«Эра, когда мы собирали отклики на вакансию, закончилась. Началась охота на кандидатов»

Ольга Чебыкина, управляющий партнер «HR-Лидер»: 

— Продолжая тему войны за персонал, хочу поделиться наблюдениями и выводами, которые формируются из профессиональной деятельности.

Ранее я упоминала, что ключевым фактором успеха для бизнеса в новой реальности будут люди, качественная работа с которыми на всех этапах жизни в компании является зоной ответственности HR-менеджеров.

В новых условиях битвы за людей как никогда важна работа HR. Задача такого менеджера состоит в том, чтобы построить такой HR-бренд компании, который будет генерировать максимальную «воронку» кандидатов на входе, с одной стороны, а благодаря условиям внутри компании максимально увеличит продолжительность жизни сотрудников с высокой производительностью труда, с другой.

Кстати, как бы мы ни готовились к кризису, ключевой запрос наших клиентов — не сократить число сотрудников, а построить качественную систему управления персоналом внутри компании. Сегодня есть четкие требования к компаниям и HR-менеджеру:

1| Нужно видеть бизнес как систему целиком со всеми причинно-следственными связями, которые в этой системе возникают, и понимать, как в эту систему должны встраиваться люди. Мало кто умеет это делать в нашей среде. Все мыслят категориями отдельных участков: подбор, привлечение, адаптация… А вот как они вместе работают и на какие показатели? Проводя собеседования с кандидатами на позиции HR, крайне редко встречаем такую компетенцию.

2| Обладать партнерской позицией по отношению к своему ключевому внутреннему клиенту — предпринимателю. А это значит, владелец бизнеса и HR должны не висеть на шее друг у друга, а «тянуть лямку жизни вместе».

Очень часто встречаем такое мнение предпринимателей: нам нужна опора и устойчивость в HR — экспертная и человеческая. А что ждет HR? А HR также ждет, что его опорой станет бизнес. В этой проблеме есть в чем поразбираться, ведь это вопрос обоюдных партнерских отношений.

3| Hеобходимо придерживаться проактивной позиции в отношении рынка труда. А сейчас по-другому и не выжить.

Эра, когда мы просто могли собирать отклики на размещенные вакансии, закончилась. Необходимо переходить к активной коммуникации со своим клиентом на рынке труда. Кроме того, стоимость размещения вакансий в разы увеличилась. Бесплатные девайсы исчезли практически совсем. Все, что нам остается делать, это включать свою собственную активность на максимальную скорость, чтобы быть представленными везде, да еще и быстрее всех.

А еще правильно обращаться к потенциальному сотруднику на его языке в яркой, привлекательной, но при этом легкой форме. Именно этого сегодня ждут люди.

4| Нужно уметь делать выводы и генерировать решения на основании полученной аналитики.  Сейчас наблюдаем ярко выраженную тенденцию, и у HR-ов в том числе, на сбор аналитики во всех ее видах. Если запрашиваем аналитику в цифрах на этапе аудита, то нам предоставляют тонну разрозненных отчетов, которые собраны, но анализировать их никто не умеет. Так и лежат они обязательным «мертвым грузом» и в ежедневной оперативной деятельности отнимают массу времени. Но инструментом для принятия управленческих решений так и не становятся. Печально, но пока это факт.

5| Управлять корпоративной культурой на разных этапах развития компании. Ведь, как хорошо известно, клановая корпоративная культура съедает все ваши бизнес-технологии на завтрак. Это один из самых сложных и критических блоков на определенных жизненных циклах развития компаний.

На начальных этапах корпоративная культура, как правило, создается стихийно вокруг личности собственника и является его зеркальным отражением, то есть культурой управляют отношения, которые сам основатель создает со своей командой.

Но компании растут. Приходит момент, когда людей становится слишком много. Один человек не способен управлять отношениями с ними всеми. И в это время должны вступать такие технологии управления культурой, как ценности, которые транслируются везде и всегда; правила поведения внутри компании, которых придерживаются все; система корпоративных мероприятий. И это не про привычные нам корпоративы, хотя и про них тоже.

