«Мы облажались. Но рассказали клиентам правду и получили волну поддержки и лояльности»

Как бренду справиться с ажиотажным спросом, из-за которого клиенты долго не могут получить товар, а застройщику — объяснить покупателям, почему они не могут вовремя въехать в новый дом? Почему не стоит смеяться над ошибками других предпринимателей? Как тревожность мешает получить десятки миллионов рублей прибыли и как грубость работника может едва не отправить бизнес на покой? Екатеринбургские предприниматели поделились своими бизнес-провалами и рассказали, как смогли с ними справиться. 

Дарья Филатова, основатель бренда одежды из кашемира DashaPhi:

— С 2009 г. я делаю бренд одежды из кашемира и других благородных материалов. Весной 2020 г. в России вслед за всем миром объявлен национальный локдаун. Мир замер в неизвестности, торговля встала у всех, кроме продавцов гречки и туалетной бумаги. Было сложно предположить, что кто-то в ближайшее время захочет покупать одежду.

В этих условиях и вышла новая коллекция, которая стала главным хитом нашего бренда. Мы сделали очень скромную добавленную стоимость, которая не укладывалась в нашу маржинальность, но мы были не вполне уверены, что люди будут покупать что-то непродовольственное. Сначала продажи шли ожидаемо вяло, и мы уже приготовились отдыхать летом.

В мае люди начали привыкать к новой реальности и многие обнаружили, что единственное доступное в локдаун развлечение — онлайн-шопинг. Им кинулись заниматься даже те, кто раньше опасался делать покупки без примерки. 

Неожиданно мы получили рекомендации от одного очень популярного стилиста, и это запустило целую цепочку рекомендаций. Упоминания росли как лавина, и вместе с ними росло количество наших заказов. Мы никогда раньше не сталкивались с таким объемом и не смогли вовремя сообразить, что пряжа, которую мы закупили весной, уйдет на уже поступившие заказы. 

Первым делом мы кинулись покупать новую пряжу у нашего поставщика. Потом закрыли все продажи на нашем сайте — долгое время у нас был полный sold out, но это только подогревало ажиотаж. Наш клиентский сервис разрывался от вопросов, когда можно будет купить свитера. И мы поддались давлению. Посчитали, сколько времени нужно на доставку и изготовление новой партии, если пряжа уже выехала к нам, и открыли предзаказы. За одну ночь клиенты сделали несколько сотен предзаказов — для нас это был оглушительный успех.

Но мы не учли усеченное авиасообщение в период пандемии — материал задерживался на неделю. А потом еще на неделю, еще и еще. И теперь сервис разрывался от вопросов людей, которые совершили предзаказы и перед которыми мы имеем обязательства. Я перестала спать и чувствовала себя лично должной примерно тысяче человек.

В этой ситуации мы могли сделать только одно: честно признаться, что мы облажались и не должны были этого делать. С 2009 г. мы всегда пропагандировали философию размеренной жизни, вдумчивого отношения к гардеробу, а ажиотаж вокруг нашей продукции нам некомфортен. И когда мы признались, что сделали ошибку, то получили огромную волну поддержки, и лояльность клиентов только выросла. Нам как будто сказали: «Когда будет готово, тогда ок». Я пришла к выводу, что искренность — лучший маркетинговый ход. Ты можешь жалеть в своей жизни о многих вещах и решениях, но никогда не будешь жалеть, что сказал правду. 

Мы, безусловно, выполнили наши обязательства. Тем, кто был не готов ждать, незамедлительно вернули деньги. Немного нарастили производственные мощности, понимая, что этот успех не вечен. Наняли еще людей и доработали на сайте техническую возможность подписаться на уведомления о поступлении товара.

