Меню

захватить по этажам

Гостиницу «Свердловск» московский союз «Маринс Групп» приобрел в 2007 г. Этот актив он получил с боем. На «Свердловск» имел виды «УГМК-Холдинг». Но был вынужден уступить его москвичам на муниципал

Офицеры морской пехоты, создавшие «Маринс Групп», внедрили в бизнес армейские правила. На базе воинского устава они сформировали группу компаний самых разных отраслей, живущих по общим нормам и стандартам. Одно из последних приобретений морпехов — гостиница «Свердловск». Ее руководитель Ринат Батькаев рассказал «ДК», как отель заставили жить по нормам боевого братства.

Гостиницу «Свердловск» московский союз «Маринс Групп» приобрел в 2007 г. Этот актив он получил с боем. На «Свердловск» имел виды «УГМК-Холдинг». Но был вынужден уступить его москвичам на муниципальных торгах. У мэрии гостиницу «Маринс Групп» выкупил за 553,35 млн руб. при стартовой цене в 527 млн руб.
После смены собственника «Свердловск» резко переменился. Все его прежние сотрудники лишились своих должностей. А входную группу украсили флаги с агрессивной символикой сухопутных и береговых войск Военно-морского флота.
«Маринс Групп» — объединение, основанное отставными офицерами морской пехоты. Союз владеет металлургическими заводами, химическими производствами, занимается полиграфией, гостиничным бизнесом, строит дома. Головной офис группы — в Москве. А предприятия расположены в Центральном, Приволжском, Южном, Уральском федеральных округах.
С прессой новые владельцы «Свердловска» поначалу общаться отказывались. Информационный вакуум заполнили слухи, которые поползли из Интернета. На многих job-сайтах «Маринс Групп» — в черных списках. На форумах морпехов называют бандитами и сектантами. А дисциплина внутри компаний группы, говорят, даже жестче, чем на «Калине».
В интервью «ДК» слухи о морпехах оспаривал генеральный директор «Свердловска» Ринат Батькаев. Жесткую дисциплину он признал. А обвинения в сектантстве и бандитизме отверг. По его словам, это все происки конкурентов:
— Завидуют. Вот и сочиняют небылицы. «Маринс Групп» всегда завидовали, потому что производственные показатели у этого союза лучше, чем у многих. Как пример — конгресс-отель «Свердловск». Вы знаете загрузку номеров в Екатеринбурге? По итогам апреля средняя наполняемость местных гостиниц — около 27%. А в «Свердловске» — 69%. Попробуйте повторите, что называется. Это не моя выдумка. Это цифры комитета по товарному рынку.

