Бизнес без признаков дробления. Как отделаться от «номиналов» за десять шагов

Центр taxCOACH и DK.RU продолжают открытый бизнес-курс «Пять правил построения группы компаний без признаков искусственного дробления». Публикации курса сопровождаются видеоматериалами. Все 30 серий смотрите на youtube-канале «Ярослав Савин taxCOACH» и на портале DK.RU.

В ближайших выпусках мы говорим о пяти правилах построения группы компаний без признаков дробления, которые сформулированы на основе обобщения 450 арбитражных дел за 2017-2020 годы и опыте 300 проектов по структурированию бизнеса Центра taxCOACH за 13 лет.

Ярослав Савин, руководитель Центра структурирования бизнеса и налоговой безопасности taxCOACH:

— Сегодня мы вновь обратимся к бизнес-процессам. Голубая мечта любого управленца, чтобы они проистекали сами собой, но нет, кроме входа и выхода потребуется общее управление и, соответственно, владелец процесса. Третье правило построения бизнеса без дробления как раз об управлении и владельцах.

Что здесь не так:

• чтобы избежать взаимозависимости между компаниями группы, в структуру собственности вводятся так называемые доверенные лица — номинальные, то есть реально не участвующие в бизнес-процессах, упакованных в конкретное юридическое лицо. Очевидно, что делается это из соображений эксплуатации лояльности, поскольку иные способы обеспечения владельческого контроля вам неизвестны либо использование доверия вы считаете лучшим инструментом.
   
• поскольку тех людей, которые реально отвечают за конкретный бизнес-процесс, страшновато делать директорами, а тем более вводить в структуру собственности компаний, с течением времени складывается парадоксальная ситуация: компания обрастает персонажами, участвующими в принятии важнейших решений и в распределении прибыли, но ответственности за принимаемые решения они не несут и прислоняться к покрытию убытков желанием не горят.

Основатели компании сетуют: когда результат деятельности прибыльный, ключевые сотрудники хотят кусочек заработанной прибыли отщипнуть; но когда генерируются убытки, их делят только собственники, ТОПы ответственность за них не берут, хотя фактически решения принимали именно они.

Но этого мало. Как свидетельствует арбитражная практика, отобранная по контексту «дробление» и проанализированная нами сплошным способом (Гид по обвинениям в искусственном дроблении), диверсификация структуры собственности компаний группы сама по себе является почти 100% доказательством наличия бизнес-мотивации, деловой цели. «Почти», поскольку работает только при условии включения в структуру собственности реальных управленцев, являющихся владельцами тех ключевых бизнес-процессов, которые обособлены в конкретный субъект группы.

Следовательно, для извлечения максимума из рассматриваемого правила и включения ключевых для бизнеса лиц в структуру собственности и/или структуру официальных органов управления компанией нам потребуется всего десять шагов:

Шаг 1. Есть смысл начать с введения принципа персональной ответcтвенности ключевых лиц за предоставленные или потраченные ресурсы. Это пока ментальный, управленческий уровень.

Шаг 2. Нельзя возложить дополнительную ответственность без «конфетки», а значит потребуется учесть этот новый подход в системе мотивации.

Шаг 3. Определиться с кандидатурами на введение в структуру собственности. Выбираем только из тех, кто является владельцами процессов, которые обосабливаются в отдельные субъекты группы компаний. В список кандидатов таким образом попадают либо основатели бизнеса (если они курируют отдельные процессы/направления деятельности), либо фактические управленцы.

Важное примечание! Нет задачи добиться 100% диверсификации владения компаниями группы. На это, возможно, не получится собрать список кандидатур. Кроме того, ваша цель — повышение эффективности процессов (второе Правило бизнеса без дробления) или иная бизнес-мотивация (третье Правило), а не разнообразие состава собственников само по себе. Поэтому смешанная или частичная диверсификация также может быть вашей целью.

Еще одно важное примечание! Остерегайтесь включать в структуру собственности высокорезультативных и одновременно нелояльных. Хотя логика может вам подсказывать обратное: пытаться таким образом поощрить, сделать преданнее.