В детстве мы представляем себе, что успех — это какой-то пик, день, когда ты проснешься богатым и знаменитым и твоя жизнь изменится навсегда. И мы ужасно боимся провала, как будто нам дается один шанс и мы можем его упустить. А потом взрослеем и догадываемся, что ни один успех не бывает окончательным. И ни одна ошибка также не бывает фатальной. Успех — это цепочка принимаемых решений, и в том числе умение превращать ошибки в опыт и новые возможности.

Марк Заводовский, Алексей Басс, компания BAZA (девелопмент, сеть моек «Мойкатеринбург»).

Фейл №1. Марк Заводовский:

— Коллаборации и партнерства сейчас популярны, безусловно, это один из путей к успеху. Но есть нюанс. Миссия — это главный вектор компании, то, куда она должна двигаться. Мы запартнерились с Ильей Сотониным, компания «Лига ЖКХ». (Сотонин продал ее летом 2021 г.). Наша миссия — создавать счастливые коммьюнити, их миссия — изменить рынок ЖКХ в России. И, на мой взгляд, ребята красавцы, у них круто это получается. Но мы не определили вектор, куда двигается наша общая компания, и получили из-за этого ряд проблем.

Мы работали вместе уже год, когда вдруг поняли, что к выполнению нашей миссии мы даже близко не приближаемся. И у нас даже не было цели внутри компании касательно этого направления.

Наши партнеры давно занимались управляющими компаниями, и мы полностью передали им работу по проекту. Результат получился не совсем тот, на который мы рассчитывали. Проблема была в том, что с нашей стороны не было ответственного лица, которое бы отвечало за партнерство и вело проект. Как следствие, не было нормальной коммуникации с подрядчиком, заявки выполнялись месяцами. Мы обещали много прикольных улучшений в доме, и ничего из этого не было реализовано. Получили дополнительные возражения при продаже следующей очереди. И получили много негатива, заработали невероятно низкий nps и недоверие от «счастливчиков» (клиентов). Мы все еще разгребаем все это в следующей очереди, и ситуация потихоньку выравнивается.

Выводы: в любом партнерстве со стороны каждой компании должно быть ответственное лицо, которое постоянно бы обсуждало текущие вопросы и организовывало коммуникацию, направляло совместную деятельность в нужном векторе. Это нужно, чтобы вовремя выявлять потенциальные серьезные проблемы и решать их до того, как они наступят.

Фейл № 2. Алексей Басс:

— Кто читал книгу Нассима Талеба «Черный лебедь», знает: черный лебедь — это редкое событие, которое произошло неожиданно и имеет очень серьезные последствия. Важный момент — это не только про негатив. Бывают позитивные черные лебеди: развитие интернета или победа в лотерее. Талеб предлагает стратегии по «ловле» позитивного черного лебедя: нужно формировать инвестиционный портфель таким образом, чтобы 90% приходилось на консервативные инвестиции, а 10% — в максимально рискованные активы, которые могут принести тысячи процентов прибыли.

Я прочитал книжку и говорю: «Марк, погнали искать хорошего черного лебедя!». Все, на что хватило нашего креатива — криптовалюта. 3,5 года назад мы вложили в крипту 6 млн руб. Смиренно ждали почти 3 года и получили доходность в 60% — 10 млн руб. И я начал говорить: «Марк, погнали выходить, 60% получили, куда больше». Важный момент: причин для выхода, кроме моего скептицизма, не было.

Сейчас эти деньги лежат под несколько жалких процентов в рублях и дешевеют, а рынок криптовалюты снова взлетел. Недавно Марк заходит в приложение, из которого мы инвестировали, и говорит: «О, смотри, если бы мы не выходили, то заработали не 60%, а 1050%, и не 10 млн руб., а 65 млн руб.». 

Мораль: будьте готовы к негативным черным лебедям и ловите позитивных. И следуйте стратегии: если нет явных причин для ее смены, будьте терпеливы. 

