Зажигающая звезды

Светлана Лясс «Звездный»

Светлана Лясс не скрывает, что у нее женский взгляд на бизнес. Ее ежедневный объезд магазинов напоминает хлопоты хозяйки перед приемом гостей, которых хочется чем-нибудь удивить. Собственно, благодаря такому подходу «Звездный» и превратился в элитный супермаркет, где главным конкурентным преимуществом считают «тонкие настройки», объединяющие высокие технологии и почти домашний уют.

Светлана Лясс
Родилась 14 октября 1954 г. в городе Серове

Образование:
в 1976 г. окончила СИНХ, специальность —
«экономика торговли».

Карьера:
1976-1980 гг. — городское
управление торговли;

1980-2000 гг. — райпищеторг Ленинского района, сначала — начальник отдела, затем — директор магазина;

с 2000 г. — директор универсама «Звездный»;

сейчас — генеральный директор сети универсамов «Звездный».

Семья:
замужем, двое дочерей. 

Развяжите мне руки!

Ее устраивало прежнее место работы: в 1988 г. Лясс стала директором небольшого продовольственного магазина. Важный штрих к портрету: раньше она была чиновником — занимала должность начальника орготдела в Ленинском райпищеторге. Отдел курировал технические службы предприятий торговли (холодильное оборудование, сигнализация, кассовые аппараты) и решал организационные вопросы. Но со временем Светлана Иванова поняла, что инспектировать магазины ей неинтересно. «Ты приходишь, — вспоминает, — и требуешь по инструкции, зная, что по объективным причинам выполнить этот алгоритм нельзя. А бесконечные ярмарки, которые приходилось проводить! Их делали, чтобы создать видимость изобилия: смотрите, как у нас все красиво, масштабно и как мы радуемся жизни. Предварительно в магазинах подкапливали дефицитные продукты, потом за дополнительные деньги привлекали людей, всю ночь что-то фасовали. А утром тетеньки, наряженные в кокошники, за полчаса продавали весь дефицит и стояли с макаронами. Сейчас эту нелепицу очень сложно понять. Хотелось настоящего дела, и я попросилась директором в самый захудалый магазин района. В управлении только вздохнули. Иди, сказали, если энергию девать некуда. Так и досталось мне это здание из «сэндвичей», где я проработала десять лет и сделала его, между прочим, одним из лучших муниципальных предприятий города».

Как ни странно, с особенным удовольствием Светлана вспоминает самое трудное время — 1991 г . — переход на рыночную торговлю. «Был период, — говорит она, — когда у меня в магазине оставалось только три банки зеленых помидоров. Вот тогда и пришлось ломать голову, появился настоящий азарт. Цены росли каждый день, успевай поворачивайся. Я брала кредиты под 290%, но у нас всегда был хороший ассортимент, и народ в магазине толпился, хотя предприятие оставалось муниципальным».

Дальше все просто: среди постоянных покупателей изобильного магазинчика был один из будущих руководителей акционерного общества «Сталепромышленная компания» Григорий Корищ. «Он жил в этом районе, — поясняет Светлана Ивановна, — ему нравилось, как у нас шла торговля, и он понимал, каких трудов мне это стоило. Поэтому когда в 1999 г . они — практически случайно — купили проект продовольственного магазина и стали искать директора, то вышли на меня».

Сам проект показался Светлане Ивановне морально устаревшим: на первом этаже — киоски с продуктовыми прилавками, на втором — промтовары. Она «вообще не представляла, как тут можно сделать приличный магазин». Плюс ко всему в этом месте еще не было массовой жилой застройки: с одной стороны — частный сектор, с другой — дома, жителям которых ходить в этот магазин было неудобно. Да и у расположенного по соседству ТЦ «Дмитриевский» дела шли неважно. Лясс предостерегали: тут один магазин заглох, а вы второй хотите открыть.

