«Вы что, лузеры?» Потребитель требует уже совершенно иного сервиса. Это огромнейший вызов

За пандемийный год одним из устоявшихся выражений стало «бенефициары пандемии»: обычно так называют интернет-магазины или сервисы доставки еды, чьи услуги оказались особенно востребованными в коронакризис. Вместе с тем нередки споры: надолго ли произошли эти изменения или после того, как пандемия коронавируса сойдет на нет, люди вернутся к прежним потребительским привычкам? 

Но даже когда пандемия закончится, жить и вести бизнес по прежней модели у многих компаний уже не получится: прошлый год ускорил эволюцию потребления на несколько лет, и к этому нужно приспосабливаться. Руководители нескольких крупнейших компаний потребительского сектора рассуждают, как изменился их бизнес, можно ли позволить себе не проводить цифровизацию и в чем особенности нынешних экосистем.

Тигран Хударвердян, управляющий директор группы компаний «Яндекса»:

 — В начале пандемии был взрывной спрос на услуги доставки, логистику, потребление контента в онлайне, основной вопрос был: «А что структурно поменяется в будущем?». Оглядываясь назад, посмотрим, какие процессы происходили в последние 5-10 лет. Новые технологии и сервисы, дистанционная торговля, контентные платформы, онлайн-кинотеатры, развлечения в онлайне постепенно проникали в нашу жизнь. Шаг за шагом увеличивалась их доля потребления на рынке. 

Сейчас произошло взрывное ускорение: за один год мы прожили 5-8 лет, и привычки, которые должны были поменяться в следующие годы, запрос общества, который должен был сформироваться и расшириться — все это изменилось за считаные месяцы.

Если представлять, что было движение, тренд, но произошло локальное суперускорение, то это не мыльный пузырь. Люди, которые переключили свое поведение на покупку товаров онлайн, заказов еды — никуда не пропадут. По сути, сейчас за год мы оказались в новой реальности, когда потребитель требует уже совершенно иного сервиса от компании и нового качества обслуживания, и это огромнейший вызов всем бизнесам всего мира. 

Приведу один пример: буквально недавно хотел подарить знакомым самовар, и надо было его быстро купить. Я нашел какой-то магазин в Москве, позвонил, и буквально вторым вопросом было «А вы можете мне его сегодня доставить?». Если бы разговор был еще год назад, то, предполагаю, был бы ответ: «Ой, да вы что, у нас нет доставки». А сейчас продавец мгновенно ответил и назвал условия.

То есть для бизнеса вопрос дистанционной торговли стал таким же очевидным, как «Есть ли у вас сайт?». Помните, как лет 15 назад бизнесы делились на те, у которых уже есть сайт, и у которых еще нет. И было молодое поколение, которое говорило: «Как вообще организация может быть без сайта? Вы что, лузеры?». Сегодня новая реальность в дистанционной торговле, и это существенное структурное изменение в России и во всем мире.

 Я бы не хотел выглядеть, как герой известного фильма, который говорит, что будет одно сплошное телевидение — ни театров, ничего. Конечно же, офлайн-жизнь останется, но очевидно, что она будет иной. Люди будут проводить время в офлайне, пытаясь получить эмоции, а простые бытовые проблемы уже будут решать в онлайне. Это на самом деле создает огромные возможности всему офлайн-миру, потому что людям с семьей надо будет выходить и где-то развлекаться. Просто это будут уже новые развлечения, которые появятся в следующие годы. Людям нужно общаться, и они придумают, как развлекаться по-другому.

Читайте также: «Рынок такой большой, что все найдут себе место. Мы приобретем абсолютно новую форму»

Александр Изосимов, гендиректор «М.Видео – Эльдорадо»:

 — В кинематографе есть технический эффект, когда кто-то идет по улице, а затем ускоряется и оказывается в другом месте. Мы просто ускорились. Здесь, наверно, нет революционных изменений, мы говорим о том, что это более интенсивная эволюция. Уйдет ли все в онлайн? Конечно, нет. Останется огромная часть, которая нацелена на опыт, и он будет доминировать в том, что будет определять действия в онлайне.

