Новенький в стае: как адаптировать принятого сотрудника, чтоб он не сбежал

Согласно статистике hh.ru, за июнь-июль 2021 г. в Свердловской области количество резюме сократилось на 4%. Сегодня на одну открытую вакансию приходится три соискателя. А значит, у соискателей есть возможность «покопаться» в предлагаемых условиях и выбрать, к какому работодателю пойти. Искать в таких условиях сотрудника — дело непростое. Но еще сложнее — сделать так, чтобы он остался в компании и после испытательного срока.

Какие ошибки допускают работодатели в период адаптации нового сотрудника и как свести их к нулю — свои советы и рекомендации дают представители Ассоциации рекрутинговых агентств Урала.

СПРАВКА DK.RU

«Наставников надо поощрять, это дополнительные затраты, но они 100% окупятся»

Елена Киселева

директор агентства рекрутинга «Люди Дела»

Ошибка, которую мы встречаем, — у руководителя нет времени на нового сотрудника, поскольку много своих задач и ему кажется, что он сам сможет во всем разобраться, прочитав инструкции, регламенты. Он несвоевременно отвечает на вопросы, забывает и т.п. Сотрудник долго может входить в работу и мотивация постепенно снижается.  

Наиболее эффективна на период адаптации система наставничества, особенно на линейные позиции: никакое обучение, регламенты и книги не позволят так погрузиться в процессы на предприятии и получить обратную связь, как работа с наставником. Да, наставников нужно поощрять за эту работу, но это 100% окупится. С наставником новичок будет делать меньше ошибок, сможет в более короткие сроки освоить всю специфику работы в конкретной компании и полноценно выполнять задачи.

Для самого новичка такой вариант тоже более комфортный — он испытывает меньше стресса, быстрее выстраиваются коммуникации внутри коллектива. Даже если что-то пойдет не так, наставник это увидит и сможет вовремя откорректировать.

Многие компании создают внутренние автоматизированные системы или внутренние порталы, где у каждого новичка, у его руководителя и наставника в приложении расписана вся программа, это удобно: можно делать пометки и видеть все основные пройденные этапы.

Рекомендую один раз в месяц лично (либо по видеосвязи, если сотрудник работает удаленно) общаться с принятым сотрудником, открыто запрашивать обратную связь о его работе, о том, как он себя чувствует, насколько его ожидания совпали с реальностью, обсуждать выполнение задач, результаты и ожидания сторон на следующий месяц. 

Это нужно делать помимо обучения, наставничества и контроля задач. Такая взаимная обратная связь позволит понять все подводные камни, скорректировать какие-то моменты. И таких сюрпризов, когда через три месяца сотрудник приходит с заявлением на увольнение, а вы не понимаете, почему, не будет.

«Неправильно устранять рекрутера из общения работодателя и новичка»

Галина Веричева

менеджер спецпроектов компании «Кадровые технологии»

Чем сложнее найти нового сотрудника (дольше и дороже), тем важнее задача удержания его в период испытательного срока. Мы считаем, что это совместная задача рекрутера и работодателя. Хотя иногда слышим скептическое «от вас уже ничего не зависит, дальше мы сами».
Очень обидно, когда в процессе испытательного срока стороны принимают решение расстаться. Сотрудник говорит, что компания не выполнила своих обещаний, руководитель, что «он не оправдал наших ожиданий». В большинстве случаев проблема в коммуникациях, в обратной связи, которой не было. Фидбек очень важен новичку.

Что может рекрутер? Быть на связи с устроенным кандидатом и руководителем — общая фраза.

Искусство рекрутера состоит в том, чтобы выстроить особые коммуникации, доверительные отношения и дать грамотную обратную связь и тому, и другому.

Обратная связь — это не только оценочное суждение или подсказка новому сотруднику. Это также умение сделать запрос на фидбек, правильно донести информацию и достойно ее принять. Слышать, не обижаться, делать верные выводы. Это в равной степени относится и к руководителю, и к новичку. Искусство рекрутера на этом этапе — быть посредником, если конструктивные коммуникации не выстраиваются. Иногда, если в компании нет внутреннего HR, мы инициируем и проводим «производственные совещания». Главный принцип — не навреди.

«Нельзя оставлять сотрудника без обратной связи с руководством, перекладывая все на эйчаров»

Наталья Воронова

руководитель рекрутингового направления компании «Апрайт»

Адаптация специалиста начинается не в первый день работы сотрудника. Она запускается в момент обсуждения оффера, задач нового сотрудника и условий найма. В этот момент формируется общее смысловое и информационное поле новичка и работодателя. Уже тогда стартует диалог, который становится ключевым фактором успеха не только адаптации, но и сотрудничества в целом.

Основные ошибки работодателя в адаптации нового сотрудника — полное делегирование этого процесса HR-подразделению, отсутствие диалога и обратной связи. Мы своим клиентам рекомендуем регулярно проводить трехсторонние встречи, на которых будут присутствовать непосредственный руководитель новичка, его наставник и сам новый сотрудник. Заменить прямого руководителя в этом диалоге не сможет ни HR, ни какой-либо другой специалист.