Корпоративы со смыслом — этот тренд был привычен для крупного бизнеса, но сейчас начинает появляться в среднем и даже в малом бизнесе.

6| Уметь управлять изменениями. Генерировать изменения вместе с бизнесом, качественно «продавать» эти изменения сотрудникам, сопровождать всех в сложном периоде перемен — это то, что ищут, но не находят сегодня в нашей HR-среде предприниматели.

7| Обладать живой энергией. Поддерживать высокий заряд собственной жизненной батарейки, рационально его использовать и предохранять себя от эмоционального и физического выгорания, а также уметь поделиться этой батарейкой со всей своей командой — это особенный навык осознанного HR-менеджера в текущем, крайне затратном по расходу энергии периоде. Периоде неопределенности высокого уровня, множества изменений на единицу времени, крайнего психо-эмоционального напряжения людей, агрессивного информационного потока.

8| Уметь поставить систему управления персоналом «с нуля» в быстрорастущих и высокотехнологичных стартапах, где каждый сотрудник — звезда. И как объединить их в едином порыве работы на достижения целей бизнеса — задача, требующая максимального уровня развития hard skills (профессиональных компетенций) и soft skills (личностных компетенций) HR-руководителя.

Как эксперт могу сказать, что не только высокотехнологичные стартапы в этом нуждаются, но и многие другие компании в периоды, когда количество людей начинает превышать 50-70 человек. И если этого не сделать, то кризис управления людьми в определенный период сначала замедлит, а затем прекратит существование всей компании.

9| Работа с личным составом, так хорошо развитая в советском периоде, но сейчас практически забытая в бизнес-структурах, либо обделенная вниманием.

Почему-то во многих компаниях разговаривать с людьми, разъяснять им их место в компании, показывать перспективы, пояснять непонятности и отвечать на вопросы начинают только тогда, когда сотрудник положил заявление на стол.

Это происходит потому, что HR снял с себя ответственность: устал или просто не умеет. И не «подсветил» эту проблему для непосредственного руководителя, не заставил его этим заниматься. В результате компания тратит значительные временные и финансовые ресурсы на привлечение персонала в условиях кадрового голода, а «дыру» на отток персонала из компании никто не закрывает

10| Уметь настраивать экономику труда. В период становления компания очень редко задумывается о том, сколько она тратит на трудовые ресурсы, кроме заработной платы сотрудников. Обычно прирост денег в продажах на рынках, которые только начали осваивать, очень высок.

Мало кто задумывается о том, как рационально управлять экономикой предприятия, в которой ФОТ и другие «плюшки» для персонала занимают далеко не последнее место. А вообще-то в грамотном нормировании труда на предприятии лежат «немаленькие» деньги.

Но, как показывает практика, компании категорически отказываются управлять экономикой труда, так как это трудозатратно и сложно.

Но сейчас другое время! Без рационального использования ресурсов, в том числе и трудовых, не обойтись. Именно поэтому нормирование труда в части времени, режима работы, отдыха и гибкого управления этой системой в условиях, когда рынок труда не предлагает нам большого количества свободного персонала нужной квалификации — ключ к выживанию.

Сегодня мы как эксперты можем констатировать, что потребность всех бизнесов в качественных HR-менеджерах растет гораздо быстрее, чем текущая система бизнес-образования успевает их выпускать. 

Кроме того, я считаю, что система бизнес-образования в нашем регионе очень ограничена. В большинстве случаев, к сожалению, в поле HR не слышит запросов ключевого клиента — предпринимателя. В условиях кадрового голода, когда люди становятся ключевым фактором успеха компаний, эту проблему надо решать всем миром. И не забывать, что у этой проблемы есть еще и вторая сторона — это ожидания самих HR-ов от своих руководителей и от системы управления бизнесом в целом.