Производство загружено, склады полны, продажи есть, а прибыли нет. Что с этим делать?

Куда и как развивается российская промышленность? В последнее время эта тема стала одной из самых обсуждаемых среди экспертов и аналитиков. Особенно много говорится о цифровой трансформации и прочих модных трендах. При этом упускаются из виду многие проблемы промышленных предприятий, которые не решаются еще со времен развала СССР. Одна из них — отсутствие маркетинга.

Алексей Тищенко, директор по развитию компании «Марко»:

— За 10 лет существования «Марко» мы занимались настройкой системы промышленного маркетинга для более чем сотни предприятий из разных регионов страны и на собственном опыте убедились, что эта сфера деятельности освоена плохо. От промышленного маркетинга ждут либо волшебного разрешения всех проблем с продажами, либо сводят его функции к печатанию визиток, организации участия в выставках, разработке рекламных листовок и другим подобным мелочам. Руководители не представляют себе, как использовать компетенции профессионального маркетолога. Давайте разберемся.

Итак, в глобальном смысле промышленный маркетинг решает четыре стратегические задачи:

• Привлечение новых клиентов и увеличение продаж;
• Повышение маржинальности продаж действующим клиентам;
• Помощь в поиске направлений развития бизнеса;
• Разработка стратегий конкурирования.

Задача № 1. Новые клиенты и рост продаж

Отсутствие или малое количество новых заказчиков у предприятия часто является следствием распространенной ошибки: подход к привлечению клиентов и продажам заимствуется с рынков b2c. Но b2c — это розница; продукция в десятки раз дешевле, решение о покупке человек принимает моментально. Поэтому конвертация заявки в продажу находится на уровне 30-70% — достаточно настроить лидогенерацию. Мы кликаем на сервис заказа пиццы, значит, покупаем ее. Все просто.

В промышленности цена предложения может составлять сотни тысяч и миллионы рублей, что подразумевает длинные продажи. Заявка на поставку металлоконструкций еще не означает сделку. Возможно, потенциальный заказчик просто сравнивает цены и условия с конкурентами. Поэтому лидогенерация здесь — лишь 1/10 часть работы с клиентом.

Промышленный маркетинг строит сложные воронки продаж. Изучает потенциального заказчика, ищет возможные точки контакта, пристраивает от каждой из них путь до сделки, контролирует ее ход, получает обратную связь, оформляет результат в кейс, который служит для привлечения еще большего количества новых заказчиков из той же отрасли. 

Важно знать: между первым контактом и обращением заказчика часто проходит длительное время. Например, точкой контакта может стать рекламная статья в журнале, которую потенциальный клиент читает через год после публикации, после чего приходит с выгодным заказом.

Задача № 2. Повышение маржинальности продаж

Для многих промышленных компаний характерна ситуация, когда производство загружено на 100%, склады полны продукции, полностью выполняется план продаж, а прибыль небольшая, потому что у продаж низкая маржинальность.

Казалось бы, положение патовое: имеющимися силами продажи уже не увеличить (все отделы загружены работой), а для расширения бизнеса — найма новых сотрудников, открытия филиалов и т.п. не хватает ресурсов. Наращивание прибыли в таких условиях — это задача маркетинга, которая может быть решена разными способами. Вот несколько примеров:

• Наценка на сопутствующий товар или сервис

Если предприятие поставляет трубы в пенополиуретановой изоляции, повысить маржинальность сделки можно за счет наценки не на сами трубы, а на фитинги, опоры для их монтажа, предложения расширенной (и более дорогой) гарантии и т.п. Психология клиента устроена так, что ему в первую очередь интересна цена продукта или услуги — он часто сравнивает предложение только по этому параметру. Если цена его устроила, он лоялен и готов заключить сделку, то общая сумма контракта уже не будет влиять на это решение. В своем представлении он все равно сэкономил — купил искомый товар дешевле, чем у конкурентов.

•  Сегментация клиентов в базе и создание УТП

Собственную базу клиентов можно превратить в мощный источник дополнительной прибыли. Для начала необходимо выполнить сегментацию, или разделение всех клиентов в базе на группы по разным критериям. Можно распределить их по отраслям деятельности, видам закупаемой продукции, модели потребительского поведения и т.п. Более сложная сегментация проводится с использованием XYZ и ABC-анализа (смотрим регулярность продаж, какие клиенты приносят основную долю прибыли). Следующий шаг — глубокое изучение и анализ клиентов в каждом сегменте. В маркетинге этот прием называется пенетрацией (проникновением) в клиента.