Опционная программа сама по себе никого не делает лояльным, а в частных компаниях, где диверсификация структуры собственности предполагает значительно более существенную долю участия, чем 0,00000001%, как в корпорации, вы рискуете посеять семена будущего конфликта.

Шаг 4. Определиться с зонами владельческого контроля. Необходимо определить реперные точки, обеспечивающие владельческий контроль в вашем конкретном бизнесе. И это не только (и чаще всего не столько) имущество и денежные средства.

1 | Идейный, концептуальный уровень. Все, что связано с концепцией бизнес-модели (мы обсуждали ее в предыдущей серии), которая может иметь уникальные элементы и нестандартные решения — от переноса акцентов на отдельные составляющие (клиенты, продукт, поставщики) до ее уникального стиля (структуры, поведения). К идейному уровню можно отнести и концепцию бренда, и даже такие пафосные категории, как миссия и ценности, при условии, что все перечисленное напрямую (а не в фантазиях основателя) или косвенно влияет на финансовую модель: либо увеличивает выручку, либо снижает затраты на приобретение ресурсов. Например, репутация на рынке увеличила отсрочку перед поставщиками. Миссия и ценности, пропитавшие компанию насквозь, позволяют дешевле и/или быстрее привлекать талантливых сотрудников. И так далее. Подобное мы видели собственными глазами неоднократно.

2 | Имущество — собственность и другие права, на первый взгляд с собственностью не имеющие ничего общего. Например, лицензии. Можно ли назвать имуществом? Нет. А активом? В России — безусловно, иначе компаниями с лицензиями не торговали бы. Как не торговали бы (конечно, по слухам) в свое время квотами на ввоз мяса, например. Активы — хороший объединяющий термин для этой группы. Но не бухгалтерский и даже не финансовый. А бухгалтерско-финансово-управленческий.

3 | Сама деятельность, процессы и связи. Идеи и собственность сами по себе бизнесом не являются и добавленную стоимость не создают.

Особенности бизнес-процессов и связей между ними (технологические, управленческие, особая экономическая система отношений) могут определять бизнес в большей степени, чем сам факт обладания производственным оборудованием в собственности.

Внешние связи. В зависимости от специфики бизнес-модели определяющими могут быть связи с поставщиками, например, эксклюзив на поставщиках, на ассортименте, условиях отгрузки и оплаты обеспечивает компании преимущество. Где-то связи с покупателями: мы лучше других знаем подход к клиенту или чуть лучше поддерживаем с ним отношения, а, может быть, канал сбыта лучший с точки зрения удобства (допустим, для мелких клиентов мы организовали собственную логистику на своем транспорте по деревням региона присутствия), что это стало конкурентным преимуществом, несмотря на большую, в сравнении с конкурентами, наценку.

Собственно, когда мы говорим о владельческом контроле в рамках Программы защиты основателя бизнеса, мы говорим о необходимости контролировать три из трех перечисленных зон. Минимум двух. Но чтобы не впадать во владельческую паранойю, необходимо выделить самые важные критерии. И здесь мы возвращаемся к понятию «фиолетовых элементов», которое разбирали в предыдущей серии. Критерии из трех зон, попадающие под определение «фиолетовых», и будут теми реперными точками, контроль которых со стороны основателей делает процедуру диверсификации структуры собственности компаний группы максимально безопасной.

Именно эти точки контроля и будут предметом использования всего арсенала юридических средств в следующей части открытого бизнес-курса под общим названием «Программа защиты основателя», следите за продолжением.

А теперь пример традиционного подхода к обеспечению владельческого контроля.

