«Все, парень, ты уже повязан». Топ-менеджер компании Lorena о специфике семейного бизнеса

Андрей Выховский родился в Миассе Челябинской области, в 16 лет отправился учиться в Екатеринбург и остался: в 2003 г. запустил свой первый бизнес по производству изделий из стекла. DK.RU подробно рассказывал о компании GlassGuard из Екатеринбурга, которая стала новатором на стекольном рынке.

Спустя 17 лет с момента запуска компании Андрей Выховский продал ее и вернулся в Миасс, чтобы заняться семейным бизнесом. Отец, Юрий Выховский, директор компании по производству кухонь Lorena, предложил ему возглавить департамент продаж всей федеральной сети (у компании 140 салонов по России и порядка 1 тыс. сотрудников).

DK.RU Андрей Выховский рассказал, почему в России сложно продать свой бизнес, каково это — работать с родственниками и как воспитывает предпринимательский дух в своих детях.

Набить шишек на стороне

Компании Lorena осенью 2021 г. исполнится 32 года. Все это время ее штаб-квартира и производство находятся в Миассе. Андрей Выховский рассказывает, что до 2020 г. не принимал участия в работе компании. Говорит, если не считать, что, еще будучи студентом, «махал лопатой» на стройке цехов. Но в 2020 г. все сошлось: в январе отец сделал ему предложение, от которого невозможно было отказаться, а в августе два конкурента предложили купить стекольное производство.

— В любом случае, прежде чем прийти к такому решению, нужно было, чтобы и я, и отец созрели для такого предложения. Я считаю, что преемников нужно взращивать изначально. И стратегия, когда родственники работают на стороне и набивают шишки там, оправданна. Лучше набить шишек за чужой счет, ведь ошибки могут стать фатальными, — считает Андрей Выховский.

Как вы решились, спустя 17 лет, продать свой бизнес?

— К августу 2020 г. я уже подустал от дистанционного управления компанией (я уже жил в Миассе): задача была скорее поддерживать компанию в тонусе, нежели динамично развиваться, при этом днем я работал в Lorena, а все остальное время, включая выходные, уделял время GlassGuard. Мне сделали сразу два предложения. Но продать бизнес не так просто: в силу многих внутренних и внешних обстоятельств в России структура собственности и управления активов не всегда прозрачна. И сформировать ценность компании как таковой достаточно сложно, потому что нет единых инструментов оценки. Но тем не менее в итоге я продал компанию.

На сайте компании сейчас указаны новые контакты. У вас ее купил совладелец завода «Эма»?

— Да, ее купил Андрей Калетин, сын директора и собственника мебельного завода «Эма» Андрея Калетина. Он был одновременно и нашим конкурентом, и клиентом — заказывал у нас определенные изделия из закаленного стекла. Как я в свое время расширил компанию за счет покупки специального направления, так и он — за счет вертикальной интеграции. Мы делали готовые изделия из полуфабрикатов, и они получили производство полного цикла.

Получается, вы продали компанию как готовый бизнес?

— В какой-то мере да, но это скорее продажа оборудования и активов, нежели готового бизнеса как инструмента для получения прибыли.

Стоимость не раскрываете?

— Стоимость я бы раскрывать не хотел. Не скажу, что она глобальная.

Какие были ощущения после продажи?

— Особенность российского бизнеса — держаться за компанию до последнего, как за чемодан без ручки, который и нести тяжело, и бросить жалко. Вроде как давно пора закрыть ее, не генерировать убытки, а признать свои ошибки. Это мировая практика ведения бизнеса в развитом мире: если что-то не получается, лучше остановиться. В силу близости таких убеждений я изначально понимал, что рано или поздно это произойдет. И меня призовет семейный бизнес. Где-то в голове, в подкорке это сидело.

Вы стали наемным сотрудником?

— Безусловно, я наемный сотрудник, но не совсем, потому что мой отец входит в число собственников и является директором компании.

При этом вы 17 лет были единоличным управленцем. Почувствовали разницу?

— Это было самое сложное. Мой отец, создавший такую крупную компанию, в принципе человек непростой. Не скажу, что я в полной мере перестроился. Когда ты управляешь бизнесом самостоятельно, то отвечаешь за все процессы, принимаешь все решения. И я за эти годы отвык, что есть кто-то со стороны, перед кем нужно отчитываться и нести ответственность.

С точки зрения навыков и опыта ко многим вещам я готов не был. Сейчас у меня еще период обучения и адаптации. И я понимаю, какие ошибки были допущены мною при формировании своего бизнеса в Екатеринбурге. Сейчас я бы многое сделал по-другому. Хорошо, что жизнь после 40 только начинается. Такая встряска и перенастройка на другие задачи и объемы работ очень бодрит. Некомпетентность в отдельных вещах я компенсирую тем, что больше времени продолжаю уделять работе. В силу того, что моя семья остается в Екатеринбурге, я работаю до часу ночи.