Армейская дисциплина для горничных
В мирное время внутри самой обыкновенной гостиницы установили cтрогие, почти армейские правила. Генерального директора «Свердловска» охрана отеля встречает, вытянувшись по струнке. На лацкане пиджака Рината Батькаева — эмблема морской пехоты РФ. Подобная символика — по всей территории гостиницы.
Военные правила позволяют держать компанию в общем русле, поясняет г-н Батькаев. У группы есть принципы — это текст на несколько сотен знаков о любви к родине, детям и о непрерывном развитии. Каждый сотрудник должен знать этот текст и, что еще важнее, ему следовать. И вот для этого нужна армейская дисциплина, рассказывает гендиректор «Свердловска»:
— Морпехи — это люди с особым складом мышления. Они привыкли лезть в самое пекло. Помните, на каких условиях в 90-е гг. подписывалось самое первое мирное соглашение между Россией и непокорной тогда еще Чеченской Республикой? Главным требованием со стороны чеченцев был вывод с территории республики соединения морской пехоты. Остальные войска их не сильно пугали.
Девиз морских пехотинцев «Где мы — там победа» так крепко застрял в мозгах, что даже после окончания воинской службы они по этому принципу действуют. Всегда добиваются поставленных целей. И люди на их предприятиях должны разделять эти ценности.
Какие именно?
— Если кратко, то сотрудник «Маринс Групп» должен быть патриотом. Это раз. А во-вторых, он должен быть готовым к непрерывному развитию. Должен быть нацелен на постоянный профессиональный рост.
Такие сотрудники всем нужны. Только где их взять?
— Вопрос не в том, где их взять. Такие люди есть. Вопрос в том, как убрать лишних. Как избавиться от тех, кто не разделяет эти ценности.
И как же?
— А вот здесь и нужна дисциплина и иерархия.
Как в армии?
— Примерно. У нас тут, понятно, погонов, нет. Но есть четкое разделение обязанностей. Передо мной стоят конкретные задачи, привязанные к доходам гостиницы, к ее рентабельности. Я эти задачи разбиваю на более мелкие и передаю их руководителям отделов. Они — своим подчиненным. И так далее. Задачи ве­ером распределяются по иерархии — от генерального директора до горничной.
Все задачи оцифрованы. Каждый сотрудник знает, что он должен сделать. В конце срока исполнения начальник придет и проверит.
Каждая горничная знает, сколько номеров она должна прибрать?
— Нет. Если говорить о горничных, то тут мы мониторим результат не только в штуках. Проверяем качество.
Специально обученный человек ходит и проверяет, как прибрано в номерах?
— Да. Идет следом и проверяет. Есть специальная шкала качества уборки. Есть средний балл, которому горничная должна соответствовать.
Ну хорошо. С горничными понятно. А как, например, оцифровать работу охраны? Понятно, если ЧП. Среагировал — молодец. Не среагировал — отвечай. А если все спокойно?
— Главная задача сотрудников охраны — это не разрешение чрезвычайных происшествий. Они находятся в постоянном контакте с гостями. И должны быть приветливыми. Вот основное требование к их работе. И они обязаны ему соответствовать.
Но как проконтролировать?
— Улыбка — главный маркер.
Считаете улыбки?
— Да. В буквальном смысле. Берем запись внутреннего видеонаблюдения. Выбираем случайным образом момент съемки. И смотрим — улыбается или нет.
А если не улыбается? Уволите?
— Уволю. Серьезно. Не улыбнулся один раз — штраф. Еще одно нарушение — уволю. И так по всем сотрудникам. Не выполняешь обязанности — до свидания. Без разговоров. Если человек не готов следовать правилам, значит, не разделяет наши ценности. Раз не разделяет ценности — ему с нами не по пути. Эта логика принята на всех предприятиях «Маринс Групп».
Видимо, часто увольняете.
— Нет. Последний раз увольнял сотрудника почти год назад.
Что, так удачно подбираете персонал, раз так мало «лишних»?
— Не в этом дело. Сами уходят. Постороннему человеку у нас некомфортно и невыгодно работать. Он сам это очень быстро понимает и пишет заявление. Знаете, как мы поменяли штат, когда только зашли в «Свердловск»?
Я же сотрудников не разгонял. Просто поставил их перед фактом — теперь работаем по правилам «Маринс Групп». И большинство сами ушли. Тут же. За месяц с небольшим у нас персонал практически полностью сменился. Сейчас из прежнего штата — только один человек работает.
Подвиги привязали к производственным показателям
В жестких условиях армейской дисциплины гражданский человек долго не протянет, признает Ринат Батькаев. Потому вместе с системой штрафов и увольнений за проступки в «Маринс Групп» внедрили свою систему поощрения. Но и ее настроили под себя. Традиционным методом кнута и пряника ее назвать нельзя, утверждает г-н Батькаев и предлагает иную терминологию:
— Я бы назвал это методом «палочки и морковки». Пряник — он достижим, понимаете? Получил пряник и сиди грызи его. Больше ничего не нужно. А морковка, привязанная к палочке, — она всегда где-то впереди. И к ней нужно стремиться постоянно.
То есть вы обещаете вознаграждение, но не даете его?
— Нет. Не так. Доходы тех, кто готов работать, в «Маринс Групп» постоянно растут. Каждый сотрудник понимает, что он может зарабатывать бесконечно много. И «бесконечно» — ключевое слово. То есть ни для кого нет планки. Чем лучше работаешь, тем больше получаешь. И прогресс должен быть непрерывным. Это принципы, по которым живет вся группа.
Мы, например, сейчас реконструируем номерной фонд. Через два года должны закончить ремонт всей гостиницы. Параллельно будем менять фасад и название. Из привокзальной гостиницы, которая досталась нам в 2007 г., постепенно делаем «Маринс Парк Отель». Но, закончив с переименованием и ремонтом, не остановимся. Мы обязаны идти дальше. Займемся, например, преобразованием внутреннего двора. Найдем себе работу, одним словом.
