Быстрый рост компании — путь к ее скорому краху

Бизнес — это полет. У одних получается летать только на параплане, другие же сразу садятся за штурвал самолета. Но случается так, что чей-то «параплан» подхватывается мощным воздушным течением, стремительно набирает высоту, и главе компании приходится на лету перестраивать его в полноценный лайнер, чтобы не потерять высоту. Многим известны примеры, когда руководителям удавалось быстро расширить компанию и закрепиться на рынке. Те же, кто терпел неудачу, чаще всего видели перед собой задачу подстроить работу под новые условия, но забывали, что важно изменить и роли среди членов уже сложившегося коллектива.

Executive-коуч с более чем пятнадцатилетним опытом работы с первыми лицами крупнейших российских компаний и топ-командами Юлия Тертышная разобрала причины, по которым быстроразвивающийся бизнес через некоторое время может потерпеть крах.

Системные изменения

Быстрое развитие бизнеса требует целостной, системной перенастройки всего процесса. Но большинство руководителей не понимают, что в этот момент от них требуется, и считают, что достаточно наладить сбыт или поставку услуги значительному числу потребителей, после чего все должно само встать на свои места. В реальности оказывается, что их подчиненные, которые прошли вместе путь от «нуля» к успеху, еще полгода назад исполнявшие работу своими руками, вдруг оказались руководителями, получили десятки подчиненных, и перестали справляться с задачами. Хорошо, если такое происходит в компании с молодым коллективом. В этом случае рост команды совпадает с жизненным циклом. Когда же речь идет об уже взрослых руководителях и их возрастных подчиненных, привыкших к небольшому объему работы, то под угрозу ставится существование самой компании. Это объяснимо — они не привыкли к жесткому взаимодействию.

Один из моих клиентов создал продукт, который за считанные недели привлек несколько миллионов пользователей. Он почти сразу понял, что бизнесу приходит конец — посыпалось все. В продукте компаний стали появляться десятки недочетов, так как  сервис не был рассчитан на сотни тысяч заказов. Партнеры поздравляли его, инвесторы выстроились в очередь, посыпались приглашения на серьезные бизнес-форумы, а он находился в ярости и ужасе, потому что многое работало не так, как нужно.

Спасла работа с командой. Большинство сотрудников оказались не готовы к трансформации: те, кто раньше «сеял и пропалывал грядки» теперь должен был следить за сохранностью урожая. Специалисты, привыкшие самостоятельно решать сиюминутные вопросы, вдруг оказались руководителями крупных департаментов. И выяснилось, что у кого-то не хватило способностей, знаний, а кто-то по своей натуре — стартаперы, чуждые рутинной работе.

Мы проанализировали все кандидатуры, провели подбор новых сотрудников. Все это, естественно, делалось в авральном режиме, и через несколько недель проблемы были решены, а проект занял свою нишу на рынке.

Главные принципы перенастройки

Чтобы новый формат работы компании стал логичным продолжением уже существующего в условиях очень быстрого роста, необходимо работать в трех основных направлениях.

Первое — понять, какую команду требуется создать. На ранних этапах в небольших компаниях и стартапах царит культура семейных отношений и взаимопомощи. Теперь придется конструировать хорошо выверенный работающий механизм. У сотрудников уже не может быть времени на помощь в ущерб выполнению своих обязанностей и на подмену коллег, если что-то пойдет не так.

Второе — все сотрудники, которые начинали бизнес и довели его до нового уровня, должны честно признаться друг другу, видят ли они себя в новых ролях, обремененными полномочиями и серьезной ответственностью. Все без исключения должны осознать, какую корпоративную культуру они выстраивают и с какой ролью каждый себя идентифицирует. Не исключено, что кому-то захочется уйти в новый стартап, потому что там более расслабленная и знакомая атмосфера, а повседневное выполнение ограниченного набора функций просто погубит в них профессионалов.

Третье — сам процесс формирования эффективной команды. Для этого можно нарисовать схему или подготовить список с учетом самых незначительных деталей работы. Механизм не должен давать сбоев. О том, как это сделать, руководителям и подчиненным надо договориться «на берегу», учитывая и систему рабочих и личных отношений. Бизнес не должен страдать только потому, что изначально не была учтена какая-то деталь.

Проработав эти три направления, уже можно спокойно приступать к системной трансформации. Процесс, конечно, займет время, но позволит главе компании подстраиваться под изменяющуюся бизнес-конъюнктуру, оперативно решать возникающие проблемы и позволит сформировать сильный костяк команды, который научится, а в дальнейшем станет успешно помогать ему руководить бизнесом.

Ранее на DK.RU: «Хотите бизнес? Это уже большая ошибка». Как избежать мышления владельца ночного ларька