Фейл №3. Марк Заводовский:

— Какой самый частый фейл застройщика? Не может построить в срок. Прекрасный жилой комплекс «Каменные палатки» на въезде в ЖБИ, сдачу которого мы про*рали на девять месяцев. Мы получали неактуальную информацию от подрядчиков и транслировали ее «счастливчикам» и ждали, что через месяц дом точно будет сдан.

Понимаете, какие связанные с этим проблемы могут быть у людей? Кто-то арендует жилье, кто-то уже продал свою квартиру, кто-то живет на даче. Мы столкнулись с огромным негативом. Решили, что дальше тянуть некуда, и собрали всех покупателей в одном месте. Пришли, кажется, все: люди не влезли в помещение площадью 200 кв. м, обстановка накалялась. Это было наше первое публичное выступление, коленки дрожали. Стоят 300 человек, которые реально хотят тебя убить, и ты должен им объяснить: ребята, вроде все окей.

Мы рассказали все как есть, объяснили ситуацию, тысячу раз извинились. И реакция нас поразила. Люди будто сказали: «Ну, ладно. Ок. Теперь-то все понятно, спасибо, что рассказали, мы в принципе-то не злимся».

Мораль: стоит брать ответственность за свои действия. «Я не я и хата не моя» — это неприемлемо. И горькая правда лучше, чем сладкая ложь. А если вы как-то связаны со строительным бизнесом, берите сроки с запасом. Сейчас такая рыночная ситуация, что клиент диктует нам условия, а не мы ему. Так что с клиентом можно и нужно разговаривать. 

Фейл № 4. Алексей Басс:

— Кто хоть раз терялся в Гринвиче? Не мог найти машину? Однажды там потерялся человек, которому теряться вообще не нужно было. Образно, высокопоставленный государственный служащий (но тогда мы об этом не знали).

У нас тогда работали три автомойки, и вдруг к нам основательно пришли с проверками со всех сторон. Это был ужас, мы не понимали, что происходит и почему за нас так взялись. Был риск закрытия, мы бились как могли, занимались только решением этого вопроса. И однажды, после первой недели, в пятницу я сидел на нервах, а Марк был спокоен. И я разозлился на него: «Тебе что, пофиг?». Он говорит: «Слушай, мы же занимались этим всю неделю и сделали все, что могли. Можно и расслабиться». Я запомнил этот момент на всю жизнь и когда начинаю волноваться, задаю себе вопрос: «Я сделал все, что мог?». Если да, то в целом успокаиваюсь.

Магическим образом мы победили и только в конце переговоров узнали, что вообще случилось. Человек [инициатор] рассказал, что блуждал по паркингу. Рядом проходил наш автомойщик, он спросил его, как выехать. Слово за слово, и как вы думаете, что ответил наш сотрудник? 

Мораль: Первое: делай что должен и будь что будет. Второе: мы живем в России, давайте думать, кого посылаешь.

Валентин Кузякин, ресторатор (Engels, «Гастроли», «Сойка»).

— Расскажу, как однажды делал ресторан. Мы уже открыли несколько заведений, и логически пришли к выводу, что пора сделать азиатский ресторан: что-то молодежное, прикольное, в необычной локации. Думали, что делаем заведение для людей 27-45 лет, с хорошим доходом, поездивших по миру, которые бы ходили в ресторан каждый день и еще на пре-пати в выходные. Кухня — неаутентичная, авторская, на каждый день — вроде «Гастроли» в Азии. [Подвернулась] видовая локация — последний этаж в «Гермес Плаза». Я очень хотел, чтобы дизайн делали сестры Сундуковы из Москвы, но когда они узнали бюджет, то перестали отвечать. Обнаружилась русская дизайнер в Сингапуре, Женя Лазарева, и мы переметнулись на нее.