«Но риск — благородное дело, — говорит Светлана Ивановна. — Тем более я тогда изучала программы автоматизации магазинов, много читала, и мне хотелось уже применить свои знания на практике. В ноябре 1999 г . я дала согласие. Об одном только просила учредителей «Звездного»: «Контролируйте финансовую сторону, но не вмешивайтесь в мои дела, развяжите мне руки!» Они предоставили мне полную свободу — главное, чего не хватало при социализме, а также — необходимую помощь. Мой рабочий день начинался в девять утра и заканчивался в одиннадцать вечера, не исключая субботы. Название «Звездный» тоже придумала я. Тогда второй этаж еще не достроили, а стеклянный купол был готов. Я как-то захожу утром: небо ясное, сквозь стеклянную крышу — звезды. Словно в планетарии!»

От консервированного бамбука до кактуса

За год и два месяца будущий «Звездный» на Серова, 41 был перестроен трижды. Автором окончательного проекта стала Светлана Ивановна. Конструкторов, по ее словам, заклинило на стандартной схеме: первый этаж — продукты, второй — нон-фуд. Но Лясс решила слить продуктовые и промтоварные сектора и объединить кассы. «Изначально, — поясняет она, — предлагалось поставить кассы каждому продавцу, и людям приходилось бы стоять в очереди по несколько раз. Существовал еще один стандартный вариант — касса в центре зала: взвесил товар в отделе — отбил чек — вернулся. Все это вчерашний день. Мы решили разместить кассы только на выходе».

При такой системе требовалась компьютерная программа для работы со штрихкодами, но в то время лишь 20% продукции поступало от производителя со специальной маркировкой, остальное приходилось кодировать самим, а Лясс хотела максимально насытить «Звездный» всевозможным товаром — «от консервированного бамбука до кактуса». На вооружение взяли систему «Кристалл», которую фирма «ДатаКрат» уже обкатывала в «Кировском». Руководство холдинга предупредило Лясс о вероятной неудаче, но она продолжала стоять на своем. «Это была досовская программа, — рассказывает Светлана, — она состояла из семи блоков: управление продажами, маркировка товаров, управление запасами, оперативное управление и т. д. Справочник товара находился в одном блоке, поступление — в другом, сбыт — в третьем. Нужно было делать много сложных операций, чтобы получить аналитику по товару, напечатать ценник и маркировку. За полгода, следуя нашим пожеланиям, разработчики довели «Кристалл» до ума. Сделали максимально удобным. И риск оправдался: мы тогда сразу смогли взять весь возможный и невозможный ассортимент, что-то из Москвы привезти, насытить магазин... Через полгода, когда поняли, что крепко стоим на ногах, неплохо торгуем, и народ появился, стали менять холодильное оборудование. Потому что, пока было непонятно, приживется ли проект и насколько он будет рентабелен, мы поставили более дешевый «встроенный холод» — это когда агрегаты находятся прямо под холодильниками и выбрасывают тепло в торговый зал». Выносной «центральный» холод требовал больших затрат, зато машинное отделение, где поддерживается температурный режим, можно вынести за пределы зала, и торговая площадь увеличится на 40%.

«В то время, — поясняет Светлана Ивановна, — еще не было жесткой конкуренции среди ритейлеров, покупателя можно было брать во многом за счет качества обслуживания, богатого ассортимента, хорошего дизайна помещения. В день открытия «Звездного» к нам пришло очень много посетителей. И средняя покупка была большая, мы наторговали на 200 тыс. руб. и очень радовались, когда ежедневная выручка увеличилась сначала до 300 тыс. руб., потом — до 400-500, а к зиме уже стали делать 600. За год мы вышли на товарооборот 20 млн руб. в месяц».

В 2001 г ., оперируя исключительно заработанными средствами, команда Лясс взяла в аренду площади на первом этаже в ТЦ «Дмитриевский», где разместили винный и большой рыбный (аквариум, живая рыба) отделы, а также некоторое количество товаров экономкласса, «чтобы населению далеко не бегать»: хлеб, молоко, пиво. Тогда же купили магазин на Советской, 12. Активных действий по захвату территорий «Звездный» не вел — работали без сторонних вливаний и инвестиций. «Арендовать магазин невыгодно, — считает Светлана Ивановна. — Проще отдать проценты за кредит, чем платить аренду, поскольку окупаемость проекта, на которую раньше уходило пять лет, теперь может растянуться до семи. Те, кто сегодня строят, хотят вернуть деньги за три года, и арендная плата становится неподъемной».