В интервью DK.RU вы рассказывали, когда еще начинали работать с Lorena как производитель стеклянных панелей, вас поставили в общую очередь и никаких преференций не давали. Сейчас к вам такой же подход?

— Естественно. Я бы даже сказал по-другому: да, я наемный сотрудник, но ответственность у меня значительно выше. Если вдруг какой-то косяк, наемному сотруднику в лоб не скажешь, а мне — можно и нужно, потому что у меня задачи другие.

«Тебе надо за 500 тыс.!»

Пандемия не прошла бесследно для мебельного рынка. Он стал более конкурентным: небольшие локальные компании, которые не смогли перенаправить денежные потоки, закрылись, а на их место пришли новые. Но самым сложным оказалось другое.

— Самое сложное — даже не клиент, не аренда или производство. Самое сложное, как в итоге оказалось во время пандемии, — персонал, — говорит Андрей. — Во-первых, мы не могли платить сотрудникам те деньги, которые они хотели. Если, условно, человек получал 150 тыс. руб., мы никак не могли платить ему столько же, пока он просто сидел дома. Поэтому часть персонала мы потеряли. Во-вторых, часть людей за это время поняла, что дома можно сидеть и дальше.

Я встречал взрослых людей, которые говорили: «Я получаю 15 тыс. руб., квартиру сдал в аренду, живу у родителей, они пенсию получают, как-то существуем. Я во всем себе отказываю, экономлю, но зато читаю много, занимаюсь спортом и чувствую себя комфортно». И таких ситуаций много. Проблема с персоналом усугубилась.

Если мы говорим про департамент продаж, который я возглавляю, мы ни одного дня не отдыхали. Сразу, как только стало понятно, что всех закрывают, поставили себе кучу административных задач. На тот момент я только пришел, требовалось проанализировать стандарты работы и усовершенствовать их. Компания была отнесена к системообразующим, и мы имели право работать как производство.

Подсчитывали потери по 2020 г.?

— Потери были неглобальные. В силу того, что в апреле практически не работало производство и салоны в торговых центрах были закрыты почти до середины июля, мы по продажам ушли в небольшой минус — примерно на 10% по сравнению с 2019 г. Но при этом, если смотреть по отношению к 2018 г., который был лучшим для компании с точки зрения продаж, то мы уже примерно с августа пошли в плюс к 2018 г.

Вы говорили, что раньше сегмент самых ходовых кухонь был 250-300 тыс. руб., постепенно он опустился до 250-150 тыс. руб. и уходит в диапазон 60-70 тыс. руб. Сейчас какая ситуация со стоимостью?

— Все, что касается роста стоимости и себестоимости — это больная тема. Я испытал дежавю, придя на мебельный рынок. Это то, что мы проходили в 2018 г. на стекольном рынке, когда стоимость стекла начала очень быстро и безостановочно расти — практически все стекольные производства имели к тому моменту зарубежных собственников, и им было выгоднее везти материалы за рубеж.

Условно, квадратный метр стекла в России ты мог продать за 200 руб., а если довезти до границы — за 420. Понятно, что никакая заградительная пошлина в 30-50% тебя никак не остановит от продажи дороже. Поэтому был жесткий дефицит, стоимость стремительно росла, специфические материалы вроде тонированного стекла купить было в принципе невозможно ни за какие деньги, потому что их не производили.

И сейчас аналогичная история на рынке плитных материалов (ЛДСП). Цены растут постоянно, очень сильный дефицит. Продажу сделал, а произвести не можешь, потому что не из чего. Нам в этом плане проще, потому что компания немаленькая, и у нас есть квоты от производителей. Но все равно стоимость материалов растет — за последний год уже примерно на 30%.

Используете российские материалы?

— Основная масса плитных материалов — российские, но много зарубежных комплектующих. Петли, фурнитура, пластик, клей — это все импорт.

Как меняется средний чек?

— Он постоянно растет. Средний чек порядка 235 тыс. руб. Но в силу нашего предложения мы можем сделать кухню как за 70 тыс. руб., так и за 2 млн руб. Во время пандемии предсказуемо для меня сначала росли продажи дорогих кухонь. Эконом сильно просел, а премиальный сегмент даже прирос.

С чем вы это связывали?

— Когда ты покупаешь кухню условно за 100-120 тыс. руб., понятно, что средняя зарплата на члена семьи — порядка 50-60 тыс. руб. Такие семьи сильно пострадали во время пандемии, у них практически не было подушки безопасности. А когда покупаешь кухню за миллион — это плановая покупка.

В каком сегменте вы себя позиционируете?

— Это не премиальный сегмент, у нас сбалансированный средний сегмент. В целом по России мы занимаем третье место в этом сегменте по объему выручки и количеству производимых изделий.