Мы видим очень сильную миграцию в онлайн, поскольку магазины были закрыты. После того как они открылись, онлайн-часть сократилась, но она гораздо больше, чем была до пандемии. Мы видим, что люди вернулись в магазины. Для нас в прошлом году доля онлайна (в продажах) составила уже 60%. Но, что интересно, львиная доля покупателей, которые воспользовались онлайн-платформами, пришли в магазин. То есть где-то в их консьюмерском пути им нужно было потрогать, пощупать, спросить совет. И, поскольку наша категория дорогая, для многих семей это капитальные инвестиции, им нужно разделить ответственность с продавцом, чтобы тот сказал, что они сделали правильный выбор.

Если мы посмотрим на баланс нашего трафика, то на нашем сайте около 1 млрд визитов в год, но при этом 150 млн в год визитов в магазины. Это критичные для нас контакты. И мы будем продолжать в них инвестировать.

Я согласен, что покупки разделятся на утилитарные и прозрачные категории, с высокой частотностью, которые полностью перекочуют в онлайн. Покупки с высоким вовлечением останутся в офлайне.

Еще один очень важный фактор, который сейчас начнет играть ключевую роль: а как выглядит экономика всего этого? Когда у тебя кризисная ситуация и не остается ничего другого, ты идешь на радикальные шаги. А дальше сможет ли это мигрировать в устойчивую бизнес-систему? Смогут ли многие продолжать работать долго с тем, чтобы обеспечивать такой уровень сервиса, как доставка за два часа?

90% наших продаж определяется стоком, который уже в магазине. Соответственно, для нас сделать доставку за два часа с помощью того же «Яндекс.Такси» достаточно просто. Для вновь прибывших игроков выстроить такую же логистическую инфраструктуру будет очень дорого. Поэтому, мне кажется, чистые онлайн-игроки будут искать, как им приземлиться в офлайне, а с другой стороны, такие люди, как мы, которые начали из офлайна, подходят к тому, что мы будем абсолютно гибридной моделью, которая использует преимущества как поиска, транзакций, удобства — всего, что дает онлайн, так и физической сети, в том числе ее экономической составляющей.

Кому легче: цифровому игроку прийти в офлайн или офлайн-игроку развивать онлайн-компетенции? Сложный вопрос. Да, у Amazon очень много экспериментов с физическим онлайном. Пока рынок оценивает так, что онлайновые игроки захватят большую долю, но убежден, что это будет очень неравномерно между категориями. 

Читайте также: «В закрытии бизнеса пандемия вообще не виновата, просто кто-то работать не умеет»

Вячеслав Николаев, первый вице-президент МТС по клиентскому опыту, маркетингу и экосистемному развитию:

 — Нет революции, есть эволюция и те, кто заранее к ней готовился, — трафик у нас рос в два раза в год, а в нашей телеком-части во время пандемии он перераспределился. Востребованность трафика появилась не там, где у нас были основные мощности. В это время принимать решения о больших инвестициях в сеть было бессмысленно: срок реализации инвестиций в телекоме очень большой, поэтому нужно было использовать технологии, незаметные для людей. Поэтому мы, с одной стороны, больших инвестиций не делали, но и бенефициаром этой истории телеком не стал. Если вообще можно говорить об этом, потому что покупательская способность упала, были негативные тренды, которые отразились абсолютно на всех.

Если посмотреть на крупнейших игроков телекома, то во втором и третьем кварталах они падали, только МТС показывал положительную динамику. Потому что мы не телеком: несколько лет мы прикладывали большие усилия, чтобы развивать другие направления бизнеса, и финансовые, и развлекательные, которые особенно ярко сработали в пандемию. Когда люди подключают два разных продукта, их отток от сервисов компании снижается в 1,7 раза. Если подключают три продукта, цифра еще заметно увеличивается.

При этом было много других интересных вещей, которые мы наблюдали со стороны. Сервисы онлайн-образования и онлайн-магазины росли очень сильно и очень заметно. При этом, по нашим оценкам, сейчас люди пользуются интернет-магазинами почти в три раза больше, чем до пандемии, а онлайн-образование упало почти на тот же уровень.

