«Со всей дури влетели в стену». Как бывший топ-менеджер КРСУ строит собственный бизнес

Георгий Гемеджиев с 2015 г. работал в Корпорации развития Среднего Урала, занимался привлечением инвестиций. В 2017 г., уже будучи в должности исполнительного директора, Георгий ушел из КРСУ в собственный бизнес. Вместе с партнером запустил IT-компанию DataData, а затем параллельно стал заниматься консалтингом и моделированием «цифровых двойников» для объектов недвижимости.

В интервью DK.RU Георгий Гемеджиев рассказывает, как опыт работы с правительством помогает ему в бизнесе, отчего госкорпорации боятся признаться, что привлекают консультантов и почему 40-минутная пробка на выезде из Экспо-центра — это плюс для такого объекта.

«Одним желанием создать Facebook за полгода не обойтись»

Георгий Гемеджиев говорит, что не жалеет, что оставил карьеру в госкомпании и оказался по другую сторону — и там, и там, уверен он, действуют одинаковые принципы. 

— Правительство не сильно отличается от любой большой классной корпорации. Это тот же Apple: там тоже есть бюрократия, и ты действуешь в логике, которую ожидают акционеры. Даже самые инновационные подразделения в компаниях очень узко ограничены внутренними процедурами, которые называются модными словами: стратегия, KPI. В правительстве по факту — все то же самое, только вид сбоку. Я работал в КРСУ практически всю свою рабочую жизнь — с 2012 г. Пришел студентом и дорос до исполнительного директора. Поэтому выбор был логичным — мы много всего попробовали. Что-то работало, что-то нет, это было интересно, но я понимал, что не могу делать больше, чем от меня ожидают увидеть.

При этом у государственных органов есть и другие нюансы. Многие, даже рабочие, совещания публичны. Я утрирую, но часто в таких обсуждениях без мата сложно объяснить, что имеется в виду. Кроме того, действует негласный запрет на явную критику проектов. Считается, что все это может быть воспринято некорректно.

Уйдя, вы почувствовали свободу от этих рамок?

— С одной стороны, свободу, с другой — историю, что теперь ты сам отвечаешь за то, что делаешь. Когда я уходил, я понимал, каким направлением буду заниматься — мы запустили IT-компанию DataData.

Не было ощущения, что я растерян и разбит, либо наоборот — суперокрылен тем, что вырвался на свободу. Нет. Это было продуманное решение, которое я принял чуть ли не за год до ухода, сказал генеральному директору и полгода мы шли к тому, чтобы я уволился.

В интервью DK.RU после ухода из КРСУ вы рассказывали, что запускали бизнес с партнером.

— Да, он специализируется на IT. И за прошедшие три года у нас появился еще один партнер, который специализируется на химии. А я занимаюсь общим менеджментом.

Что вы имеете в виду под химией?

— DataData занимается тем, что разрабатывает решения на основе сложной математики и искусственного интеллекта для нефтегазовых компаний. Мы помогаем им оптимизировать ту часть производства, которая связана с переработкой нефти.

Сначала мы хотели зайти широко — думали: «Ну, сейчас мы тут всех порвем!». Искусственный интеллект — это тема, которую буквально в любую дырку можно засунуть: речь распознавать, булочки вкусные печь — без разницы. Это механизм, который на основе математики и большого количества данных принимает решения за вас. Примерно год мы искали себя: пытались работать с банками, металлургами, розничными компаниями. Еще нужно понимать, что делать что-то не очень веселое или продавать кому-то просто часы работы специалистов не очень хотелось. Пришло понимание, что без специализации на одной отрасли далеко не уплывем. Наша идея в том, чтобы создать продукт, который можно адаптировать под нужды любой компании.

Мы решили сфокусироваться и выбрали нефтегаз. Потому что есть бэкграунд у нашего партнера, а нефти и газа в нашей стране много, и там есть заметная неэффективность. Поэтому наш продукт может быть полезен. И есть ниша, связанная с тем, что все существующие решения предлагают решать вопрос на один момент времени (посчитал, как лучше — сделал, через месяц проверил стало лучше или нет), а не в динамике: посчитал — сделал — получил результаты в реальном времени — посчитал еще раз — сделал (и это все за доли секунды) — таких решений не так много.