Оптимальный алгоритм адаптационных встреч — принцип «2/2/2»:

• на второй день, когда у новичка уже сложилось первое представление о корпоративных ценностях;
• через две недели работы, когда состоялась адаптация к рабочему месту, прояснился функционал;
• после двух месяцев, когда новичок определил свое место в коллективе, начал демонстрировать первые результаты.

В диалоге проясняются следующие моменты:

• роли, сферы компетенций участников ключевых процессов;
• оценка/обсуждение потребностей;
• планирование времени/деятельности;
• вопросы/проблемы;
• контроль: выполнение плана/проблемные зоны взаимодействия/решения

Регулярный диалог сделает процесс адаптации управляемым, повысит лояльность сотрудника к компании, и в конечном счете сэкономит время руководителя. Ведь лучше системно общаться с действующими сотрудниками, чем бесконечно проводить собеседования с новыми соискателями.

«Чтобы удержать кандидата, необходимо четко обозначить ожидания»

Рифат Амиров

генеральный директор кадрового агентства «Карьера»

Найденного соискателя можно потерять при первом же взаимодействии с ним. Это когда вакансия «примеряется» самим человеком при участии рекрутера и тут же вскрываются разные несоответствия. Проект с наймом в этом случае может сразу остановиться. Очень важно, как презентовать вакансию, как установить контакт с соискателем изначально.
Но срывы происходят также и после выхода кандидата на работу. Это может произойти через два дня, может через три месяца и т.д. Как избежать всех этих ситуаций, как увеличить «надежность сцепления» сотрудника с работой надолго?

К сожалению, очень часто работодатель теряет интерес к человеку после того, как он уже вышел на работу и приступил к своим обязанностям. Речь идет не только об инструктаже по функционалу и трудовым действиям. Гораздо важнее работодателю «притереть» новичка к имеющимся в компании организационным и психологическим условиям. Это требует особых усилий, желания и определенной системности.

Каждая взаимно сотрудничающая сторона чего-то ожидает от другой, и очень плохо, когда не совпадают ожидания работодателя и соискателя. Таких несовпадений — тысячи. Мы в своем агентстве классифицируем их особым образом:

• На первое место мы ставим критерий М (МОЖЕТ). Это наличие или отсутствие требуемых компетенций, опыт работы, знание тонкостей самой профессии. Например, знает бухгалтер 1С соответствующей версии или нет.
• Во-вторых — Х (ХОЧЕТ). Это наличие у специалиста мотивации. Есть у него какая-то энергия и желание работать в принципе или желание работать на этом месте.
• В-третьих — С (СОВМЕСТИМ): насколько человек может стать «своим» в корпоративной культуре работодателя. Здесь нужно оценивать соответствие уровня образованности, культурного уровня, жизненных приоритетов. Играют роль даже физические аспекты внешности, темперамент, психотип, стиль управления проектами, стиль поведения и многое другое.
• В-четвертых — У (УПРАВЛЯЕМОСТЬ). В каждой компании есть свои приоритеты по системе управляющих норм, правил, стандартов поведения, принципов, каких-то неписаных законов. Соискатель может быть суперспециалистом и иметь великолепную мотивацию, но если он, например, не уважает старших только потому, что они старше, а в компании это одна из ценностей, человек не сможет там работать.

Практика показывает: если есть несоответствие хотя бы по одному критерию, рано или поздно сотрудник будет увольняться. Поэтому, чтобы удержать человека в компании, работодателю необходимо четко обозначить кандидату свои ожидания еще до приема его на работу. Конечно, будут какие-то разногласия, никогда не будет полного соответствия, но, зная это, можно построить индивидуальное взаимодействие с каждым сотрудником и адаптировать его к существующей системе.

«Отсутствие программы адаптации закладывает «мину замедленного действия» 

Екатерина Карпенко

директор рекрутинговой компании «Тирс»

Главная ошибка — непонимание того, что в адаптации нет необходимости. «Вот рабочее место, вот список задач. Что еще нужно?» — это точка зрения многих руководителей. Почему-то многие топ-менеджеры не осознают влияния социальной психологии на эффективность работы сотрудников. В каждой компании есть целый свод гласных и негласных правил. Не всегда прочие участники коллектива радушно принимают новичков по разным причинам. В итоге новый сотрудник вместо того, чтобы активно осваивать рабочие процессы, тратит свои внутренние психологические резервы на «привыкание» и «терпение». 

Согласно исследованиям, новичок уже в первые две недели понимает, останется он в этой компании надолго или нет. Вряд ли сотрудник будет на 100% вовлекаться в работу в компании, где он терпит неудобства. Отсутствие программы адаптации закладывает «мину замедленного действия» в систему мотивации кадров.