Это общие принципы. А как строится работа с конкретными сотрудниками? Их вы как мотивируете на выполнение этих задач?
— Есть много инструментов мотивации. Например, поощряем за подвиги.
За подвиги?
— Ну да. У нас это — название позитивного действия, которое работник выполняет за рамками своих служебных обязанностей.
Например?
— Ну давайте опять на примере горничных посмотрим. Осталась одна из них после своей смены. Помогла другим подготовить номера к заезду крупной делегации. Подвиг совершила. Мы ей за это — денежную премию и диплом.
Мне в этом году тоже диплом из Москвы пришел — за то, что в 2009 г. сохранил наполняемость отеля на уровне 2008 г. То есть все эти достижения — они к конкретным производственным показателям привязаны. Понимаете?
Понимаю. Но как вы эти подвиги выявляете?
— Понятно, что за всеми сотрудниками я проследить не могу. Есть два основных канала получения информации. Первый — книга отзывов. Если в ней наш гость благодарит какого-то сотрудника, мы этого работника поощряем.
Недавно был случай, когда сантехник потратил четыре часа своего личного времени на то, чтобы извлечь из канализации золотой крестик. Постоялица его туда уронила. Извлек. Никому даже рассказывать не стал. Премии не требовал. Но в книге отзывов наша гостья его поблагодарила. И совет трудового коллектива решил сантехника наградить.
Совет трудового коллектива?
— Да. Это как раз второй канал информации. Своеобразный профсоюз, в который входят сотрудники разных уровней. Они имеют прямой доступ ко мне. Они поставляют мне информацию о настроениях в коллективе. Не всю, конечно, но достаточно. И они решают, кого поощрять.
Вы в этот профсоюз обязываете вступать?
— Нет. Честно, не обязываем. Просто даем возможность создать такой совет. Сотрудники сами выбирают своих коллег в этот совет.
А если им не нужно? Останетесь без канала информации?
— Вы знаете, прецедентов не было. На всех предприятиях «Маринс Групп» советы трудового коллектива работают. И нигде никто никого не обязывал.
Никакой предоплаты
Жесткие правила действуют не только внутри «Маринс Групп». Соблюдать армейскую дисциплину и отвечать за каждое действие обязывают и подрядчиков. «Мы выиграли тендер на внутреннюю отделку помещений в «Свердловске», — рассказывает Александр Каштанов, владелец Дома немецкой мебели Graffo. — Сразу почувствовали специфику. Эти ребята работают жестко. Но работать с ними приятно. Система координат понятна. Твои обязанности четко прописаны по пунктам. Большего требовать не будут. Но за то, что обещал, спросят по полной программе. И никакой предоплаты. Сначала работаешь за свой счет и только потом, когда покажешь результаты, получаешь деньги». Не платить подрядчикам, пока те не выполнят заказ, — это тоже общий принцип «Маринс Групп», который завязан на идеологии союза, комментирует Ринат Батькаев:
— С партнерами так же, как с сотрудниками. Если ты не готов делать свою работу хорошо — ты нам не нужен. Потому заранее никому и не платим. Все обещают качество. Все профессионалы в своем деле. А потом, когда заплатишь, начинаются проблемы. В смету не уложились, сроки соблюсти не смогли. Не нужно нам всего этого. Гарантируешь качество — вперед. Работай. Сделаешь, покажешь — заплатим столько, сколько ты просил.
Цену скидывать заставляете?
— Нет. Даже наоборот. Бывает, в тендерах у нас побеждают те, кто предложит больше других.
Почему?
— Потому что цена — не критична. Главное — качество. Если будешь думать о деньгах, деньги потеряешь. Каждый вложенный в качество рубль дает дивиденды. И тут экономить не стоит. Простой пример. При­ехал в гостиницу «Свердловск» гость, скажем, из Ижевска. И в номере экономкласса обнаружил огромный плазменный телевизор, дорогую мебель, хорошую отделку и т. д.
Да, мы потратили на такой номер намного больше, чем могли бы. Но зато этот постоялец вернется потом в свой Ижевск и всем там расскажет, как в гостинице «Свердловск» хорошо. Он — передатчик для сарафанного радио. Он один приведет в наш отель десятки постояльцев.
Не очевидная выгода. Возможно, его бы устроил и обычный эконом и он все равно бы рекомендовал вашу гостиницу.
— Вряд ли. Обычную не рекомендуют. Человека нужно удивить. Ну хорошо, вот вам другой пример. Вы были на нашем седьмом этаже?
Нет.
— А вы сходите, посмотрите. Это экстрим- этаж. Реконструкция до него еще не дошла. Там ремонта не было с 1984 г. А одноместный номер на этом этаже стоит примерно столько же, сколько аналогичный номер в среднестатистической четырехзвездочной гостинице Екатеринбурга. Но номера там продаются. Знаете, почему?
Не знаю.
— Потому что мы вложились в качество, в сервис. Да, отремонтировать не успели. Руки не дошли еще. Но зато протянули в каждый номер проводной Интернет. Потратились на установку бесплатного Wi-Fi. Обеспечили услуги: бесплатную глажку, стирку и т. п. В конце концов, организовали шикарные зав­траки. Шведского стола, как у нас, нигде нет. Мы с ним возились полтора года. Довели до совершенства. Хотя могли просто сделать так, как у всех.
И вот из таких мелочей сложили комфорт. У нас на этом самом экстрим-этаже как-то останавливалась женщина — директор крупной федеральной медицинской ассоциации. Жила там в знак солидарности со своими сотрудниками, которых на наш седьмой этаж заселили. Хотя спокойно могла поз­волить себе номер в гостинице на пять звезд. И вы знаете, ей понравилось. В нашей книге отзывов она написала: «Номера, конечно, требуют ремонта. Но завтрак перевешивает всё».
Вот так примерно — из дисциплины, общих ценностей и затрат на качество — складывается лояльность клиента. А как следствие — прибыль.