Нередко у основателей есть идея отделить имущество от операционной компании для защиты от рисков текущей деятельности. Собственник для обеспечения владельческого контроля становится учредителем (участником, акционером) в компании с имуществом, а в операционной компании, чтобы операционные риски не тащить на имущество, ставится «хороший человек». Но при этом фактически собственник сам является тем самым управленцем, обеспечивающим ключевые связи с клиентами — он реально ездит на встречи, много времени проводит с операционным персоналом и т.д. В подобной ситуации и клиенты, и сотрудники укажут на основателя как ключевое звено и реального управленца. Таким образом, отделение имущества не помогло. Напротив, подобными действиями вы прямо указываете кредиторам, контролирующим и правоохранительным органам, суду, что действуете с противоправным умыслом. Не говоря уж о том, что последующее взыскание за счет компании — хранителя активов — находящейся в прямом владении объявленного злоумышленника, становится лишь вопросом времени и целеустремленности заинтересованных лиц.

Шаг 5. Исходя из понимания того, что нам нужно ввести ключевых людей, отвечающих за бизнес-процессы, в юридическую структуру в роли директоров и/или со-участников компаний — младших партнеров, потребуется внедрение юридических механизмов обеспечения владельческого контроля. Иными словами, нужно создать управленческо-юридическую систему сдержек и противовесов — «Программу защиты основателя бизнеса»

Шаг 6. Если основателей бизнеса несколько, и тем более если добавляются младшие партнеры — ключевой менеджмент, потребуется распределить зоны ответственности между всеми, с учетом старого и нового состава.

Шаг 7. Далее нужно определиться с уровнем компетенций: на каком уровне и какие решения принимаются, это повлияет на систему владельческого контроля.

Например, весь производственный бизнес был в рамках одного юридического лица и в нем два учредителя 50/50. Один — директор, второй — его заместитель. Из одной компании создается группа компаний: торговый дом, производство, снабжение. Для простоты все они будут ООО.

В отношении торгового дома очевидным решением было бы сделать коммерческого директора и руководителем общества, и его участником. Допустим 75% у основателей, 25% у коммерческого директора.

На каком уровне, какими механизмами и какие решения будут приниматься в этой группе компаний?

Есть компетенция директора торгового дома, которую по закону «Об ООО» ниже некоторого уровня нельзя ограничить. Есть решения, которые касаются связки между компаниями — операционного взаимодействия, создающего добавленную стоимость (например, Производство и Торговый дом). Такие решения явно за пределами полномочий директоров отдельных компаний. Значит подключается некая надстройка — виртуальный орган, решения которого между тем должны быть вполне осязаемыми юридически. А еще есть глобальные вопросы, в решение которых на уровне всей группы компаний включать нашего нового партнера — директора торгового дома — мы еще не готовы. Таким образом, потребуется дополнительный юридический механизм, не учитывающий его мнения.

Шаг 8. Далее нужно определиться с наследованием бизнеса и закрепить его сценарий.

Здесь фокус внимания сосредоточим на правах наследников: принимаем ли в состав участников/акционеров/пайщиков; если не принимаем, то какие последствия; если принимаем, то также каковы последствия (участвуют ли в операционной деятельности, обязательно ли это или, напротив, накладываем на это запрет). Возможно, для основателей бизнеса и младших партнеров судьба наследования долей в бизнесе будет даже различаться. Сценарии наследования также разберем в продолжении курса — «Программа защиты основателей бизнеса».

Шаг 9. Закрепление отношений между собственниками. С диверсификацией по статусам: основатели и новые партнеры; активные и пассивные. И, конечно, с юридическими гарантиями.

Шаг 10. Наконец, последний пункт: реализация инструментов противодействия конфликтам. Неплохо иметь в кармане тревожную кнопку на случай, если пойдет что-то не так.

Что взамен? Выполнение Правила №3, как мы отметили выше, само по себе формирует доказательства бизнес-мотивации. Иными словами, если диверсифицируем структуру собственности и обойдемся без номиналов, то гораздо легче справимся и с соответствием модели бизнес-процессам (первое правило бизнеса без дробления), и с наличием бизнес-цели (второе правило).

Следующая серия видео-курса выйдет во вторник, 26 октября. Смотрите в youtube-канале «Ярослав Савин taxCOACH» и читайте на портале DK.RU.

Ранее в проекте:

12 октября — Введение в проект

14 октября — Первое правило построения ГК без признаков «дробления»

19 октября — Второе правило построения ГК без признаков «дробления»