Не говоря уже о том, что отношения с владельцами арендованных площадей могут зайти в тупик. Так было в 2003 г., когда предприниматель Владимир Дмитриев купил франшизу у торговой сети «Пятерочка» и начал искать помещения под магазины. Поначалу он обещал, что арендаторы в его ТЦ «Дмитриевский» и «Уктусский» останутся на своих местах, но ближе к концу года предложил им съехать. Чтобы пристроить оборудование, «Звездный» взял в аренду помещение в переулке Северный. К тому времени хороших объектов для розничной торговли в городе почти не осталось.

И вообще большинство площадей, которые покупал «Звездный», были «убитыми». («Если бы они не были убитыми, их бы никто и не продавал», — замечает Светлана Ивановна.) Поэтому всякий раз начинали с перестройки.

Салатная авантюра — и не только

«Мы с самого начала все проверяли на практике, — вспоминает Светлана Ивановна, — вероятно, это и называется идти путем проб и ошибок, но особенно болезненных просчетов я не помню. Тут все как у начинающих водителей: один раз ошибся — сделай вывод и оплошностей не повторяй, главное — двигаться вперед».

В 2001 г., например, самом неблагополучном в смысле взаимоотношений с СЭС (тогда существовали очень жесткие нормы), молодая супружеская пара предложила Лясс торговать салатами. «Это дети моих давних знакомых, — рассказывает Светлана Ивановна, — жена хорошо готовила, у мужа были организаторские способности. Они хотели знать, станет ли «Звездный» каналом для сбыта и пойду ли я вместе с ними на эту авантюру. В Москве салатные цеха уже работали, а у нас ничего подобного не было. И в самой СЭС Ленинского района, куда я обратилась, все удивлялись: зачем тебе этот головняк, ты полжизни будешь все согласовывать». Но Светлана Лясс не сомневалась, что салаты — перспективное направление, за которое стоит биться. В конце концов она добилась разрешения организовать салатный цех. Подходящее помещение нашли в Верхней Пышме. «Ребятам я сказала, что сама отработаю все эти салаты, вместе все будем доводить до ума, — вспоминает Светлана Ивановна, — и сама буду контролировать. Собственно, и сейчас проверяю. Мне достаточно посмотреть на внешний вид той же рыбы под маринадом и понять, если что-то не так». А по поводу вопросов, которые иногда задают покупатели, приобретающие салаты («Они свежие или «может быть»?»), она поясняет: «Тут никаких «может быть» быть не может. Все остатки снимаются с вечера, потому что в следующий раз после такого «может быть» покупатель к нам уже не придет, и это тоже — часть стратегии».

С нововведениями, впрочем, не всегда все проходило гладко. Многое из того, что «Звездный» успел сделать первым, затем подхватили конкуренты.

Одной из последних фишек стали информационные киоски в магазине на Серова, 41 — специально выделенные компьютеры, оснащенные ручным сканером и кассовой программой, позволяющей посетителям самим определять стоимость покупки, чтобы избежать недоразумений при расчете. Этот дополнительный сервис не приносит владельцам супермаркета никаких дивидендов, но, по мнению Светланы Лясс, добавляет покупателям лояльности.

