группы РЖД нашу стратегию по диверсификации одобряют и поддерживают. Они понимают: чем выше уровень диверсификации, тем выше стоимость банка. Мы никак не меняем объем связей с РЖД, просто наш бизнес растет, и РЖД это только радует. Мы вовремя сделали «прыжок из кэптивности», весь вопрос— насколько далеко. Если бы этого не произошло, были бы кэптивным банком навсегда.
— Цели очень просты: за счет диверсификации и роста бизнеса повысить инвестиционную привлекательность банка и сохранить рентабельность капитала на уровне 20%. Это очень высокий показатель. В прошлом году рентабельность капитала по МСФО составляла порядка 23%, в этом году ожидаем минимум 20%. РЖД нас рассматривает не только как финансовый институт, выполняющий кэптивные функции, но и как дочерний самостоятельный бизнес, повышающий капитализацию всего холдинга. Это важная составляющая реформы РЖД: увеличение капитализации дочерних компаний— телекоммуникационных, банковских, которые повышают акционерную стоимость всей группы в целом.
А если говорить об инвестиционной программе РЖД, которая очень важна в масштабах экономики страны, ваш банк в ее реализации какую роль играет?
— Действительно, инвестпрограмма РЖД— один из локомотивов развития страны. Но важно понимать: РЖД— это огромное национальное предприятие с тремя суверенными кредитными рейтингами, оно способно решать задачу финансирования своих программ самостоятельно. РЖД— заемщик на открытых рынках (речь идет о рублевых и еврооблигациях). Мы помогаем организовывать эти займы, но мы лишь один из многих кредиторов РЖД. Вообще, большая часть инвестпрограммы финансируется за счет амортизационных отчислений, прибыли, а заемное финансирование осуществляется на открытом рынке. У РЖД такие масштабы, что один-единственный банк, даже такой, как мы, со всеми своими активами их потребности не удовлетворит. Да Центробанк нам и не позволит концентрировать все активы у одного заемщика. У РЖД есть возможность привлекать дешевые деньги— их еврооблигации на семь лет стоили порядка 5,5% годовых. Рублевые— 8%. Мы, как коммерческий банк, таких дешевых денег дать не можем.
ТКБ рассчитывает на клиентов с улицы
С приходом Юрия Новожилова активизировался розничный блок ТрансКредитБанка: было объявлено, что банк будет не только активнее работать с существующими клиентами, предлагая им кросс-продукты, но и обслуживать больше так называемых клиентов с улицы— в случае ТКБ это люди, не работающие в РЖД и его структурах. Менеджменту предстоит повысить эффективность розницы (сейчас корпоративное кредитование для ТКБ более рентабельно). Для модифицирования розничного бизнеса была существенно обновлена управленческая команда, отвечающая за это направление,— ее основу составили выходцы из «Русского стандарта».
Диверсифицируя банк, что вы намерены делать? Развивать сеть, уже не привязываясь к структуре РЖД? Обновлять продуктовую линейку? Переманивать клиентов из других банков?
— Давайте по порядку. Сеть наша уже настолько большая, что важнее вопрос не развития, а повышения ее эффективности. Можно либо уменьшать издержки на содержание сети, либо повышать эффективность эксплуатации продуктовой линейки. С моей точки зрения, продукты у большинства крупнейших банков (из первой двадцатки) примерно одинаковые. У всех есть карты, овердрафты, потребкредиты, ипотека. Встречаются какие-то экзальтированные предложения, но они погоды не делают. Логика повышения эффективности этой продуктовой машины состоит в следующем. Вы должны продавать продукты в количестве большем, чем один продукт в одни руки. У вас берут ипотеку— вы как минимум должны выдать пластиковую карту, сделать к ней овердрафт. По желанию— продать страховку. Оформить полис обязательного пенсионного страхования— чисто комиссионные продукты. Заключить брокерский договор. Это означает, что твой сотрудник должен не только уметь заключить договор, у него должны быть навыки эффективного продавца. Не должен клиент ходить от специалиста по потребительскому кредиту к специалисту по картам. Все эти компетенции должны быть заключены в одном лице, мы должны обучить своего сотрудника работе со всеми продуктами и так его мотивировать, чтобы он стремился их продавать.
Себестоимость обслуживания должна быть ниже, чем по существующим нормам, а для клиента все должно происходить быстрее и удобнее— для нас это очень важно. Я не говорю о том, чтоб ему не грубили, не хамили— это само собой разумеется. Речь о том, чтобы клиент от сервиса удовольствие получал. Цель— так мотивировать персонал, чтобы клиенту не просто продали услуги, которые станут стандартом уже завтра— интернет-банкинг, мобильные платежи, кредитные карты с SMS-информированием, а научили всем этим пользоваться. Через какое-то время к этим продуктам добавится личное бюджетирование. Ключевая мысль, которую я пытаюсь донести: да, продукты у разных банков во многом одинаковы, но совсем не одинаковы люди, которые их предлагают. Грань тонкая, ее тяжело «поймать», но на этой тончайшей грани и строится успешный розничный бизнес.