Глубокое изучение клиента в каждом сегменте позволяет получить данные для создания уникального торгового предложения (УТП). УТП — это преимущества, которые позволяют конкурировать не по цене. При его наличии и правильной подаче клиент с удовольствием будет покупать тот же самый продукт или услугу, даже если ее стоимость будет выше рыночной (о других стратегиях неценовой конкуренции поговорим чуть позже).

В рамках сотрудничества с одним из крупнейших в стране производителей труб в пенополиуретановой изоляции, мы увидели: есть большой сегмент клиентов, для которых крайне важен короткий срок поставки. Тогда мы порекомендовали клиенту перенастроить бизнес-процессы так, чтобы первую партию труб заказчик мог получить уже через неделю после подписания договора — для рынка труб ППУ это очень быстро.

Результатом стал не только рост конверсии заявок в контракты, но и повышение маржинальности сделки. Наш клиент, фактически, получил возможность успешно продавать трубы с большой наценкой, так как цена в значительно меньшей степени влияла на решение о покупке.

Задача № 3. Выбор вектора развития бизнеса

Постоянное развитие — стратегическая цель бизнеса. Компания, сумевшая закрепиться на рынке и даже выйти на лидирующие позиции, всегда имеет либо стратегию развития, либо как минимум набор идей о том, куда двигаться дальше.

Кто-то планирует расширить географию присутствия через открытие филиалов, а кто-то выйти на международный рынок, поиграть с розницей и т.п. Это важно не только для увеличения дохода. Это страховка от изменений на рынке, которые рано или поздно могут начать угрожать стабильности бизнеса (придет более сильный конкурент, государство поменяет правила игры, потребитель переключится на другую продукцию — вариантов масса). Задача маркетинга — помочь предприятию определиться с выбором вектора развития.

Выбор вектора

Если маркетинг отсутствует, решение о направлении развития бизнеса собственник или руководитель принимает сам. Зачастую — на основе простых предположений. Тем самым он сильно рискует потерей инвестиций и утратой позиций на рынке.

Среди наших клиентов был крупный производитель детской одежды из хлопка, который поставлял ее крупным и мелким оптом дилерам в нескольких регионах страны. К сотрудничеству с нами компания пришла после того, как с треском провалилась в рознице. Столкнувшись с отсутствием динамичного роста, руководство решило пойти на рынок b2c, и компания открыла бутик в самом дорогом торговом центре Екатеринбурга, инвестировав в проект несколько десятков миллионов рублей. Но, не изучив модель потребления розничного покупателя, смогла предложить ему лишь крайне ограниченный ассортимент продукции, что и привело к провалу: полной потере вложенных средств. И это еще не самая критичная из известных нам ситуаций. То же самое может произойти при необдуманном запуске филиала в соседнем регионе или открытии зарубежного представительства.

А вот правильный порядок действий при выборе направления развития:

Шаг первый. Маркетинговое исследование

Оно необходимо для изучения нового рынка. Исследование позволяет выяснить, есть ли на рынке целевая аудитория, каковы ее предпочтения и поведение, как работает ценообразование, каковы возможные каналы продаж, уровень конкуренции и прочие нюансы.

Важно знать — маркетинговое исследование, даже самое сложное и дорогое, не позволяет точно предсказать успех или провал нового бизнес-проекта. Оно либо подтверждает вероятность успешного запуска, либо позволяет избежать очевидного провала. Покупка исследования за несколько сотен тысяч рублей, показавшего, что от проекта лучше отказаться, — это не потеря денег, а страховка от убытков, способных в десятки раз превысить стоимость самого исследования.

Шаг второй. Маркетинговая стратегия

После того, как вектор развития определен, необходима разработка маркетинговой стратегии. Это документ, где зафиксирована конкретная цель (например, выход на новый рынок), средства ее достижения (в том числе УТП) план действий на каждый месяц, бюджет и KPI для измерения результата.

Важно знать: если пропущен хотя бы один из этих пунктов — маркетинговой стратегии у компании нет. При этом нельзя создать маркетинговую стратегию на все случаи жизни. Развитие нового направления — это запуск бизнеса с нуля. И каждое требует собственной маркетинговой стратегии.

Шаг третий. Стратегия продаж

Маркетинговая стратегия отвечает на вопрос, что и на каком рынке необходимо продавать в целях развития бизнеса. А стратегия продаж — каким способом и за счет каких ресурсов продавать продукт или услугу для получения максимальной прибыли. Другими словами, сколько требуется воронок продаж, какими они должны быть, как и с помощью чего их создавать.

