«К вам относятся как ко взрослому — вы так себя и ведете». Почему босс должен быть ленивым

Мэтт Кейси, автор книги «The Management Delusion» и соучредитель программной платформы для управления DoThings, придумал способ быть «хорошим начальником», для каждого сотрудника.

Как пишет Fast Company, у разных сотрудников критерии, по которым определяется хороший руководитель, очень различаются. Тот, кто будет отличным лидером для одного, может быть совершенно неподходящим для другого сотрудника. Выходит, быть универсальным хорошим боссом невозможно?

«У большинства из нас было больше плохих начальников, чем хороших, — говорит Мэтт Кейси. — Межличностные комбинации усложняют задачу. Вы должны быть самоотверженными и в то же время требовательными. У сотрудников разные стили работы, и вы должны учитывать интересы каждого. С этим трудно справляться».

Организации полагаются на управленческое обучение, чтобы сделать менеджеров эффективными, но, по мнению Кейси, это не решение. «Я видел, как хорошие менеджеры становятся лучше, а плохие — чуть менее плохими, — говорит эксперт. — Но в итоге плохой менеджер остается плохим, а хороший и так уже был хорошим».

Будучи управляющим директором фирмы Moonfruit, Кейси посмотрел на свои обязанности и решил, что простой способ справиться с некоторыми из них — вычеркнуть из своего календаря и переложить ответственность на сотрудников. Он называет свой подход «ленивым менеджментом» и говорит, что лучше изменить работу, а не руководителя.

Оценка производительности и бонусы

Одна из обязанностей, от которых избавился Кейси — оценка результатов работы и назначение бонусов. Кейси, выбрав ленивый стиль управления, просто ставил всем три балла из пяти возможных. Подчиненным он пояснил: «Я приглашу вас на разговор, только если посчитаю, что вы заслуживаете меньшего, и объясню, почему. Если же вы думаете, что заслуживаете большего, придите ко мне и скажите об этом».

Все получали адекватную оценку, — говорит он. — Если кто-то считал, что заслужил большего, то он приходил ко мне и озвучивал свое мнение. Раньше люди, которым ставили тройки, бывали недовольны. Но теперь бремя ответственности лежало на них. Они знали, что им нечего предъявить, потому и не пытались. Если люди сами себя оценивают, они лучше принимают честные оценки, и они понимают: чтобы отстоять свою оценку, они должны предъявить что-то разумное. Это сэкономило мне много времени и нервов.

Повышение зарплаты

Кейси также сказал сотрудникам, что в их задачи входит сообщать, когда они хотят повышение зарплаты. Так он устранил невидимый барьер, который раньше существовал в связи с просьбами о повышении оплаты. Также он избавился от риска того, что работники посчитают, будто их игнорируют.

Это больше не моя задача — сообщать вам, чего вы стоите, — объяснил он своей команде. — Я сказал, что они никогда не получат повышения, если не попросят. Если вам кажется, что вам мало платят, придите ко мне и обоснуйте свою точку зрения. Это нормально и ожидаемо. Когда вы это сделаете, проблема может быть решена.

Отпуск

Кейси, будучи руководителем, часто забывал посмотреть графики отпусков сотрудников. В итоге он просто одобрял их, когда это было уже необходимо, после чего возникал бардак.

Мне пришло в голову, что когда они делают запрос, они на самом деле спрашивают: «Проверьте, пожалуйста, можно ли мне не присутствовать на рабочем месте?» Но они должны это знать сами. Им следует убедиться, что они не помешают другим. Начальник не должен играть роль вашего личного помощника, выясняющего все эти моменты, — сказал Кейси.

Он вновь возложил ответственность за составление графика отпусков на сотрудников. «Вы справитесь», — сказал он. — Глупо, что я занимаюсь подсчетом дней. Я нанял вас, чтобы выполнять работу. Убедитесь, что ваш отпуск не повлияет на всех остальных. Пока вы делаете свою работу, мне все равно, сколько дней отпуска вы берете».

Результаты

За три года Кейси избавился от значительной части структуры управления, перестроил бизнес и получил прирост прибыли. Самым большим сюрпризом от перехода в «ленивый менеджмент» стало то, как мало сложностей это на самом деле вызвало.

«Можно было ожидать, что некоторые люди воспользуются ситуацией и станут работать как можно меньше, — говорит Кейси. — Но никто этого не сделал. Когда к вам относятся как ко взрослому, то вы и ведете себя по-взрослому. Когда границ было больше, люди боролись с ними. Но когда их убрали и бороться стало не с чем, они стали просто делать свою работу».

В компании сформировался своеобразный общественный договор, сотрудникам понравилась свобода и никто не хотел стать человеком, который поставил новую систему под угрозу существования. Уровень доверия людей друг к другу в компании вырос.

По словам Кейси, современный стиль руководства исчерпал себя:

«Он был разработан для более простого мира без развития карьеры, интернета, повышения производительности или вовлечения сотрудников, — говорит он. — Выход заключается в том, чтобы изменить ситуацию и использовать совершенно другой подход. Тот, который дает сотрудникам больше контроля над их собственной карьерой».

Ранее на DK.RU: Боится умных сотрудников и не выходит из кабинета. 8 признаков токсичного руководителя