Моя гипотеза состоит в том, что ваша сеть не вполне приспособлена для тех тонких граней, о которых вы говорите. Вот почему: она строилась вслед за РЖД. Для персонала РЖД. А мне, как ленивому клиенту, надо, чтоб не только один сотрудник фронт-зоны мне про все продукты рассказал. Мне надо, чтоб было поближе к дому и работе. И, как вы понимаете, я не работаю в РЖД.
— Что ж, в борьбе за клиента, привыкшего, скажем так, к комфорту и не желающего ехать никуда через пробки и на метро, дальнейшее развитие может идти по линии создания «легких» допофисов с максимальным использованием технологий удаленного доступа— идентификацией через сканирование паспорта, видеосвязь и т. д. Это сейчас вопрос раздумий для всех крупнейших банков— каким должен быть формат офиса будущего, так чтобы и на издержках сэкономить, но и не лишить клиента ощущения, что он в банк— солидное учреждение— пришел, а не в массовый салон дешевой сотовой связи. Уже можно осуществлять платежи через терминалы, рассматриваются возможности перевода платежей со своего счета у сотового оператора за коммуналку, штрафы и т. п. Сейчас обсуждается законодательный вопрос платежей с одного сотового телефона на другой, операций до 15 тыс. руб. через платежные терминалы. Информационный, технологический и продуктовый ландшафт меняется и, честно скажу, не в пользу банкиров. Через 15 лет мы будем очень удивлены видами платежей, расчетов, которые к тому моменту станут определять лицо рынка.
15 лет— срок большой. Давайте заглянем в недалекое будущее: каким будет банковский сервис ТКБ в ближайшие 3-4 года?
— У нас будут «легкие» отделения с дистанционными технологиями идентификации. Но личное общение с клиентом по-прежнему останется важным. Его значение только вырастет.
А как вы будете муштровать персонал? Не знаю, уместно ли здесь это слово
— Слово мне нравится: тяжело в учении, легко в бою. Мы уже сейчас серьезно обновили розничную команду, привлекли людей с большим опытом построения розницы. Меняем внутренние бизнес-процессы— приема и прохождения кредитной заявки, скоринговой оценки риска, коллекторской составляющей, позволяющей говорить, что мы с клиентом работаем не только эффективно, но и корректно.
В завершение дайте совет региональным бизнесменам, которые жалуются на плохую конъюнктуру— вроде бы дно кризиса мы миновали, но всплыть не получается: спрос либо по-прежнему задавлен трудными обстоятельствами предыдущего периода, либо растет крайне медленно.
— Дно кризиса мы однозначно миновали. Денег в экономике сейчас по-настоящему много. Если полтора года назад кредиты давали на шесть месяцев, то сейчас и на шесть, и на семь лет дают. Проблема в другом. В обоснованных, квалифицированно посчитанных проектах. И в командах профессиональных управленцев, которые эти проекты в состоянии реализовать так, чтобы стоимость не выросла через 2-3 года в 2-3 раза. Это ключевой момент. Да, многие производства модернизируются, многие запускаются заново. И те управленцы, которые умеют запустить проект в расчетный срок с расчетной стоимостью, финансирование находят всегда. Мало запустить госпрограмму поддержки малого и среднего бизнеса, выделяя деньги на запуск сети парикмахерских. Надо убедиться, что предпринимательские амбиции и умения— стричь людей, брать с них плату— подкреплены бизнес-планом, написанным профессионалом, который всю жизнь этим занимается— с точки зрения cash-flow, налогов, амортизации. Много торговых центров, но люди едут в те, где все устроено профессионально, с соблюдением канонов логистики и организации людских потоков: есть парковка, можно поесть с детьми, да и сумку не украдут. Если предприниматель профессионально строит свой бизнес, то ему и деньги дадут, и продавать он будет больше, и на спрос не жаловаться. За счет таких предпринимателей, программ их поддержки мы и будем развивать наш банк.
Юрий Новожилов
Президент ОАО «ТрансКредитБанк» Родился в 1974 г. в Санкт-Петербурге.
Образование: в 1996 г. окончил экономический факультет Санкт-Петербургского государственного университета.
Карьера: 1996 г.— ведущий дилер банка «Российский кредит»; 1999 г.— начальник фондового отдела Санкт-Петербургской валютной биржи; 2003 г.— начальник казначейства ЗАО «Илим палп энтерпрайз»; 2004 г.— первый замначальника департамента корпоративных финансов ОАО «РЖД»; 2008 г.— председатель совета директоров группы «КИТ Финанс»; 2009 г.— президент ОАО «ТрансКредитБанк».
Семья: женат, двое детей.