Знаете ли вы свою долю рынка?

Недостоверная маркетинговая информация затрудняет принятие стратегических решений.

Игорь Горбунов - начальник отдела корпоративно-розничных продаж фирмы «Комус»

Задача любого руководителя — сделать компанию процветающей. При этом нет никаких гарантий, что именно ваша фирма будет процветать, если только вы не «Газпром». Но и у «Газпрома» есть предел — емкость рынка. И поскольку она ограниченна, а быть процветающим хочет каждый из ваших конкурентов, приходится думать о том, как уберечь свой кусок рыночного пирога. А еще лучше — увеличить его. Горе тому руководителю, который не задумывается над этим. Ибо конкуренты, мило улыбаясь вам на партнерских форумах, успешно продают вашим клиентам, делая им более выгодное предложение.

Рост или умирание?

Если вы до сих пор не знаете, как меняется ваша рыночная доля, то вот вам еще одна прописная истина. Просчитайте общий годовой прирост вашего рынка, затем сравните его с ростом ваших продаж. И если темпы роста рынка больше прироста вашего оборота, то вы умираете. Чтобы понять, так ли это, необходимы довольно грубые расчеты. Но сам диагноз «пациент скорее жив или скорее мертв» настолько важен для любого бизнеса, что не оставляет выбора: рассчитать свою долю рынка прямо сегодня или отложить это знание на послезавтра.

Какую долю вы выбираете?

Мой опыт общения с бизнес-консультантами показывает, что чаще всего они рекомендуют два способа расчета рыночной доли:

- доля по количеству клиентов (процент ваших клиентов от общего их числа на рынке);

- доля по обороту (отношение суммы вашего оборота к сумме емкости рынка).

Первый показатель легче определяется, расходы на такой подсчет невелики, но даже эти небольшие затраты не окупаются ценностью принятых на его основе решений.

Второй показатель выявляет врагов и дает возможность концентрации усилий. Он-то и оказывается результативной составляющей верных маркетинговых решений.

Карта боевых действий

Получив распределение долей участников рынка, вы сможете понять, кто из вашего ближайшего окружения должен стать объектом вашего нападения, а для кого из конкурентов мишень — именно вы. Просчитав долю в динамике, можно понять, кто на вас уже напал и с какого бока откусывает ваш пирог, т. е. уточнить слабые места вашего бизнеса. Если уж воевать, то необходимо понять, с кем.

Подготовленный в дальнейшем план атаки или обороны поможет конкретизировать ваши действия на каждом из стратегических направлений:

- новые продукты — товары, услуги (инвестиции, производство);

- ценовая политика (маржинальный доход);

- дистрибуция (логистика, сбыт);

- промополитика (затраты на продажи, рекламу, стимулирование).

Вторая причина, почему необходим подсчет доли рынка, — KPI (ключевые показатели эффективности. — Прим. ред.) руководителя организации. На Западе акционеры крупных предприятий часто считают удержание и увеличение доли рынка результирующим показателем эффективности наемного руководителя. Оговорюсь, что в России из-за неопределенности имеющейся информации использовать рыночную динамику для начисления вознаграждения топ-менеджмента рискованно.

Если возможности или размеры вашего бизнеса настолько малы, что вы навряд ли повлияете на раскладку сил на конкурентном поле, и если вы не руководитель в западной компании, то выяснение доли рынка для вас скорее мода, чем необходимость.

Так как считать?

Если с оборотом вашей фирмы, скорей всего, все понятно, то как выявить общую величину рынка и, главное, долю каждого из весомых конкурентов? Вот тут-то и возникает проблема. Конкуренты делают из своих доходов тайну и открывают ее крайне неохотно. Прямой официальный статистический (западный) подсчет не работает, т. к. в большинстве случаев российские предприятия разбивают обороты по хозяйственным и юридическим субъектам собственной структуры для уменьшения налогообложения или организации учета.

Получается, что в реальности могут быть использованы только данные управленческого учета самих компаний. Такие данные доступны исключительно топ-менеджменту, подкупить который нельзя. Украсть информацию крайне трудно, затратно, да и возможно это лишь раз у одного-двух конкурентов. Остается только легальный путь.

Можно, конечно, обзванивать конкурентов и просить: «Господин директор, подскажите ваш оборот за месяц, пожалуйста». Результат предсказуем.

Можно обмениваться информацией по рынку в отраслевых комитетах, клубах, ассоциациях и т. п. На практике этот механизм действует только на олигополистических рынках, вроде металлургического.

Другой вариант — заказать исследования в маркетинговом агентстве, чьи сотрудники за ваши деньги через 100 косвенных показателей и 10 передовых математических моделей в лучшем свете продемонстрируют свой творческий подход и гибкость ума. Проверить их данные практически невозможно.

На екатеринбургских рынках чистой конкуренции, равно как и действующего способа получения маркетинговых данных, не наблюдается.