Переломный момент

Формат «Звездного» уже устоялся: это элитный супермаркет для потребителей выше среднего, площадью от 2 тыс. кв. м, обязательно 30-40% нон-фуда, 50-60 видов салатов и полуфабрикаты. В рамках концепции выше среднего «Звездный» постепенно избавляется от объектов, не дотягивающих до генерального стандарта. Именно поэтому закрыли магазин на Донбасской. «Эту бывшую столовую мы купили в 2003 г . очень недорого, — поясняет Светлана Ивановна, — но когда начали реконструкцию, стало ясно, что переделка влетит в копеечку, однако бросить строительство на половине пути мы не могли. Решили объект достроить, запустить, а потом, если он не оправдает наших надежд, продать». Так и вышло: на Донбасской поселилась «Корзинка», а сеть «Звездный» приобрела помещение на Радищева — Сакко и Ванцетти. Примерно тогда же закрыли магазин в Северном переулке, посчитав, что свой ресурс он уже отработал.

До 2004 г . у «Звездного» было три магазина — не сеть, а скорее ядро и филиалы. Но в конце весны — начале лета 2004 г . «Звездный» приобрел два больших объекта — бывший ТЦ «Белореченский» на Посадской и магазин «Заречный» на Опалихинской (в корпоративном обиходе их называют «Посадская» и «Опалиха»). Такого шага от «Звездного» никто не ожидал. В определенном смысле для бизнеса настал переломный момент: суммарная торговая площадь сразу же выросла в 2,5 раза, тогда как прежде сеть открывала по одному объекту в год.

«Я не люблю выражение «переломный момент», — комментирует ситуацию Светлана Ивановна. — Не бывает переломных моментов, бывают бизнес-планы и бизнес-проекты — когда ты сосчитал и понял, что потянешь покупку. Объемы растут, и идет планомерное развитие: сколько заработал — столько и новых магазинов открыл. Правда, покупка «Опалихи» и «Посадской» — случай особый: тогда пришлось воспользоваться заемными деньгами. Да и сами объекты были очень тяжелые, особенно нелегко далась мне «Посадская», хотя уже был подготовлен новый коллектив, который я, можно сказать, самолично выпестовала. «Опалиха» и «Посадская» только сейчас вышли на планируемые объемы, которые мы заложили в бизнес-план с самого начала, а в первый год они просто-напросто работали в ноль, потому что здесь был заложен и лизинг по оборудованию, и проценты за кредит, и объем товарооборота был еще не тот. Когда бизнес начал разрастаться, учредители решили, что управляющую команду следует увеличить. Я осталась заниматься торговлей и доведением до ума работающих магазинов, а стратегическим развитием сети в целом, планами и проектами с 2004 г . стал руководить Александр Райсих».

В 2004 г . «Звездный» начал экспансию в область, хотя формат, созданный Светланой Лясс, специфичен и трудно тиражируется. Наиболее удачным приобретением сети в области те же конкуренты считают супермаркет в Березовском, купленный у местной сети «Флагман».

Интуиция профессионала

Среди главных качеств, обусловливающих успех бизнес-начинаний, Светлана Ивановна называет интуицию профессионала. «Все наши магазины сформированы по этому принципу, — говорит она. — Сначала мы все делали исходя из собственных ощущений, а потом уже начинали считать, чем заняты площади, какая вышла оборачиваемость. На основе этой информации составляли компьютерные программы и планограммы для будущих магазинов. У «ортодоксальных» сетевиков все строго регламентировано: под бакалею необходимо выделить столько квадратных метров, под вино-водку — столько, под кондитерку — столько. А в «Звездном» пропорции зависят от района. И выкладку товара я делаю по интуиции, смотрю не только как профессионал-маркетолог, но и как покупатель, и как директор магазина. То есть чистой модели, как у сетевиков, мы, открывая магазины, не придерживались. И я не говорю, что это правильно, но, наверное, именно этой вариативностью некоторый процент наших покупателей мы и взяли. На Посадской, как и на Серова, мы поставили широкий ассортимент, а потом по оборачиваемости начали вычислять, с чем мы остаемся, а что не проходит. То есть подход у нас более гибкий, чем у сетевиков, их технологии мы используем процентов на 50. Кроме того, мы всегда делаем ставку на эксклюзив. Невозможно работать только на оборачиваемом товаре, его должно быть 70%, но остальные 30% — обязательно что-то редкое и интересное. Этот товар не принесет быстрой прибыли, но он нужен покупателю, а потому должен быть. Я называю это «идти путем живого отбора».

