«Звездные» войны: отдел продаж наносит ответный удар. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения. 22 серия
На этапе раскрутки ТОВУСа продавцы получали щедрые проценты за работу. Сейчас продажи стабилизировались, коммерческому директору зарплаты кажутся неоправданно высокими. Пора проводить реформы, кото
досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.
действующие лица
Алексей Носырев
коммерческий директор
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Жанна Швецова,
Павел Куприянов
специалисты отдела продаж
Поздним вечером коммерческий директор «Любо-Дорого & Ко» Алексей Носырев сидел в одиночестве в своем кабинете и лениво водил карандашом по белоснежной бумаге. В полной тишине мерно тикали часы, настольная лампа отбрасывала почти волшебные блики на морозные стекла и новогодние елочные шарики, на столе поблескивала глазками хорошенькая свинка — подарок отдела персонала. Алексей доводил до ума все годовые отчеты, периодически проваливаясь в собственные мысли: «С нового года начну новую жизнь! Запишусь в спортзал, перестану жрать что ни попадя, буду снова читать книги и проводить больше времени с семьей, а еще куплю велосипед!» Такое он обещал себе уже неоднократно, но в этот раз чувствовал, что все обязательно получится.
Приятный и монотонный ход новогодних ожиданий прервался на отчете по отделу продаж. Считать деньги в чужом кармане хоть и неприлично, но очень интересно. В первую очередь потому, что это его, Носырева, работа. Он дважды обвел жирной линией цифру с большим количеством ноликов в графе «Зарплата». «Накосячил в расчетах», — подумал Алексей, заново нажимая затертые кнопки калькулятора. Нет, все правильно. Носырев пролистнул еще несколько страниц. Если в ежемесячных отчетах нестыковки в цифрах не бросались в глаза, то в годовом варианте строчка затрат в сочетании с практически нулевыми показателями прироста количества клиентов выглядела неправдоподобно.
«Я-я-ясненько — протянул Алексей вслух. — А кое-кто у нас в компании неплохо устроился... заработки нам нравятся, лишних телодвижений больше не делаем, принимаем заявки, отгружаем, стрижем проценты и жиреем. Наверное, скоро захрюкаем от такой хорошей жизни?» Свинка согласно смотрела со стола довольными глазками-пуговками. «Пора ставить на этих ноликах жирный крест! — твердо решил Носырев. — Пока ТОВУС только раскручивался и важно было формировать клиентскую базу, поощрение высокими процентами было оправданно, а теперь мы им вообще непонятно за что платим. Ну не видно, чтобы они урабатывались!» Теребя календарь, Алексей подумал, что с 1 января щедрые проценты «звездам» отдела продаж придется сократить да и всю систему подвергнуть кардинальным изменениям. «Как бы только сказать им об этом? Все-таки высокие продажи ТОВУСа — это детище старичков. Семерякова, Куприянова, Швецовой... Обидятся же... а это будет очень некстати — еще столько региональных рынков надо поднимать». Рассудив, что все люди взрослые и к компромиссу прийти смогут, решил поднять этот вопрос на нейтральной территории. И начать с Игоря Семерякова — неформального лидера отдела продаж в «Любо-Дорого & Ко».
В кафе Семеряков прибежал запыхавшийся и заснеженный, с 20-минутным опозданием. Носырев сделал вид, что ничего не заметил. Максимально тактично и начиная издалека коммерческий директор объявил Семерякову о своем решении пересмотреть систему мотивации.
— Знаешь ведь, что на сессии стратегического планирования выбрали направление максимизации прибыли — чтоб было что в регионы вкладывать. И без реформирования отдела продаж здесь не обойтись, — говорил Носырев с предельной мягкостью, на которую только был способен.
На цифрах показывал Семерякову, что, когда ТОВУС только начал производиться и все зависело от способности продавцов продавить рынок, компания действительно не скупилась на высокие проценты:
— Сейчас вы только бумажки заполняете! Ты же понимаешь, что получать за это такие же деньги, как когда вы за каждого клиента бились, не можете! Надо ра-бо-тать!