Где искать?

Большое подспорье в условиях отсутствия достоверной информации — рейтинги крупнейших компаний, публикуемые деловыми изданиями, в том числе и «Деловым кварталом». Для бизнесменов наличие таких рейтингов на страницах должно говорить: журналу доверяют, у его сотрудников солидная деловая и этическая репутация. Такие обзоры могли бы (и должны) готовить любые бизнес-издания, не только «ДК», взяв на вооружение сам принцип: достоверные данные из открытых источников. Чем больше разнообразной аналитики в разнообразных изданиях будет доступно для сопоставления участникам рынка, тем более точные выводы о своем положении они смогут делать. Но для этого и сами фирмы должны стать более открытыми, предоставляя СМИ запрашиваемую информацию. Конечно, и в этом случае сохраняется проблема конфиденциальности коммерческой информации. Но и ее можно решить, публикуя данные в относительных показателях, а при согласии участников — и в абсолютных.

Вполне возможна ситуация, что редакции деловых изданий, аккумулирующие большие массивы маркетинговой информации, станут полноправными участниками исследовательского рынка. Думаю, никто из бизнесменов, испытывающих потребность в более точных данных о своем рынке, не отказался бы от возможности позвонить в ту или иную редакцию: «Я бы хотел, чтобы вы провели исследование по моему рынку».

Мнение за

Николай Попов

генеральный директор
компании Intra:

— В числе главных задач руководителя любой фирмы — определение и постоянная корректировка стратегии. Без четкого понимания, где находится компания на текущем этапе, крайне сложно ставить долгосрочные цели, понимать, куда двигаться. Рынок — это как карта. Владельцу бизнеса важно знать, сколько места на этой карте занимает твоя компания и где именно находится это место. Когда карта перед глазами, принять решение о конкретном маршруте всегда проще, вне зависимости от того, какова ваша конечная цель: удержание рыночных позиций или двукратное увеличение бизнеса.

Однако любые попытки создания такой единой рыночной карты, с помощью которой можно было бы соотносить свои позиции с емкостью рынка, отраслевой рентабельностью и т. д., в нашей стране неизбежно приводят к заключению, что бизнесмены не готовы давать информацию о себе, их бизнесы непрозрачны, а следовательно, невозможно точно оценить сложившуюся ситуацию на рынке.

Могу привести дополнительные факторы, усложняющие оценку: территориальный охват, количество продуктов, предлагаемых компанией, и даже непонимание того, как потребители используют ваш продукт (компания Procter & Gamble, оценивая рынок моющих средств, обнаружила, что средством для мытья посуды Fary активно пользуются на автомоечных станциях вместо дорогостоящего автошампуня).

Поэтому необходимые данные о рынке приходится добывать всеми возможными способами. Появление, например, в СМИ аналитических отделов, концентрирующих маркетинговую информацию, поможет маркетологам и руководителям точнее оценивать истинное положение дел.

Мнение против

Ольга Рыбакова

директор Центра социологических и маркетинговых исследований, заместитель гендиректора фонда «Социум»:

— В своих рассуждениях Игорь Горбунов сам наступает на грабли, о которых пишет. Перебирая разные источники конъюнктурной информации о своем рынке (а без нее, действительно, нельзя принимать верных управленческих решений, особенно стратегических), он, видимо, ошибся и теперь делает вывод о том, что добыть необходимые ему сведения невозможно в принципе. Но это не так. Как часто говорят в таких случаях: «Надо было провести маркетинг!» То есть собрать информацию о рынке маркетинговых исследований и его возможностях. Достоверные данные о емкости рынка, его долях и потенциале (все это составляющие конъюнктурного анализа, не единственные, но основные) можно получать и в наших условиях. Исследовательские компании обладают опытом измерений, позволяющих решать такие задачи. Не нужно изобретать велосипед, придумывая экзотические методики конъюнктурного анализа. Точное определение целей исследования и постановка задачи позволят выбрать необходимые показатели для измерения. Количество этих показателей огромно, и вне контекста, в котором будут впоследствии приниматься управленческие решения, невозможно выбрать подходящие в конкретном случае. Для каждой отрасли следует использовать свои способы расчета емкости рынка: к примеру, на рынках FMCG обращаются к анализу потребительского поведения, тогда как на рынке жилья берут в расчет динамику объемов сдаваемых площадей. Заказчик лишь тогда получит точные данные конъюнктурного анализа, когда обе стороны (клиент и исследователь) будут одинаково понимать, с какой целью и что именно они измеряют. Для этого необходим сложный этап переговоров, предваряющих само исследование. Ни в коем случае нельзя умалять важности рыночной аналитики в деловых изданиях, о которой пишет автор, но строить конъюнктурный анализ на фрагментарной и неполной информации любого из рейтингов в СМИ (а она такова по определению), на мой взгляд, некорректно и наивно.