Мы не можем работать с маленькими заводами, потому что у них маленькие задачи. А все решения, связанные с разработкой, стоят в деньгах одинаково — что для огромного завода, что для самой маленькой линии. Но когда нет эффекта масштаба, ничего не окупается. Это первое. Второе: как правило, на небольших проектах стоит серийное оборудование — там более отлаженные технологии, соответственно, меньше данных и переменных, и как правило, все работает чуть лучше, чем на большом заводе.

В Свердловской области же нет нефти, какая у вас география работы?

— Был пилотный проект с «Уралхимпластом», но больше проектов в Свердловской области у нас нет. В основном это Сибирь, где добывают нефть, и запад. Проектов достаточно, мы работаем, к примеру, с «СИБУРом» и другими компаниями нефтегазового сектора, но во всей нефтегазовой отрасли есть такая проблема — многих из заказчиков мы не можем называть. Второе — в больших компаниях есть внутренняя конкуренция между департаментами, и нас не хотят раскрывать. В результате мы не можем рассказывать о том, что сделали.

Это выглядит так: «Знаете, есть одна большая компания, где мы работали с установкой, производящей определенный вид химпродукции». В России таких установок три, две из них — у одной компании, а второй мы об этом рассказываем. Несложно догадаться, о ком идет речь.

Нужно понимать, что DataData — все еще стартап, а не межгалактическая транснациональная корпорация. У нас небольшая команда — 10 человек. Мы еще на этапе разработки продукта и, думаю, останемся там еще пару лет. Это очень инвестоемкое дело — одним желанием создать Facebook за полгода не обойтись. Быстро не получилось, у нас долгая история. И мы все еще в нее инвестируем.

Во сколько обходится такой стартап?

— Я думаю, что совокупно мы потратим пару десятков миллионов — собственные средства и то, что компания уже зарабатывает сама. Есть разные истории — кто-то 100 тыс. руб. вложил, и все летит. У нас сложная b2b-разработка в одной из самых тяжеловесных отраслей — это решения для промышленности. У меня недавно случайно «Делимобиль» потерял связь, а я был в лесу. От этого никто не умер, а нефтеперерабатывающий завод от такой ошибки может взорваться. Поэтому стоимость разработки другая.

Эта компания не является для вас основным бизнесом?

— Нет, она приносит выручку и иногда заканчивает какие-то периоды без дополнительных инвестиций. Мы неплохо закончили прошлый год — DataData работала на свои деньги и все было замечательно, но потом упала нефть. И все крупные компании либо отложили инвестпроекты, либо отменили. Мы со всей дури влетели в стену: 24 доллара за баррель — стоп, мы не инвестируем. И только сейчас отрасль начинает оживать, подписываются контракты. DataData — это не основной бизнес, она требует денег.

Откуда деньги привлекаете?

— То, на что не хватает выручки компании, финансируем сами. Это задача полугода — начать процесс поиска инвесторов. Почему мы не искали их раньше? У нас была очень большая гипотеза, как этот продукт должен выглядеть. Не просто: мы классные парни, сейчас покажем, что мы можем сделать. Создание продукта — это НИОКР, где работают классные парни. Наша цель — настроить процесс так, чтобы то, что мы делаем сейчас за шесть месяцев, делалось за месяц — чтобы были некие «кубики», из которых мы собираем продукт для клиента.

«Думают, что сейчас украдут деньги»

Основным бизнесом, говорит Георгий Гемеджиев, для него стал консалтинг, который прирос смежным направлением, выросшим из IT-компании — создание «цифровых двойников» для сложных объектов недвижимости, что распространено в Москве, но пока с трудом заходит на Урале. Этот бизнес родился после работы на стройке конгресс-центра «Екатеринбург-Экспо».

— Когда начиналась стройка конгресс-холла, я как раз уволился из КРСУ и через полгода меня привлекли как консультанта — консультировать на стороне заказчика и правильно формировать техническое задание. Таких объектов в России в среднем в год строится примерно ноль, и мы собрали команду, специально под эту задачу «выкупали» несколько международных специалистов.

Сейчас с этой командой мы работаем по разным объектам, дрейфуя в сторону искусственного интеллекта и моделирования недвижимости. У нас есть люди, которые умеют моделировать пространство. Берут и не просто чертят парковку, а моделируют, как она будет работать: «запускают» туда машины, людей и смотрят, корректируют, снова смотрят и постепенно определяют лучшую планировку для объекта, станции метро, торгового центра.

