Думаете, он со всеми такой внимательный? Как вычислить «так себе сотрудника»

Адам Брайант, управляющий директор Merryck&Co, размышляет о том, какими должны быть менеджеры. Главное из его колонки — в материале DK.RU.

В своей недавней колонке я писал, что лидеры обычно бывают двух типов: бескорыстные и эгоцентричные. В рамках другого подхода можно увидеть, как люди обычно продвигаются по служебной лестнице в организации. Их также два вида: те, чья основная задача — управлять потребностями персонала, и те, чье руководство строится на стремлении угодить их боссу.

Вопрос в том, какой импульс первичен? Подойти к столу босса, чтобы поболтать, или к подчиненному, чтобы узнать, как идут дела?

Не быть двуличными

Независимо от того, какого подхода вы придерживаетесь, именно он лежит в основе вашей системы ценностей как лидера. Видите ли вы свою задачу в том, чтобы защищать, развивать и отстаивать команду, даже бросая вызов начальнику? Или встаете и отдаете честь, а затем бросаете подчиненных на амбразуру, даже если они этого не заслуживают?

Если вы провели какое-то время в корпоративной среде, то, несомненно, видели второй тип «управления» в деле. Именно эти люди смеются над шуткой начальника сильнее, чем она того заслуживает. Или создают видимость управления командой, планируя регулярные проверки, а затем постоянно отменяя их, потому что «появились какие-то другие дела».

Эта ситуация очень опасна, потому что руководство часто ошибочно полагает, будто подчиненные получают от менеджера столько же внимания, сколько они.

Что мне больше всего не нравится в сотрудниках, так это двуличность, когда они очень дипломатично и по-товарищески ведут себя по отношению к вышестоящему руководству, но тиранят подчиненных, — описал ситуацию Маркус Рю, председатель компании Guidewire. — Это очень распространенная двойственность в деловом мире, и она пагубна, потому что вы можете не осознавать эту проблему в течение долгого времени.

Конечно, в компании может существовать какой-то механизм, позволяющий подчиненным оставлять обратную связь высшему руководству, но часто ему не придают должного значения. И именно поэтому плохие руководители остаются на своих местах.

Вместо этого нужна система, которая позволяет избежать той двуличности, которую говорит Рю. С учетом того, что сотрудники часто опасаются говорить откровенно о своем боссе, боясь, что это повредит им.

Один из примеров эффективной модели демонстрирует генеральный директор Ultimate Kronos Group Арон Айн. Компания запустила программу обучения лидерству для своих менеджеров несколько лет назад, но затем осознала: непонятно, получается ли у менеджеров эффективно руководить командами после того, как они прошли обучение.

Это побудило компанию создать собственный «Индекс эффективности менеджеров» (ИЭМ), который складывается из оценок со стороны подчиненных. В анкете 19 конкретных вопросов, которые сотрудникам команды задают дважды в год, в том числе: «Проявляет ли менеджер озабоченность по поводу вашей карьеры и будущего?», «Обсуждает ли руководитель с вами ваши личные амбиции и цели?»

Некоторые люди говорят, что два раза в год — это слишком много, — говорит Айн. — Я же считаю, что если вы работаете с ужасным менеджером, вы не можете ждать целый год, чтобы решить эту проблему.

Оценка взаимоотношений менеджеров и подчиненных — шаг, который организации могут и должны предпринять, чтобы лучше понимать уровень руководителей и проверять баланс между отношением к подчиненным и вышестоящим боссам.

Но найти и сохранить этот баланс — задача не только отдела кадров. Любой, кто управляет людьми, должен «посмотреть в зеркало», чтобы определить собственные руководящие принципы как менеджера и лидера.

Читайте также: «Дальше будет только дороже». Как нанимать людей в 2021 году?