Семеряков молча пялился на него с полным непониманием, стараясь не подавать виду, как закипает внутри. Носырев же, не услышав резких возражений, продолжил свободнее:
— К каждому, кто ведет VIP-клиентов, будет приставлен стажер, который и станет тянуть всю текучку. И наставничество возьмете над подрастающим поколением, и у самих высвободится много времени для поиска новых клиентов или для увеличения продаж у существующих. Вот за это можно получать и высокие проценты!
Семеряков по-прежнему молчал.
— Все-таки вы продажники, поджарые такие борзые, а не свинки неповоротливые, — попытался пошутить Носырев. И зря...
Семеряков сорвался:
— Да сами вы свиньи! Неблагодарные!!! Это же я вам ТОВУС поднял! Что, пока не были уверены, платили, а теперь, когда за будущее продаж можно не переживать, решили еще больше себе в карман положить? Ну уж нет!!! Или мне сохраняют мою зарплату, или я пойду туда, где работают честные и порядочные люди!
Семеряков, всем видом показывая, что ответа на свой ультиматум слушать не собирается, демонстративно набросил пальто и вышел.
Сгоряча Игорь даже не заметил, что идет незастегнутый и без шапки. По дороге в офис в его голове бешено крутились мысли: «А ведь Носырев-то не шутит Но пока что он готов к обсуждению... И можно повлиять на его решение Что же вероятнее всего получить?.. Может, потребовать, чтобы прежние условия сохранили только мне, у остальных пусть отбирают что хотят?.. Наехать на них всех, демонстративно оскорбиться на продолжение издевательств... В конце концов, мне и так уже наобещали черт знает что, а дали в итоге одно кожаное кресло Или нет Попробовать что ли стать героем и отстоять права всего ущемленного отдела продаж Всех ведь не уволят, а вместе мы ой какая сила». Так и не придумав, по возвращении Семеряков на всякий случай накрутил весь отдел, особенно тех, кто вел «жирненьких» VIP-клиентов:
— А знаете, что Носырев еще придумал, кроме того чтоб нам зарплату понизить? Он хочет, чтоб мы новичков поднимали! А как только поднимем, он нас вообще выпнет отсюда!
Скандал снежной лавиной катился по фирме.
— Вы совсем уже, да?! Знаете, сколько я времени потратила, чтобы набрать этих клиентов? Да я по двенадцать часов работала, друзей месяцами не видела. Да откуда вам знать, вы же ничего не делаете! Это мы вам деньги зарабатываем! А вы только бумажки перекладываете из одной стопки в другую, — пулеметной очередью расстреляла Носырева Жанна Швецова.
— А-а-атлично придумано! Кидалово ну просто высшего пилотажа! — язвил Павел Куприянов. — И этим людям я подчиняюсь?!
Каждый из продавцов счел своим долгом лично выразить Носыреву свое несогласие. И можно было бы пережить все наезды: дать людям спустить пар, а потом по одному передавить, т. е. встретиться с каждым лично и убедить, что это решение самое правильное и другого ничего и быть не может. Вот только очень не нравился Носыреву настрой Семерякова. Тот просто светился уверенностью в себе, разговаривал подчеркнуто спокойно и равнодушно, как бы между прочим добавляя, что за ним все продавцы пойдут, только позови. Глядя на истерично настроенный отдел, Алексей почему-то ни капельки в этом не сомневался.
В подавленном и растерянном состоянии Носырев вернулся в кабинет и бухнулся в кресло. «Похоже, решить конфликт без потерь маловероятно, — говорил он сам себе. — Конечно, сами виноваты: назначили высокие проценты и не спрогнозировали, что делать, когда задача по раскрутке будет решена. А теперь если Семеряков уведет отдел вместе с клиентской базой — вот тогда будет над чем похохотать. Проще, конечно, оставить все как есть. Но если так поступить, компания в следующем году начнет стагнировать, ведь новых клиентов в Екатеринбурге продажники уже не приведут, а затраты на их неслабые зарплаты будут оставлять все меньше прибыли для регионального развития...»
Носырев резким движением сбросил свинку со стола и погрузился обратно в мысли. «Не до велосипеда мне будет и не до книг», — с тоской подумал он.