Какие основные ошибки совершает работодатель:

1. Предоставляет новичка «самому себе» либо знакомит с узким перечнем документов: локальными актами и документами по охране труда. Не проводит никаких коммуникаций, кроме прямой дачи заданий и поручений, не интересуется тем, как идет адаптация, чего не хватает, что смущает.
2. Не разрабатывает интересный вводный материал для изучения, предлагая устаревшие инструкции, массивные каталоги, трудные для изучения. Сделайте все, чтобы освоение материала было увлекательным: видеоинструкции, вебинары с элементами игротехник, учебные фильмы с участием сотрудников предприятия.
3. Не готовит комфортное рабочее место и современное оборудование. Для любого человека тепло зимой и прохлада летом важны не менее, чем современный компьютер. Вообще любые улучшения рабочей среды повышают работоспособность.
4. Не платит столько, сколько обещал, изменяет условия трудового договора. Это воспринимается сотрудником как отсутствие последовательности руководства компании.
5. Не формирует систему оценки выполнения профессиональных заданий. Работник не знает, по каким критериям его оценивают, успешна ли его деятельность и что нужно скорректировать.

В нашей компании специалисты всегда сопровождают трудоустроенных сотрудников, помогая компаниям разработать и внедрить процесс адаптации персонала любого уровня, в том числе стажировки, технологии аттестации на испытательном сроке.

«Надо понять, почему кандидат выбрал именнно вас, и поддерживать эту мотивацию»

Юлия Аверина

директор кадрового центра «Метрополис»

У многих хороших кандидатов сейчас 3-4 оффера (предложения о работе). И это данность, с которой мы сейчас живем. Если кандидат выбирает вашу компанию, значит, что-то его зацепило. Кстати, неплохо бы при приеме на работу понимать — почему человек выбрал именно это предложение и в начальный период его работы в компании поддерживать эту мотивацию. Кроме того, сотрудник должен чувствовать, что он ценен для компании. Человеку могут поступить в период его работы в компании новые предложения с более высокой зарплатой. Но если он будет чувствовать, что он нужен здесь, что его ценят, — это будет большой плюс, который он положит на чашу весов в момент принятия решения уходить или остаться.

Если говорить об этапе адаптации, я бы выделила следующие основные ошибки:

• недостаточно четкое описание функционала при приеме и изменение его в период испытательного срока;
• несоблюдение первоначальных договоренностей по заработной плате или другим условиям работы;
• неправильная обратная связь.

На последнем хочу остановиться более подробно. Очень часто сталкиваемся с тем, что непосредственный руководитель не дает качественной обратной связи — той, которая необходима кандидату: довольны ли моей работой, правильно ли делаю то, что мне поручено. Кандидат оказывается брошенным на произвол судьбы.

Информация всегда нужна, и при этом максимально конкретная, желательно в цифрах: что, к какому сроку, кто кому подчиняется, что новичок может делать, а что — нет.

Иногда работодатель забывает сказать и показать сотруднику, что он в нем заинтересован. А чаще придерживается политики: не нравится — нового найдем. Знайте: найдем, но долго и с большими затратами. Чтобы понять это, почитайте отличный пост Айгюн Курбановой о текущей ситуации на рынке труда. Полезная информация.

«Руководителю выпить чаю с новым сотрудником необходимо. Так может зародиться любовь к компании на долгие годы»

Лариса Богданова

Директор IBC Human Resources, президент Ассоциации рекрутинговых агентств Урала (АРАУ)

По уровню стресса потеря работы и выход на новую занимают третье место после смерти близкого человека и развода. Поэтому так важно во время испытательного срока окружить новичка вниманием и заботой, чтобы его опыт и компетенции раскрылись на 100%. Иначе человек в прямом смысле слова сбежит и не вернется, да еще и поделится плохими новостями с 11 знакомыми, пустит дурную славу. Вам это надо? И делать подбор снова?!

Адаптацию во время испытательного срока можно сравнить с путешествием в новую страну, где важны гостеприимство, карта для ориентирования на местности, знакомство с людьми и культурой, развлечениями и, конечно, официальными документами для качественной жизни. Обе стороны должны остаться в восторге друг от друга, чтобы случилась любовь на долгие годы.

Советую рассказать историю своей компании, оказать теплый прием, учить и учиться самим, стараться не совершать ошибки.

1. Не выдавайте одномоментно весь объем новой информации — он огромен. Новичок не способен сразу запомнить все имена, пароли и явки. Распределите информационные блоки на 2-3 часа в день, не более. Пусть ползет со скоростью черепахи, но усваивает полученное.

2. В первые недели не исключайте из общения опытных сотрудников и руководителя. Пусть все, вовлеченные в коммуникации и рабочие задачи, пьют чай и кофе с новичком по расписанию (два перерыва по 10-15 минут каждый день), разговаривают не только о рабочих задачах, но о ценностях и жизни.

3. Не размывайте для новичка границы ответственности и результатов. Составьте план в цифрах и фактах, что должно быть сделано каждую неделю или месяц, каких результатов ожидаете.

Конечно, волшебной инструкции по адаптации нет. Это как в кулинарии — у всех свои «авторские» рецепты. Однако есть технологическая карта — следуйте ей. И проблемы с адаптацией будут сведены к минимуму.

_______________________________