Дайте людям свободу, и они начнут работать. Что доказал пятилетний эксперимент

Можно ли давать сотрудникам свободу и сколько ее нужно? Strategy+Business рассказывает о пятилетнем эксперименте, который, возможно, дал некоторые ответы.

В книге «Перегрузка» (Overload) профессор Школы менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте Эрин Келли и социолог из университета Миннесоты Филлис Моэн рассказывают о результатах пятилетнего исследования, проведенного в ИТ-подразделении TOMO (условное наименование неназванной компании Fortune 500). В рандомизированном полевом эксперименте приняли участие около 1000 технических специалистов и менеджеров в 56 отделах, половина которых изменила свою работу, а вторая половина — контрольная группа — нет.

Руководству ТОМО казалось, что сотрудники перегружены работой. Первоначальный опрос в подразделении показал: 41% работников и 61% менеджеров согласны с тем, что им недостаточно времени, чтобы выполнить свою работу. При этом Келли и Моэн, чья команда работала под эгидой междисциплинарной исследовательской группы The Work, Family & Health Network (WFHN), определили перегрузку как «ощущение, что требования к работе нереалистичны, учитывая ограниченные ресурсы».

Персонал подразделения состоит из разработчиков программного обеспечения, сотрудников по обеспечению качества, руководителей проектов и аналитиков. Средняя годовая заработная плата начинается от $90 тысяч с щедрыми премиальными — достаточно для хорошей жизни в Центральной Америке, где расположены офисы TOMO.

Сотрудники компании задерживались на работе, принимали звонки и отвечали на рабочую почту из дома, ночью и по выходным. Минимум одна из менеджеров требовала, чтобы подчиненные заранее предупреждали ее, если будут недоступны в нерабочее время. По ее словам, она ожидала, что ее прямые подчиненные будут «доступны 24/7, 365 дней в году». По сути, ИТ-департамент TOMO ненамеренно относился к сотрудникам как к своей собственности.

Такая работа явно имела пагубные последствия. Повторные опросы и более 400 индивидуальных интервью в TOMO выявили высокий уровень хронического стресса, плохое состояние здоровья, чувство беспомощности, конфликт между работой и семьей и выгорание. Конечно, все это напрямую сказывалось на качестве работы людей.

Проблема в том, что ТОМО не исключение, Келли и Моэн пишут также о данных по General Social Survey 2018 года, в котором 35% работающих американцев согласились с тем, что у них «слишком много работы, чтобы делать ее хорошо». Выходит, что во многих компаниях перегрузка сотрудников — обычное дело.

Келли и Моэн с командой отправились в ТОМО, чтобы выяснить, может ли команда работать иначе. Для этого они представили в половине команд ИТ-подразделения инициативу под названием STAR. Она требует, чтобы все — сотрудники и руководство — были вовлечены и несли ответственность за изменение рабочего процесса, а окончательный вариант отвечал потребностям как компании, так и сотрудников.

Такая перестройка работы выходила за рамки патерналистской политики гибкой работы, применяемой во многих компаниях. В TOMO отделы STAR определили методы и процессы, позволяющие сотрудникам контролировать свое время, в том числе составили новые графики работы и сократили количество маловажных задач, таких как непродуктивные собрания. Внимание начали уделять не только эффективности работы людей, но и наличию у них личной жизни. На все это ушли месяцы.

После того, как группы STAR заработали, исследовательская группа использовала бизнес-данные, интервью и этнографические данные, чтобы оценить влияние инициативы на результаты контрольной группы за тот же период.

Спустя год, по словам Келли и Моен, «благодаря STAR в компании повысилась удовлетворенность от работы, снизился уровень выгорания (что означает более устойчивое взаимодействие), сотрудники стали меньше задумываться о поиске другой работы и реже увольнялись». Работники, задействованные в проекте, признались, что он пошел на пользу их «личной жизни, здоровью и социальным связям». При этом производительность или бизнес-результаты не снизились.

Отлично для ТОМО, не правда ли? Не совсем. Во время эксперимента TOMO объединилась с другой компанией, и новая руководящая команда отказалась от STAR и вернулась к старым методам работы. Это решение авторы исследования связывают с камнем преткновения во многих сделках: различия культур.

Руководство недавно объединенной фирмы так и не объяснило отказ от STAR рядовым сотрудникам, — пишут они.

У истории хороший, хотя и не счастливый конец. Эксперимент показал, насколько распространена перегрузка и доказал, что руководство в целом не решает проблему должным образом. Келли и Моэн пишут, что порой это происходит из-за нежелания уступать контроль над тем, как выполняется работа. Лидеры хотят видеть сотрудников, словно прилипших к рабочим стульям, и полные залы во время совещаний. Порой это связано с необходимостью усиления контроля в условиях кризиса.

Келли и Моэн изучили шесть случаев отказа от реорганизации работы и выяснили, что в каждом из них руководство объясняло решение необходимостью более тесного сотрудничества и инноваций. «Что не указано в официальных отчетах, — пишут они, — так это то, что руководители сокращают и увольняют сотрудников, одновременно отступая от новых методов работы». В любом случае лидеры таких компаний предстают не в очень благоприятном свете.

Возможно, пандемия COVID-19 и новые методы работы, которые она дала компаниям, сломят сопротивление перестройке, описанной в «Перегрузке». Если это произойдет и рабочие места станут, как говорят авторы, «более разумными», это может стать одним из немногих положительных моментов происходящего.