Задача № 4. Разработка стратегии конкурирования

Если в спокойное время компания упустила возможности для развития, рынок изменился и теперь она теряет позиции, маркетинг поможет выйти из этой ситуации. Его задача сводится к разработке стратегии конкурирования. Маркетинг находит конкурентные преимущества, в которых компания по-прежнему сильнее конкурентов (либо уникальные), и которые востребованы у клиентов. Далее разрабатывается план — как реализовать эти преимущества на рынке. Одновременно производится глубокий анализ рынка и готовится прогноз его трендов как минимум на ближайшие 3-5 лет. Стратегия конкурирования обязательно адаптируется к этим данным.

Вариантов стратегий конкурирования может быть сколько угодно — все зависит от конкретного рынка и специфики бизнеса компании. Но в общем их можно разделить на ценовые и неценовые.

С ценовыми стратегиями все просто. Это поиск способов демпинговать сильнее, чем конкуренты. За счет снижения себестоимости продукции, понижения ее качества и т.д. Однако такие возможности есть далеко не у всех компаний. Одни не могут сбрасывать цену, потому что некуда. Другие не идут на снижение качества — не позволяет репутация бренда. Эксперименты здесь крайне рискованны — можно легко потерять маржу, клиентов и рынок.

В таком случае используются неценовые стратегии конкурирования. Одна из самых эффективных — разделение брендов. В 2016 году к нам обратилась компания, поставлявшая колеса и ролики производителям мебели и различного оборудования. К тому моменту компания была на рынке уже 16 лет и успешно конкурировала с поставщиками дорогой и качественной европейской продукции за счет тоже высококачественных, но более интересных по цене колес и роликов из Китая. На реальной экономии для клиента было построено все ее позиционирование, что позволило охватить свыше 50% рынка.

Однако со временем она стала проигрывать пришедшим на рынок многочисленным конкурентам-посредникам, завозившим из того же Китая еще более дешевый и значительно менее качественный товар. К тому же из-за экономического кризиса для покупателя ключевым фактором выбора стала именно цена. Другими словами, рынок изменился не в пользу нашего клиента. Решением проблемы стало разделение брендов. Прежний бренд был сохранен, но одновременно был создан новый — для самых дешевых колес и роликов.

Так компания с одной стороны смогла сохранить прежнее позиционирование и продолжать удовлетворять запросы покупателей, которым важно качество. А с другой — запросы тех, кому важна цена, без всякого обмана (такие заказчики на старте должны понимать, что за небольшие деньги они приобретают продукт с невысокими потребительскими свойствами).

К другим стратегиям неценового конкурирования относятся такие, как лид-магнит. Среди наших клиентов была компания, продававшая товар X. Стоил он столько же, сколько у конкурентов. Как и у них, доставка товара у нашего клиента была включена в цену. Снижать саму цену было нельзя, чтобы не пропала маржа. И тогда возникло решение: в прайсе отдельной строчкой компания стала прописывать стоимость доставки, равную нулю. Эта мнимая бесплатная доставка и есть лид-магнит. То, ради чего товар будут покупать, даже если он равен по цене или дороже аналогичного товара у конкурента.

Если нельзя снизить цену, клиента можно убедить в том, что приобретение товара все равно останется для него выгодным — показать риски, которых он избежит при покупке, сколько он сможет заработать/сэкономить при выборе именно этого продукта и т.п. Это довольно старая, но все еще очень эффективная стратегия конкурирования.

Какие задачи не являются маркетинговыми?

В этом вопросе часто возникает опасная (для бизнеса) путаница. Руководство часто пытается делегировать маркетологу задачи, которые не входят в его компетенцию. А отсутствие результата создает впечатление о неэффективности маркетинга в целом.

Важно знать:

• Маркетинг не скажет инвестору, какой стартап запустить или какой именно завод нужно построить на конкретной территории. Маркетолог проверяет гипотезы, разрабатывает стратегии проникновения на рынок и конкурирования, но не генерирует инвестиционные идеи.
• Маркетинг не занимается организацией бизнес-процессов. Директор по маркетингу или компания на аутсорсинге может указать на необходимость изменения текущих процессов или внедрение новых для успешного выполнения маркетинговой стратегии и стратегии продаж, но сама эта работа — не его компетенция. Маркетинг знает, что заказчику важна доставка товара в течение месяца, так как это положительно повлияет на продажи. Но организация доставки в такой срок — задача других подразделений, например, службы логистики.
• Маркетинг не мотивирует персонал. Он может определить, где конкретно недорабатывает то или иное подразделение, но ресурсы и возможности для влияния на сотрудников всегда есть только у руководства компании.

>>> Читайте также на DK.RU: «Закинем 100 тыс. на рекламу и там посмотрим» — это больше не работает. 2020-й все изменил