«Свои же сопротивляются!» Угроза растущего бизнеса в том, что сотрудники не хотят меняться

Бизнес Сергея Захарова начался с того, как три человека арендовали комнату и гараж и стали продавать в розницу  резиновые прокладки. За 19 лет это начинание выросло в производственно-торговую компанию «Ремтехкомплект» с 19 филиалами в России и Казахстане и годовым оборотом в 1,5 млрд руб. Причем ежегодно оборот прирастал в среднем на 100 млн руб., и даже кризисы не мешали росту.

Но сейчас возникла неожиданная проблема — когда собственники начали менять процессы, чтобы сохранить обороты и после коронакризиса, сотрудники этого не одобрили. Директор АО «Ремтехкомплект» Сергей Захаров рассказал DK.RU, как росла его компания и что нужно сделать сейчас, чтобы закрепить этот успех.

— В 1996 г. я окончил Уральский государственный экономический университет, после чего год проработал в отделе маркетинга Михайловского завода по обработке цветных металлов («Михалюма»), затем — в НПО «Уралгипрорезинотехника», которое в то время господства бартера поставляло сырье на все российские заводы РТИ в обмен на их продукцию для дальнейшей реализации.

Через три года на этом месте я стал отвечать за маркетинг и продажи — и сразу стало видно, что дальнейших перспектив нет. К 2001 г. прежних собственников компании уже не было в живых, а новые не имели бизнес-интересов и не развивали ее, а наоборот, вели к краху, ежемесячно выводя из оборота деньги на другие бизнесы. Иного выхода, кроме организации своего дела, я тогда не нашел. 

Как продавать мало, когда все продают много

Идея нового бизнеса лежала на поверхности. Хоть на дворе и был постперестроечный период, промышленные предприятия продолжали работать. Их производственные линии, станки, оборудование, естественно, нуждались в расходных материалах, в том числе резинотехнических изделиях — сальниках, уплотнительных кольцах, манжетах и пр.

Партии требовались микроскопические, иногда от одной штуки. В розницу такие изделия стоили рубль или два, а на Уральском  заводе РТИ — 10-20 копеек. Проблема была в том, что у завода можно было закупить только крупную партию продукции, например, сразу тысячу манжет. В принципе, тогда так работали все крупные производители. Да еще и на то, чтобы получить эту тысячу, нужно было потратить минимум рабочий день — пройти по кабинетам и службам, собрать кучу подписей. 

Но зачем вам тысяча манжет, когда нужна одна или, скажем, пять? Другими словами, на рынке существовали узкие направления спроса, которые можно было успешно закрывать, обеспечив поставки небольших партий РТИ конечным потребителям. Здесь мы могли делать хорошую наценку, и все равно товар клиенту обходился бы на порядок дешевле розничного. Такой подход, говоря современным маркетинговым языком, позволял получать самую высокую маржинальность. Кроме того, ниша была свободна от конкурентов. Мы этой схемой воспользовались первыми.

Организовали команду, в которую вошли я, мой двоюродный брат (он до сих пор является акционером «Ремтехкомплекта») и мой шурин. Мы арендовали комнату под офис и обычный гаражный бокс под склад. Название компании придумали за сутки. В то время в моде были названия, содержащие словоформы вроде «пром», «снаб», «сбыт» и т.п. А мы торговали, по сути, ремкомплектами для техники, и название сложилось естественным образом. К тому же оно отлично подходило в плане универсальности: ремкомплект может включать в себя разные виды продукции — дорогие и дешевые, отечественные и зарубежные. Отпадала необходимость плодить монобренды.

Очень быстро, примерно за полтора года, нам удалось зайти с поставкой на большинство предприятий Свердловской области. Делали, как нам казалось, все просто: созванивались с предприятиями, договаривались на встречу, сами приезжали, общались с представителями — в основном, со снабженцами и механиками. Спрашивали, что они берут, и предлагали покупать у нас. По вечерам писали письма, вкладывали туда прайс-листы и каждую неделю делали почтовую рассылку.

Одновременно у нас рос ассортимент, появлялись рукава, конвейерные ленты, клиновые ремни и так далее; это требовало дополнительных помещений, и уже с 2002 г. мы начали ежегодно добавлять по гаражному боксу — складу.

В 2003 г. пришла идея дальнейшего развития продаж через открытие филиалов в регионах и мы открыли первый филиал в Челябинске — причем помещение предыдущие владельцы оставили нам сразу с мебелью и даже с сотрудником (это сейчас при найме мы проводим собеседования с анкетированием, а тогда все делалось проще: хочешь работать, продавать изделия РТИ — приступай). Мы все были только продавцами; бухгалтерия, юристы, реклама у нас были на аутсорсинге.