Дальше был конец года, какое-то грустное настроение, все затянулось, мы ругнулись с партнерами. Пришла моя специалист по феншую и сказала мне что-то сложное про помещение, и я немного задумался. Потом моя жена за каким-то хреном встретилась с астрологом: та сказала, что ресторан будет раскачиваться четыре года, и мы, возможно, совсем поругаемся с партнерами. Мой партнер подговорил свою жену перепроверить, та сходила к своему астрологу, и информация была еще хуже. Мы никогда так не делали, это был первый раз. Худший опыт, никогда так не делайте. Я немного потерял уверенность во всем этом, мы «спрыгнули» с локации и уехали в Азию.

Приезжаем в Сингапур, гуляем, проникаемся безумными культурными наслоениями. Сингапур — это концентрат всей культуры Юго-Восточной Азии, вечное лето, колониальная романтика, эпоха больших путешествий, завоеваний, вкусы и запахи... Возвращаемся обратно, и неожиданно подворачивается место, которое похоже на старую сингапурскую застройку — бывшая локация бара XXXX. Все как-то лихо подстраивается, раз — и получилась «Сойка».

Что было дальше? Все пришли, ничего не поняли и ушли. Это продолжалось первые три месяца, но по факту мы мучились год. Это было одновременно самое красивое и убыточное, что мы делали. И мы начали разбираться, что такое сделали.

Из нарочитой неаутентичности ушли в нарочитую аутентичность. Мы возили из Юго-Восточной Азии 70 наименований продуктов: все, что нужным образом воняет и дает вкусы. Половина из этого — скоропорт. Человек ходил по рынку в Сайгоне с камерой на голове и выбирал, какие овощи нам отправлять. Все это тоннами здесь тухло. Минимально адаптированная еда: мы так привыкли к ней и принюхались, что случилась суперпотеря связи с реальностью.

Нашим коронным блюдом был чай из свиных ребер, бак-кут-тех. На него потратили, наверное, 50% времени разработки ресторана. Вспомнил, что моя жена Лиля плакала, когда первый раз ела его в Сингапуре.

Что случилось с аудиторией? Мы будто забыли про возраст и доход, сконцентрировались на поездивших по Азии и тех, кто хочет туда вернуться. И неожиданно засада образовалась у меня в голове. За год до этого мне дали «Ресторатора года» за «Гады, крабы и вино», и я, не зная, кто жюри, по каким критериям выдается премия и за что, посчитал, что если сейчас сделаем охренительно, то дадут еще раз. А нас даже не позвали.

Какие выводы? Во-первых, нужно очень хорошо понимать, что ты делаешь и для кого. Желательно возвращаться к первоначальному видению, когда ты его каким-то образом меняешь. Для этого нужно его где-то зафиксировать. Во-вторых, понять, зачем ты вносишь изменения: что именно, куда и зачем. В-третьих, вас это не спасет: все равно вы ошибетесь. И я ошибусь еще много раз.

Все ошибки становятся понятными только задним числом. Сначала нам казалось, что идея супер, так и надо делать. Позже мы вернули «Сойку» в то русло, с которого начали. Полностью изменили кухню, чтобы блюда были максимально понятными, не было ни одного неясного слова. Но это медленный и тяжелый возврат. Лучше переступить через себя и сделать все заново.

В 2009 г. я был на мастер-классе Степана Михалкова и почему-то высокомерно там смеялся. Мастер-класс проходил в индийском ресторане, куда он из Англии привез единственного мишленовского повара индийской кухни. В четверг вечером в заведении не было никого, кроме нас. И после нас, видимо, тоже — ресторан закрылся через пару недель. Степан недоумевал: почему он всю жизнь обожает индийскую кухню в Лондоне, а здесь ее никто не хочет и не любит? И мы говорили: «Нуу, может, потому что Индия не была нашей колонией, и они в Британии как-то привыкли, а мы нет». И через каких-то девять лет я открываю ресторан сингапурской кухни. Поэтому последний вывод — не надо смеяться над другим.

Текст написан на основе мероприятия «Fail talk»: профессионалы своего дела публично признаются в провалах, прошедшего в пространстве Public Market