решение предыдущей серии
Новогодняя вечеринка прошла гладко. Контролируемая самодеятельность и четкое расписание праздника сделали свое дело. Краткое выступление Сходняка об итогах года скорее воодушевило персонал, чем вызвало апатию, которую необходимо чем-то залить. Поэтому особого пьянства не случилось. Всего было в меру, разве что кроме сплетен и танцев.
Ирина Подборская
руководитель коммерческого отдела ООО «Русток» (г. Москва)
Уменьшение оплаты труда — мера крайне непопулярная, всегда чреватая «человеческими потерями». Основная ошибка г-на Носырева в том, каким образом он решил, что платит продавцам слишком много денег. Действительно ли необходимо снизить зарплаты сотрудникам? Ведь зарплата персонала зависит от многих факторов: финансового результата компании за конкретный период деятельности, внутренней и внешней политики фирмы... Если есть сомнения, можно провести анализ кадрового рынка и конкурентного поля и выяснить уровень минимальных и максимальных заработных плат в этом бизнес-сегменте и на конкретной территории. Носыреву нужно постараться, насколько возможно, не экономить на персонале. Внедряет же «Любо-Дорого & Ко» программы лояльности клиентов в свою работу, так почему считается, что люди, работающие в компании, не нуждаются в подобных мероприятиях (к решению вопросов лояльности можно подключить отдел по работе с персоналом)?!
Если Носырев все-таки решит изменить процентную ставку отделу продаж, то идти «в поле» (беседовать с менеджерами на тему изменения условий оплаты труда) можно, лишь внимательно все посчитав и имея взвешенное, аргументированное решение и программу мероприятий. Чтобы не получилось, как в этом случае: решения еще нет, а «забастовка» уже началась. И реформы проводить максимально мягко. Авторитетных специалистов, чьи клиенты приносят максимальный доход компании, можно двигать вверх по иерархической лестнице. Например, поставить во главу регионального отдела, который требуется развивать с нуля. Наработанных клиентов отдать менеджерам послабее, но закрепить за «старыми» небольшой процент от их бывших клиентов, чтобы у них не было желания ставить подножки своим коллегам. Если человек не хочет идти на повышение — снижать ему проценты от продаж, но одновременно вводить дополнительный бонус за каждого нового клиента.
Также для сохранения лояльности персонала можно «добавить» в социальном обеспечении — в компенсации обедов или медицинском страховании.
Александр Меренков
гендиректор страховой компании «Северная казна»
Описанная ситуация не просто типична — она нормальна. Если компания собирается пройти этап раскрутки товара как можно быстрее, продавцов надо стимулировать в соответствии с задачами. Когда продажи выходят на нужный уровень и стабилизируются, доля оплаты труда в структуре затрат начинает съедать прибыль и мешать инвестированию в развитие.
Оплату труда в «Любо-Дорого & Ко» важно было сразу строить так, чтобы «переломного» момента не возникло. Изначально установить продавцам базовые проценты и отдельно премию за раскрутку — в случае перевыполнения плановых заданий по продажам. И постепенно эти планы продаж поднимать. Как только перевыполнения пойдут на спад и вопрос о дополнительных премиях отпадет сам собой, ввести премию за привлечение новых клиентов.
Разговоры о предстоящих изменениях проводить не так, как это сделал Носырев, а устроить совещание для всех продавцов сразу. Сделать вместе с ними SWOT-анализ, определить, что конкуренты не дремлют и компании важно развиваться, а доля оплаты труда в структуре затрат слишком высока. Если продавцы сами не догадываются, можно «подсказать» им эти проблемы. После чего предложить им самим придумать пути решения (в частности, изменение системы мотивации). Но не с наскока! Я бы создал рабочую группу из продавцов и управленцев, чтобы они придумали, как ограничить долю в затратах, и сделали презентацию своего решения.
Раз Носырев уже допустил эти стратегические просчеты, сейчас ему надо поговорить с каждым продавцом в отдельности. Я не думаю, что все из них работают только ради зарплаты, и, скорее всего, между ними нет единства — наверняка есть те, кто не хочет менять место работы. В процессе личных бесед — понять их мотивацию и предложить необходимый вариант мотивации, конечно лучше нематериальный.