После Челябинска мы начали открывать по одному филиалу каждый год. В 2005 г. — в Перми, в 2006-м — в Тюмени, затем в Омске, Уфе, Казани и т.д. Этому всегда, даже сейчас, предшествует большая подготовительная работа — мы приезжаем в новый город, живем там, ездим на местные предприятия, проводим встречи. И к моменту открытия филиала подходим с уже набранным пулом заказчиков, знанием всех их потребностей исходя из особенностей региона.

С каждым годом росла выручка: в 2004 г. мы заработали 68 млн руб., в 2005-м — уже 103, через пять лет объем годовой выручки вырос до 469 млн, в 2015 г. превысил миллиард (1059 млн руб). В среднем прирастали на 100-200 млн в год (самый низкий показатель — 30 млн, у нас был только в кризис 2008-2009 гг.).

Результат 2019 г. — 1,5 млрд руб. выручки, сеть из 19 филиалов в России и Казахстане, 220 сотрудников и порядка 10 тыс. товарных позиций. Продукцию поставляем более 10 тыс. компаний, работающих в самых разных отраслях промышленности — нефтегазовой, нефтесервисной, металлургической, химической, машиностроительной и других. В прошлом году переехали на собственные площади — построили под Екатеринбургом офис в 1500 м2 и логистический склад площадью 5000 м2.

Изменили правилам своего бизнеса — готовьтесь потерять миллионы

За годы работы мы поняли (как всегда, на собственных ошибках): если у бизнеса есть ценность, которую он несет клиенту, нельзя от нее отказываться. Даже ради получения большей прибыли.

С самого начала мы выделили у своей компании три главные ценности. Можно сказать, создали правила бизнеса, которых строго придерживаемся уже 19 лет. Это работа только с конечными заказчиками, это поставки только той продукции, в качестве которой мы уверены на 100%, и это качественное обслуживание. Путем многочисленных проб и ошибок мы установили — отклонение от любого из этих правил наносит вред бизнесу.

Однажды мы выиграли тендер на годовую поставку РТИ для ПАО «Полюс Золото». Требовался почти весь наш ассортимент, и первый год мы отработали успешно. Без проблем прошли по тендеру и на второй год.  На третий год, снова выиграв тендер, мы отступили от одного из наших правил и погнались за ценой — решили поставить конвейерные ленты нового непроверенного китайского производителя. Летом-осенью все, что мы поставили, работало, но зимой сибирские морозы («Полюс Золото» ведет добычу в северных районах Красноярского края), сделали свое дело. Естественно, наши конвейерные ленты все как одна порвались!

Конечно, разразился скандал, ведь для золотодобывающей компании каждый день простоя — это срыв графиков и серьезные убытки. Нас вызвали «на ковер», велели срочно все заменить. Мы договорились с заводами, оперативно сделали, отгрузили несколько вагонов уже отечественных лент, выплатили все пени и штрафы, но это не спасло компанию от попадания в черный список поставщиков «Полюса».

После потери поставок стоимостью порядка 30 млн руб. в год любые подобные эксперименты у нас находятся под строгим запретом.

А вот почему для нас важен конечный потребитель. С одной стороны, работаешь с посредниками, получаешь предоплату. Важна только цена, и не нужно ничего лишнего.  Мы же для себя решили — чтобы понимать клиента, чувствовать изменения рынка, нужно хорошо этого клиента знать и получать от него достоверную обратную связь. А это можно сделать, только если взаимодействуешь с ним напрямую, хотя так работать труднее. Как минимум потому, что конечный потребитель закупает для себя, и очень часто нам приходится его кредитовать, соглашаться на отсрочки платежа, идти на другие уступки.

Стратегия работы над ошибками

Сказать, что Ремтехкомплект как-то по-особому работает сейчас, во время пандемии коронавируса, не могу. Весной перевели на дистант офисы, а склады оставили работать в обычном режиме, потому что ежедневно шли отгрузки. Лето прошли ровно, некоторое снижение заказов ощущаем только сейчас.

Что будет дальше — спрогнозировать трудно, не хочется думать о худшем. Знаю одно — специфика нашего рынка такова: что бы ни происходило с рублем и с экономикой, какие бы кризисы ни случались, промышленные предприятия все равно будут продолжать работать: ТЭЦ и ГРЭС вырабатывать электроэнергию, горные комбинаты добывать руду, дорожники строить дороги, сельское хозяйство выращивать и собирать урожаи и т.д. А для этого машины, узлы и оборудование должно функционировать. Значит, наша продукция будет востребована.

И, тем не менее, события 2020 г. показали, что клиентов во многих отраслях становится меньше, конкуренция за них растет.  Надо уже сейчас работать над тем, чтобы выигрывать ее в будущем.