К примеру, сейчас по проекту «Золотой» (транспортно-пересадочный узел с ТРЦ «Золотой» на месте Южного автовокзала, — прим. ред.) все спорят — хорошо или плохо, что люди будут двигаться к автостанции через весь ТЦ. Это не наш проект, я не знаком с разработчиками, но я долго пользовался услугами другого автовокзала, когда был студентом — Северного и могу сказать, что там ходишь очень долго, но не потому, что территория большая, а потому что все расположено в разных местах и очень неудобно. Мое мнение — большая часть плохих планировочных решений возникает оттого, что никто не понимает, как это будет работать в будущем.

Георгий показывает пример реального кейса 

 

Мы сами часто сталкивались с вопросами: а сколько нужно эскалаторов в проекте? А сколько лифтов? Понятно, что есть нормы, но они обычно отвечают на вопрос, успеют ли люди спастись, если все загорится. Они не говорят, будет ли комфортно находиться там в другое время. Это на самом деле большая боль.

Парковка конгресс-центра тоже бывает болью.

— Парковка Экспо действительно одно время работала плохо. Но если взять самый большой концерт — группы «Би-2», то пробка рассосалась на такое же время, как с игры КВН — за 30-40 минут. Это очень мало. С таких объектов в мире люди выезжают часами. Если посмотреть, как справились на концерте «Би-2», то там добавили людей — запрещали парковаться там, где запрещено, ввели ручные действия, которые позволили разрулить ситуацию. После этого мы поняли, что с подобными объектами нужно действовать не наобум, а заняться моделированием еще на этапе проектирования. Закупили софт и начали работать с разными проектами. Это послужило причиной для запуска нового направления бизнеса.

Экспо — это очень специфический объект, где проводится много мероприятий. Они большие и каждый раз — со своей планировкой: вы заходите через разные входы, у каждого организатора своя логика и разные системы досмотра. Это работа с потоком. То же самое со стадионами: чтобы все выехали, в мире делают целые стратегии транспорта для таких объектов. Город думает, как он себя ведет, когда проводятся большие мероприятия.

К примеру, когда в Москве на стадионе «Лужники» проходит матч, перекрывают станцию метро — людей рассредоточивают на разные зоны, не давая скопиться в одном месте. Это все — моделирование.

Ребята, которых мы взяли в команду, находятся в Москве, и они работали над такими проектами, потому что там это уже давно востребовано. У нас, наверное, будет востребовано к Универсиаде, это же стрессовый сценарий для города, при котором комфортно должно быть и тем, кто приехал на событие, и местным.

Запросы от местных заказчиков в связи с Универсиадой пошли?

— Надеюсь, поработаем.

В Екатеринбурге же разработали транспортную стратегию, но она вызвала бурную реакцию, и ее внедрение приостановили. Вы с ней знакомы?

— Так получилось, что первую версию еще при Липовиче (Евгений Липович, будучи вице-мэром Екатеринбурга, курировал проект реформы общественного транспорта и развитие велосипедной инфраструктуры, — прим. ред.) делали мои знакомые, сейчас их офис находится на этаж выше нас. Насколько я понимаю, в России эта стратегия считается удачной — там все логично, сделаны понятные выводы. Да, ее раскритиковали, но это все равно что у меня есть куча данных, проанализированный опыт поведения людей, а вам просто не нравится. Потому что вы раньше ехали без пересадки, а сейчас нужно пересаживаться. Поэтому я плохой, а то, что весь город получит благо — никого не интересует.

Но это не наша тема, это моделирование на уровень выше. Наш уровень — торговые объекты, площадки для мероприятий, крупные офисные здания, парковки, склады. Когда речь про транспортные схемы, это другой класс работы, специальный софт, больше сбора данных. В принципе это то же самое, просто у нас цифровой двойник — маленький, а у них — очень большой, и они на нем экспериментируют.