То же самое с развлекательными сервисами. Сейчас, пока еще есть ограничения, люди значительно больше смотрят онлайн, но раньше тоже часто говорили, что радио умрет, потому что можно слушать любой трек онлайн. У нас есть необходимость общности, понимать, что ты не один слушаешь эту музыку сейчас. 

Цифровизация b2c происходит гораздо быстрее. В b2b, особенно в крупном бизнесе, крупным компаниям, у которых еще не было все перестроено на цифровые рельсы, очень трудно поменяться. Да, они какие-то вещи стали делать по телефону. Но, получив этот урок, многие компании начинают думать, как же это сделать, поскольку период изменений у них долгий. Особенно это касается микро- и малых бизнесов. Именно такие сервисы, и b2b и и b2с, имеют большие возможности в ближайшие годы.

Читайте также «Мы конкурируем не с вузами, а с Netflix, Ivi и Dota». Как пандемия изменила образование

Будет ли ускоряться цифровизация бизнеса?

Александр Изосимов:

— Возьмем хрустальный шар и посмотрим вперед: может ли бизнес позволить себе не цифровизоваться? Думаю, ответ будет однозначным. Ты можешь рискнуть и не инвестировать в это, но вероятность, что ты окажешься на обочине и тебе придется существенно сократить размер своего бизнеса, ты потеряешь маржинальность — очень высокая. Если кто-то пробовал набрать себе айтишников, а мы сейчас этим активно занимаемся, что называется, удачи. Этот ресурс чрезвычайно востребован и очень сложно его к себе заполучить.

Думаю, будет два подхода к цифровизации. С одной стороны, компании будут пользоваться (сторонними) сервисами, но многие осознают, что уже нельзя смотреть на технологические вызовы как на нечто, что можно решить путем покупки каких-то систем или путем аутсорсинга. Компания начинает идентифицировать, а что же для них критично? И часть критичных решений должна быть приведена вовнутрь.

В нашем случае мы определили, что это мобильная платформа, которая определяет как нашу возможность контактировать с покупателями, так и возможность для продавца помогать покупателю, когда он в магазине. Тем самым мы сглаживаем все швы между онлайновыми и офлайновыми точками касания. И для таких решений, безусловно, нам нужна внутренняя компетенция, потому что это будет инвестиция, продолжающаяся достаточно долгое время. Для каких-то других решений будем использовать внешних провайдеров. Думаю, процесс (цифровизации) неизбежен, и сильно удивлюсь, если окажусь неправ.

Что считать экосистемой? Правда ли, что деньги зарабатывают только часть ее сервисов?

Тигран Худавердян:

— Это базовое слово, которое означает что угодно. Представим, что экосистема — это продуктовая и сервисная цельность. Например, вы привязали карточку к сервисам Яндекса, чтобы ездить на такси. А через пару месяцев скачиваете приложение Яндекс.Лавка, чтобы заказать продукты. Я думаю, что в этот момент потребитель не увидит, что та самая карточка, которую он заводил в Яндекс.Такси, появилась в «Лавке». Иначе он подумает: как так, это же неудобно. То есть это не гениальная функциональность, это потребительский запрос на цельные продукты, которые друг с другом сочетаются и одно является продолжением другого.

Это не сейчас придумали. Один из первых примеров фундаментальной экосистемы — IBM и PC. Было время, когда устройства друг с другом не стыковались, и, по сути, была придумана концепция, когда производители могут делать устройства, и они все друг с другом работают. Это стало невероятно полезным для потребителей, потому что все друг с другом сочетается, можно было собрать себе компьютер.

Когда мы говорим, что одна часть экосистемы зарабатывает деньги, а другая нет, то представим, может ли быть чайник без ручки? Сама по себе эта ручка не является отдельно стоящей ценностью, она ценна только тогда, когда приварена к чайнику и он становится цельным сервисом. 

В текущих экосистемах есть сервисы, которые становятся такой ручкой к чайнику. Без них в целом бизнесы нецельны. Яндекс.Пробки — это не сервис, который зарабатывает деньги. Но это один из ключевых компонентов Яндекса как информационного портала. И это нормальная состоятельная модель, когда есть бизнесы, которые напрямую зарабатывают деньги, и есть свойства, без которых эти бизнесы невозможны. Их нельзя выдернуть и сказать: «Посмотрите, эта штука не зарабатывает». Но убежден, что со временем большинство компонентов экосистемы будут зарабатывать деньги и будут прибыльны.