Наш рынок поставок РТИ устроен так, что продукция у всех участников почти одна и та же, и конкуренция идет  в плоскости цена — наличие товара на складе — сервис. С ассортиментом у нас проблем нет, цены не завышены, а вот улучшение сервиса мы положили в основу новой маркетинговой стратегии, которую разработали в этом году. Сервис становится главным конкурентным преимуществом почти на всех рынках, и я рекомендую всем компаниям, которые намерены пережить нынешний кризис, обратить на него самое пристальное внимание.

Улучшить сервис можно только через работу над ошибками. Для начала надо признать, что они есть, и понять, где компания не дорабатывает.

Мы к этому пришли еще два года назад. Тогда у нас в штате появился уникальный специалист — адвокат клиента. Это человек, который в курсе всех обращений и претензий. Любой сотрудник в любом филиале, получив от клиента обратную связь, заносит претензию в программу. Адвокат разбирается с каждой ситуацией, контактирует с клиентом до момента, пока тот не подтвердит, что проблема решена. В начале этой работы мы фиксировали и отрабатывали по 20-30 недочетов в месяц, сейчас же ежемесячно — более ста.  И это не говорит о том, что мы стали хуже работать.  Мы просто стали больше видеть — что улучшать, в каких направлениях усиливаться.  Новая маркетинговая стратегия строится именно на этом. Вот одна из ее основных частей.

Мы опросили более 100 клиентов — что им важнее всего при выборе поставщика? Проанализировали ответы и разбили всех опрошенных по группам согласно их поведенческому алгоритму.

• Перфекционист (3% опрошенных) — самый требовательный заказчик, который обращает внимание на все, вплоть до правильности оформления документации, наличие именно оригинальной продукции и пр.;
• Нестандартный (10%) — часто заказывает изделия по индивидуальным проектам;
• Планомерный (13%) — обычно заключает годовой договор, заказывает планомерно, ему особенно важны сроки поставок и четкая организация бизнес-процессов;
• Лояльный (18%) — ему важны партнерские отношения, надежность компании и тесный контакт с менеджером, который понимает его потребности;
• Спонтанный (26%) — заказы всегда срочные, важна скорость работы компании;
• Дискаунтер (30%) —  ему важно получить товар как можно дешевле и желателен бесплатный сервис, например, доставка;

Далее под каждый сегмент разработали отдельное предложение. Например, для перфекционистов делаем упор на наличие оригинальной продукции, для дискаунтера — на выгодные цены и т.д. Следующие шаги — переработка всех точек контакта с клиентом, начиная с фирменного бланка и заканчивая дизайном упаковочной ленты.

Клиент должен чувствовать, что мы всегда рядом и доступны, отлично понимаем именно его потребности (не только в продукции, но и с точки зрения сервиса), готовы предложить именно то, что ему нужно, и сработать так, как он хочет или привык. То есть позаботились обо всем. Замерять результат — вызываем мы такое впечатление или нет — будем через регулярные опросы удовлетворенности.

Кому нужна работа над ошибками?

Все это звучит просто, но за этой работой над ошибками — постоянное изменение множества бизнес-процессов в компании.

И здесь я неожиданно для себя столкнулся с мощным препятствием. Кому нужны позитивные изменения в нашем бизнесе? Компании — безусловно, это точка роста. Клиентам и рынку — тоже, они выигрывают. Оказалось, изменения не нужны значительной части нашего персонала, к моему великому огорчению.

Сопротивляться сотрудники начали еще при появлении адвоката клиентов, а сейчас вообще идет довольно жесткая борьба. Насколько я вижу, ее источники — страх и консерватизм.

Интересно, что консерватизм проистекает именно из нашего ежегодного роста. Если и так растем, зачем что-то менять? Я лично делать ничего не буду — пересижу, а вы, собственники, экспериментируйте, если хотите. Совершенно реальная позиция, некоторые выражают ее даже открыто. Особенно печально, что среди таких сотрудников многие имеют статус руководителей. Если руководитель не понимает, зачем нужны новшества, он не донесет их смысл и необходимость до своих сотрудников.

Ну, а страх — это просто боязнь сотрудника зафиксировать свою недоработку. Боязнь любой инициативы, работы по-новому — вдруг пассивные коллеги сочтут выскочкой, слабаком?

Из всего этого я вижу только один выход — так или иначе, но изменения должны коснуться каждого сотрудника в каждом отделе каждого филиала. И быть приняты всей командой без исключений.

Будем продолжать убеждать не бояться, в десятый и двадцатый раз объяснять, для чего нам изменения, применять еще какие-то меры. Только тогда, когда не только менеджеры по продажам,  но и каждый бухгалтер, охранник, грузчик, будут четко понимать, какой подход к его повседневной работе теперь нужен клиенту, как он влияет на качество сервиса компании и почему это важно, мы сможем выйти на новый уровень развития и сказать клиентам, что действительно позаботились обо всем.

 

Фото: Дмитрий Судаков

>>> Читайте также на DK.RU: «Народ работать как не хотел, так и не хочет». Владельцы карьера и завода о коронакризисе