К неформальному лидеру Семерякову нужен подход особый. У него следует выяснить, каким он видит выход в дилемме «зарплата продавцов vs развитие фирмы». Пытаться искать решение вместе. Если компромисса достичь не получится — уволить Семерякова. Носыреву стоит помочь коллективу найти нового неформального лидера, причем делать это одновременно с дополнительной нематериальной мотивацией, о которой я говорил выше.
Наталья Ярошенко
директор рекламной службы «Рубин»
Это вопрос из разряда вечных. Обычно его совсем без потерь решить не удается — все равно остаются недовольные. Самое главное, Носырев не должен позволять Семерякову шантажировать себя. Таких нужно сразу увольнять, даже если это звезды. Предприниматели и руководители часто необоснованно сильно боятся, что все рухнет. На самом деле, в стабильной структуре все рухнуть не может, даже если уйдет весь отдел продаж. Некоторое время будет сложно, придется поработать в авральном режиме, но потом, если продукт качественный и достойный, все наладится. Угрозы Семерякова увести клиентскую базу практически беспочвенны: клиент выбирает товар и услугу, а не менеджера.
Носыреву необходимо изменить структуру отдела продаж в «Любо-Дорого & Ко»: разделить разросшийся отдел на несколько маленьких (по четыре-пять человек) и поставить руководителем каждого из них бывшую звезду. А для звезд вознаграждение сделать таким — зарплата и небольшой процент от достижений отдела. Остальным сотрудникам лучше объявить, что условия контракта будут изменены, а не «зарплата будет понижена». Например, заключить со всеми продавцами срочные контракты на год, где прописать новые условия: план по привлечению новых клиентов, план по увеличению бюджетов постоянных клиентов, план по своевременному представлению отчетных документов и т. д. За каждый из пунктов платить процент, которые в сумме составят 100%.
В отделе продаж обязательно должна вестись история взаимоотношений с клиентом. Прописать менеджерам в контракте обязанность четкого заполнения этой базы. Причем у менеджера по продажам не должно быть возможности изменить или стереть ранее занесенную информацию. Тогда, даже если кто-нибудь уйдет, всю историю будет видно, потенциальные потери сократятся.
Сергей Малков
коммерческий директор ИД «АБАК-ПРЕСС»
Как правило, продажи нового товара проходят три этапа, на каждом из которых нужны продавцы различной компетенции. На этапе вывода на рынок — звезды, пробивные люди, способные продавать на харизме и доверии к себе. Затем, после совершения первых сделок, на этапе удержания клиента и работы с возражениями, требуются переговорщики-профессионалы, работающие уже не на эмоциях, а на конструктивном понимании проблем и путей их устранения. И на третьем этапе продавец выступает в роли консультанта и специалиста рынка, который индивидуально подстраивается под клиента и досконально знает его задачи. Какие-то продавцы могут переходить из одного состояния в другое, но руководителю надо быть готовым, что с кем-то придется расстаться. В такие «переходные» периоды, как сейчас в «Любо-Дорого & Ко», отдел продаж может обновиться на 50-70%.
Что касается профилактики конфликтных ситуаций, во-первых, нужен не резкий пересмотр системы оплаты труда, а его долгосрочная (на два-четыре года) стратегия с постепенным понижением процента за обслуживание клиента и расширением функционала продавца в зависимости от этапа развития.
Во-вторых, отдел продаж должен содержать крепкое «среднее звено» опытных продавцов-профессионалов. Тогда в потере нескольких продавцов, даже звезд, ничего страшного нет — другие легко подхватывают их клиентов. Чтобы перестановка не стала неожиданностью, про каждую из звезд нужно постоянно думать в плане ее будущего карьерного роста: «Так, вот этот сгорает. Может ли он быть руководителем?» Если не может, значит, понимаем, что он уйдет, и начинаем думать, кто его заменит. Тому, кто может, доверяем в управление группу продавцов.
В-третьих, крупные клиенты должны быть гармонично распределены среди всех продавцов, а ротация клиентской базы восприниматься как нормальное явление. Руководителю нужно постоянно проговаривать и объяснять, что клиент является собственностью компании и руководитель может в любой момент сказать: «Теперь с этим клиентом работает Петров». И продавец не может считать это «предательством» и «свинством», так как уже получил вознаграждение за свою работу. Например, повышенный процент, когда привел нового клиента.