Приведу пример: 10 лет назад «Яндекс» только 2% выручки получал не из поискового бизнеса. Сегодня это почти 50% выручки: Такси, e-commerce и так далее. Думаю, через 10 лет пирожок выручки и пирожок прибыли будут иметь совсем другую форму, будут возникать новые компоненты, которые сегодня в зачатии.

Вячеслав Николаев:

— Весь вопрос перехода в экосистемное управление бизнесом приводит к тому, что какие-то сервисы вам дают деньги, а какие-то дают лояльность. Мы научились определять спамеров, которые звонят с обычных номеров. Эта услуга стоит не очень дорого, а когда мы отдали ее людям бесплатно, то лояльность возрастает во много раз, потому что мы помогаем им не отвечать на звонки, которые их очень раздражают. Услуга, которая могла бы приносить деньги, но небольшие, увеличивает лояльность и приносит деньги в другом месте.

Это только первый этап, а второй и главный — когда вы начинаете смотреть по отдельности не на продукты, а на клиентов. Разным клиентам в разных местах мы можете один и тот же продукт продать или отдать бесплатно в зависимости от его конфигурации и взаимодействия с другими продуктами.

И здесь преимущество экосистемы принципиально перед маркетплейсами, потому что там прибыль от одного к другому передать очень сложно. Экосистема сильна тем, что у вас очень много знаний о клиенте. Идти в экосистемы, которые работают, и не все сервисы которых, очевидно, сочетаются легко вместе с другими — более интересная экономическая задача. И когда вы переходите к поклиентской экономике, вопрос, какой сервис приносит деньги, теряет смысл. Важно, что вы следующим сервисом можете взять еще немного внимания клиента с рынка и еще немного маржи. Причем клиенту это тоже выгодно: монолайнеру гораздо сложнее выдерживать эту историю, чем экосистемному игроку.

Александр Изосимов: 

— Я по-прежнему раздумываю, строим мы экосистему или мы монолайнер. Это достаточно широкая вещь. Сейчас все себя называют экосистемами, их очень много, и я не понимаю, в скольки экосистемах человек может жить. Мы говорим о более широком наборе сервисов, которые взаимосвязаны и у которых есть общий знаменатель, который их объединяет. Но чем более широкий набор сервисов отличается от экосистемы и чем одна экосистема отличается от другой, конкурируют ли они между собой или дополняют друг друга, у меня пока нет ответа.

Мне кажется, что пока мы больше фокусируемся на определенной категории и наших клиентах, которые лояльны к нам и идут с определенным запросом, и наша задача — максимально его удовлетворить. Если эта задача потребует нашего вовлечения кооперации с экосистемами — мы будем это делать. Мы смотрим и обсуждаем разные варианты, но сказать, что мы точно нашли форму, при которой впишемся в какую-то экосистему как монолайнер, пока не могу.

Все примеры экосистем, которые были даны, на самом деле работают на уровне одной компании. Примеров, когда у нас есть экосистема, которая не связана общим балансовым отчетом и общим акционерным капиталом, я пока не нашел. Могут ли они кооперироваться и как они кооперируются с внешним миром? Эта проблема стала базовой и все трактуют ее очень по-разному. Думаю, пройдет какое-то время, прежде чем определение экосистемы устаканится и будет рабочим.

Мы же рабы своих привычек и очень часто нам нужен внешний толчок, который бы заставил эти привычки поменять. Ковид сделал именно это: он заставил менять свои привычки. Уверен, огромное количество бизнес-встреч будет теперь проводиться в Zoom или Teams, потому что это установившаяся новая нормальность, и это будет работать именно так. Многие люди, которые раньше не пробовали e-com, теперь будут нормально себя в этом ощущать. Ковид дал изменение поведения людей. Компании к этому готовились, но должны идти немного быстрее. 

Текст написан на основе дискуссии «Цифровые бенефициары пандемии: победители вдолгую или мыльный пузырь?» на Гайдаровском форуме.