В понимании Светланы Лясс хороший магазин это на 60% — люди и только на 40% — технологии. Способ подбора персонала у нее достаточно оригинальный. Она признается, что, принимая сотрудников в «Звездный», на диплом смотрит в последнюю очередь, поскольку, по ее мнению, нынешний студент — лентяй. Он учится платно, да еще на деньги родителей. К тому же человек может иметь четыре образования, но организовать процесс так, чтобы все завертелось, ему не дано. «Обычно я сразу говорю: идите в зал, — делится она секретами. — И решение принимаю исходя из того, как быстро человек видит проблемы, как умеет в них ориентироваться, как находит общий язык с персоналом. У меня сейчас, например, работают девочки, которые параллельно учатся в колледже. Я позабочусь, чтобы они поступили в СИНХ, потому что люди, которые получают знания на свои, кровно заработанные деньги мне нужны».

Может быть, здесь сказывается личный опыт Светланы Ивановны: еще в советское время, после рождения второго ребенка, который постоянно болел, ей пришлось искать работу по принципу «ближе к дому». «Кем только не была! — вспоминает она. — И обычным контролером в зале, и товароведом, словом, на практике еще раз прошла всю школу торговли». И сейчас она считает, что самая большая победа в ее жизни — это победа над собой, когда «переделывать в себе пришлось все, с самого начала», многому учиться на ходу, многому переучиваться, плакать по ночам от бессилия, что все идет не так, а утром опять отправляться на работу.

«Что бы я ни затевала, я со своими продавцами до последнего стояла за прилавком, вникала во все тонкости. Вот это называется преодолением себя: я не могла уйти домой, пока досконально не разбиралась во всем, хотя и дети одни и муж ругается, но благо еще — семья меня понимала... Для чего это было надо? Я не знаю, наверное, дело чести. Это важно: своим трудом заработать авторитет у работников. Если ты хочешь кого-то чему-то научить, то, наверное, должен сам сначала все попробовать, чтобы знать, чего требовать. Особенно это касается директоров. Хорошо командовать: то сделай, это сделай. А ты покажи — как. Вот тогда только будет успешный бизнес на низах, а потом это пойдет и вверх. Еще важное качество — умение брать ответственность на себя: не знаешь — признайся, не сваливай на других. В головном «Звездном», на Серова, сейчас работает 600 человек. Практически каждого я учила профессии, определяла круг его должностных обязанностей. К тебе ведь никто готовый не пришел. Задача руководителя — научить людей, показать им все, а потом обязательно спросить. Это часть твоей работы, ты спроси строго, а завтра выйди в зал — поговори о проблемах, детях, родителях, где-то реально помоги, окажи внимание. Главное — уметь держать вот этот баланс между «кнутом» и «пряником».

Плывем, куда ж нам плыть?

Светлана Лясс считает, что легких путей у сетевого ритейла не осталось, но главное конкурентное преимущество «Звездного», может быть, как раз в том, что, развиваясь, сеть делала ставку на собственный опыт. Наращивать объемы продаж компания будет по 40-60% в год, «шагать шире» пока не собирается. А сколько всего будет «Звездных», станет ясно в процессе развития.

«Скорее всего, — говорит Светлана Ивановна, — в городе на достигнутом мы остановимся, больше будем разрабатывать область или постепенно перейдем на другие грани развития: возможно, на какие-то иные дистрибьюторские позиции, уменьшение наценки, не исключен переход в разряд оптовых магазинов. Возможно, это будет уже не «Звездный», а совсем другой бренд. Разумеется, конкурировать с «Ашаном» или «Реалом» тяжело, но остаться на этом рынке семейным магазином, магазином у дома, скорее всего, у нас получится. В долгосрочной перспективе мы хотим все-таки заниматься розничной торговлей, а не зарабатывать на том, чтобы подращивать бизнес и продавать его».

Текст: Елена Соловьева*. dk@apress.ru