Так было всегда? Есть ассоциация, что не совсем средний, а дороже.

— Проработав в компании чуть больше года, я понимаю, почему возникают такие ощущения. Это проблема продавцов-консультантов. Зачастую они не совсем корректно понимают, что такое быть экспертом.

Мы говорим, что быть экспертом — это продемонстрировать клиенту свою грамотность с точки зрения построения кухни, понять его потребности и предложить здесь и сейчас то, что ему необходимо. А не так, что клиент пришел, я посмотрел на него опытным взглядом и сказал: «Тебе надо за 500 тыс.!». И рисую единственно верный вариант, от которого клиент сразу в шоке убегает. Мы проводили такие эксперименты — отправляли тайных покупателей. К примеру, даже в Миассе, где находится фабрика, люди считают, что у нас дорогие кухни. Хотя я знаю, за сколько их в основном покупают. А потом выяснилось, почему.

Представьте: население города — порядка 145 тыс. человек. При том трафике, который есть в салонах за пять лет, мы так или иначе контактируем со всеми жителями города — через покупателей, их друзей и знакомых.

Приходит клиент — совершенно неподготовленный. Ему показывают «игрушку» — подъемник с электроприводом. Он говорит: «Хочу!». Но не знает, что один такой подъемник стоит 80 тыс. руб. Клиенту, назовем их «опытные продавцы-консультанты», в результате считают кухню на 750 тыс. руб., хотя у него бюджет 200-250 тыс. руб. Человек, конечно, приходит в ужас.

Мы так отправили одного сотрудника, чтобы ему посчитали проект, и в итоге выяснили, что у него даже не спросили про бюджет, а посчитали наобум. Такие консультанты думают, что одного клиента потеряли, а по факту весь город считает, что кухни стоят дорого.

Последний год я как раз и занимался тем, что мы дорабатывали стандарты работы с клиентами, запустили новые на основе опыта успешных компаний на рынке и наших филиалов. Естественно, я применил 17-летний опыт по своей компании, где тоже занимался продажами. И сейчас мы по-другому выстраиваем работу с клиентами, чтобы таких ситуаций больше не было.

Во время пандемии государство помогало?

— Безусловно, в рамках озвученных мер помощь была. МРОТ на сотрудников был выплачен (там, где мы проходили по роду деятельности). Мы получили льготный кредит, который помог стабилизировать некоторые процессы в тот период. Но я не скажу, что это та помощь, от которой скажешь: «Спасибо, вы нас всех спасли».

Не скажу, что государство нас забыло и бросило. Но возникали отдельные «веселые» случаи на местах. У нас была история, когда сотруднику нужно было сменить перчатки. И именно в тот момент, когда он снял их, чтобы надеть новые, зашел проверяющий и выписал штраф на организацию.

Или в одном городе забыли поставить подпись в журнале, хотя в наличии был полный набор всех средств защиты, и все были в масках и перчатках. И мы опять заплатили штраф на ровном месте.

Как вырастить предпринимателя

Сейчас Андрей Выховский живет на два города — работает в Миассе и на выходные приезжает в Екатеринбург к семье. Говорит, о переменах не жалеет, но после мегаполиса пришлось привыкать к жизни в небольшом городе. 

— Есть определенный дискомфорт после крупного города. Но есть и свои плюсы: природа, близость всего — от дома до работы — 7-8 минут езды максимум без пробок. Если нужно, сел вечером на велосипед — доехал до озера Тургояк или забрался на горы, подышал свежим воздухом. В этом плане здесь классно. А с точки зрения каких-то цивилизационных радостей и удобств — есть проблемы. Не без этого.

Вы в семейный бизнес пришли в 40 лет, но в начале нашего разговора сказали, что неплохо бы воспитывать преемников изначально. Вы в своих детях это планируете развивать?

— Конечно.

Предпринимательский дух в них уже чувствуется?

— Они еще маленькие, предпринимательский дух в них пока непонятен. Но он же не рождается по щелчку пальца. Это вовлечение в различные процессы: сделать что-то руками, понять, как инструмент работает, что из куска дерева можно сделать, например, подставку для телефона. Доносить не просто потребительские, а созидательные вещи. И определенную ответственность. Я именно благодаря примеру отца пошел в самостоятельный бизнес и хотел достичь чего-то большего.

Специфика российского бизнеса такова, что лучший способ не похоронить компанию — поставить управлять человека, кровно заинтересованного в ее росте.

Любой наемный сотрудник рано или поздно скажет: «Я пошел. У меня пенсия, я устал или я достиг всего и пошел развиваться дальше». Кровные родственники такого не скажут: все, парень, ты уже повязан.

Конечно, будем воспитывать детей в этом ключе. Но есть и другие соучредители и у них тоже есть дети. У кого лучше получится, тот и будет руководить компанией.