В компании моделируют и движение траспорта, только в более локальном масштабе

Если говорить про транспортную схему, мы сами столкнулись с тем, что нам нужны были данные по проекту и мы хотели узнать, как город видит развитие этого узла. Но власти планируют очень укрупненно, у них очень высокий уровень моделирования. Это вам нужно понять, что будет, если машина с парковки повернет направо, им главное — чтобы трафик более-менее был комфортный. Город в идеале должен иметь полного цифрового двойника, куда со всех источников стекаются все данные, и тот, кто принимает решения, может на них опираться.

Застройщики Екатеринбурга о таком подходе задумываются?

— Мы недавно запустили эту историю и пока находимся со многими в диалоге. Те, кто обжегся, задумываются. В этом бизнесе есть еще одна проблема: построил, а эксплуатировать тебе не надо. С этим потом мается служба эксплуатации. Но люди постепенно понимают, что лучше заплатить миллион на этапе проектирования, чем потом перестраивать систему эскалаторов, потому что они ошиблись с расчетами. У нас есть объект в Челябинске, на Северном Кавказе, в Москве — но заказчики всегда ребята полугосударственные, и, как и в случае с нефтегазовой отраслью, просят не говорить, что обращались к нам. Для них это всегда стресс.

Опыт работы в госкорпорации помогает вам в таких ситуациях? Прежде всего, в понимании такой мотивации у заказчиков.

— Я тоже не любил афишировать. К найму консультантов в госструктурах всегда относятся очень плохо. Думают, что сейчас украдут деньги. Либо консультанты напишут какую-то бумагу, а ей никто не пользуется. Поэтому клиенты, которым реально нужен консалтинг, стараются молчать. А зачем говорить? Ты всегда покупаешь консультацию для конкретного человека — топ-менеджера. Зачем всем рассказывать, что он сам не знает? Из этого не делают события. Бывает, что во время переговоров мне рассказывают про проект, а я понимаю, что других топ-менеджеров этого холдинга мы уже консультировали, но они об этом своим коллегам не говорили. Консалтинг афишируют, если заходит крутой бренд, а мы же маленькие, решаем локальные проблемы, хотя наверняка стоим не дешевле.

«Из-за пандемии год вычеркнули из жизни»

В пандемию, говорит Георгий, его проекты просели, но в целом он уверен, что такая ситуация дала Екатеринбургу очень много новых возможностей.

— Закрыли все не в марте, а в начале февраля. Потому что большие компании, у которых несколько офисов, понимали, что все надвигается и не отказывались от проектов, но ставили решения на «стоп». Мы работали с площадками, которые проводят мероприятия, для них пандемия стала стрессом. Но всем на рынке мероприятий повезло, что этого не случилось в сентябре. Так выпала треть делового сезона и лето — не самый активный период для деловых мероприятий.

Мы не доставляем еду, не делаем звонки онлайн. Мы в основном продаем b2b, а у большей части компаний выручка, к сожалению, сократилась. Поэтому мы хорошо просели. Но так вышло, что были к этому готовы.

Пандемия дала кучу возможностей Екатеринбургу. Это же большая проблема — для переговоров ты все равно должен был лететь в Москву. Сейчас тоже, но реже — все поняли, что многое можно решить удаленно. И ты себя ощущаешь иначе. Сейчас же ты такой же человек в Зуме — можешь общаться на равных, как и тот человек, что сидит от твоего заказчика через дорогу. Команда, которой нужно был летать в Томск и Норильск, сейчас летает реже, а ты экономишь на затратах.

С одной стороны, легкость коммуникации — это плюс, а с другой — первое время я чувствовал, что давно так не уставал: начинаешь в Зуме в 8 утра с Камчатки и кочуешь в сторону Москвы. У всех появилось ощущение, что встречу не нужно назначать заранее. Мы существенно расширили круг контактов и смогли усилиться сотрудниками.

Сейчас ситуация выправляется?

— Основная проблема — очень медленные циклы. Большая часть проектов ушла на 2021 год — мы год вычеркнули из жизни. Осенью начало оживать: появляются бюджеты, инвестиционные планы, но все стали еще более бережливо относиться к деньгам.

У вас какие планы?

— В DataData мы еще инвестируем, получаем продукт и начинаем активно масштабироваться. А что касается темы консалтинга и цифровых двойников недвижимости, задача простая: развивать рынок принятия правильных решений в области недвижимости — не просто на основе опыта, а с опорой на данные и моделирование. 21-й век же.