«Стадия отрицания у большинства еще не наступила, сознание населения изменится к августу»

Представьте, группа туристов поднимается в горы. И вдруг один, последний, срывается и падает. Инструктор группы, прикидывая, сколько ему придется провести в тюрьме за нарушение правил безопасности, кричит в пропасть: «Вася, ты как?». Ему в ответ: «Все хорошо, лечу!». Вот и мы сейчас летим, считает Владимир Козлов, профессиональный переговорщик, эксперт по управлению сложными коммуникациями, к.п.н., профессор Военной академии.

— Эта маленькая метафора хорошо определяет текущее состояние нашего общества: мы только начинаем процесс полета. К сожалению, сказать, что все плохое уже произошло, нельзя. Как говорится, оптимист изучает английский, пессимист — китайский, а реалист изучает автомат Калашникова. Люди сейчас мысленно готовятся к любым сценариям, даже самым непредсказуемым.

А теперь ситуация, уже близкая к реальной жизни. Представьте очень знаковый строительный объект, который ожидаем и обладает определенной социальной нагрузкой. Финансирование данного проекта — спонсоры и бюджет. Компания-подрядчик выиграла все необходимые тендеры, дала наиболее привлекательные условия, согласилась на достаточно жесткий контракт по срокам и финансам.

Контракт заключен, и подрядчик получает на свой счет сумму денег на закупку всех строительных материалов плюс 40% аванса за работу. Залит фундамент и надо уже «гнать» стены. Но наступает судьбоносное 24 февраля и одномоментно рынок строительных материалов — «бабах». И сейчас средств, которые им переправили, не хватает даже для того, чтобы закрыть покупку данных стройматериалов, не говоря уже об оплате работы.

Смотрите, в какую ситуацию попадают люди: та сторона выполнила все свои обязательства по контракту, эта сторона понимает, что в рамках внезапно обнаруживающихся событий они не способны выполнить данный контракт на этих условиях. При этом у них достаточно жесткие санкции за срыв сроков, а еще есть ожидания населения и интересы государства.

Первое лицо компании-подрядчика звонит первому лицу компании, которая обеспечивает эту сделку. Позиция той стороны: «Мы все наши обязательства выполнили. Я готов встречаться и обсуждать, но дальше — это, естественно, ваши проблемы. Если вы не выполните обязательства, вы получите все последствия, и не только в рамках условий данного контракта».

Эта ситуация в каком-то смысле может быть типичной для наших дней, но в огромном количестве учебников, в которых написано о том, как вести переговоры, такие случаи не представлены. Однако есть сценарии, в рамках которых можно работать, психологи выделили стадии стресса, которыми мы руководствуемся, занимая ту или иную позицию, есть правила ведения переговоров. Зная все это, вы сможете управлять ситуацией, и, возможно, найти решение для вышеописанной проблемы.

Существует всего три основных мотива, которые управляют сознанием человека в процессе коммуникации и переговоров. Важно! Как только меняется мотив, меняется биохимия мозга. Один и тот же аргумент в разных мотивах люди будут воспринимать по-разному. Поэтому умение видеть, в каком мотиве работает человек, во многом позволяет управлять процессом коммуникации с ним.

Мотив 1: Выиграть

Наиболее рациональный мотив, когда человек готов обсуждать ваши предложения с рациональной точки зрения: что я получу, насколько это решает мои задачи. Именно этому мотиву посвящено наибольшее количество книг по переговорам. Все было бы хорошо, если бы не было двух других мотивов.

Мотив 2: Не проиграть

Он наступает тогда, когда у человека возникает ощущение, что он не до конца понимает, что происходит, что у него на руках не вся информация. В этом мотиве очень сложно побудить людей принять какое-то решение. Любая прямая аргументация, к которой привык переговорщик, сработает против него. Если вы будете правы по большинству вопросов, сознание оппонента станет еще больше защищаться, например:

«Мы с вами не знаем, что будет завтра, но у нас на руках есть очень выгодное предложение, которое мы попросим вас рассмотреть», — говорите вы, а оппонент вам скажет: «Завтра наступит, вот тогда мы с вами и подумаем», «Утром деньги, вечером стулья» и так далее.

Мотив 3: Переиграть или не дать выиграть

«Нет счастья большего, чем горе ближнего». Этот мотив связан с базовой реакцией «против кого мы дружим» и, к сожалению, он очень сильно управляет сознанием.

Важно! То, что мы сейчас с вами будем получать — это переговоры с высоким уровнем стресса. Ситуацией неопределенности чаще всего управляют второй и третий мотивы, а желание «выиграть» сужает поле влияния. Здесь нам приходится по-другому строить свою коммуникацию и аргументацию.

Приведем несколько примеров, которые показывают, какие инструменты здесь можно использовать.

Случай, или, как сейчас говорят в профессиональном сообществе, кейс, который описывает мотив №2, хорошо показан в сериале «Миллиарды»:

Крупному бизнесмену-трейдеру нужно договориться с инвесторами, чтобы получить возможность управлять их средствами, но при этом сейчас у него есть определенные имиджевые риски, скажем так — события на рынке сыграли против него. Несколько переговоров провалились. Он понимает, что-то не работает, возвращается в свое ресурсное состояние и проводит переговоры с людьми, которые находятся в мотиве «не проиграть», в высокой степени неопределенности и боязни принять решение.

В этом мотиве работают только с такими аргументами, которые не убеждают, что они выиграют, а начинают еще больше ужесточать ситуацию: «Я не знаю, что будет завтра, но я в себя верю, моя энергетика этим событием не расшатана, я знаю, чего я хочу, я успею этого достичь, я верю в свою тему, в свой бизнес, в свой проект».

Мы это считываем через внутреннюю харизму и уверенность человека. В основе лежит умение работать с своей энергетикой и энергетикой своей команды. Умение управлять впечатлением — это когда ты осознаешь тот образ, который переводишь в сознание, и на его основе начинает считываться содержание. Люди сначала начинают слышать «как» и только после этого начинают слышать «что». Поэтому в данном случае в старте коммуникаций важно не только то, о чем мы говорим, а с кем мы это делаем.

Кейс для мотива №3 можно взять из сериала «Бандитский Петербург»

Человек, ведущий максимально жесткие переговоры, герой Дмитрия Певцова, не только смог сохранить жизнь, но перехватил управление и вытащил другую сторону на готовность договариваться и идти на определенные уступки.

Здесь используется прием «против кого мы дружим», то есть обозначается общий враг и идет идентификация по ценностям. И герой обращается в будущее время: «давайте думать о завтрашнем дне».

На переговорах, где задействован третий мотив, нужно работать в том времени, которое сейчас для вас удобно и выгодно. Если «сейчас» довольно жесткое, переходите в «потом». Умение перескакивать во времени — это то поле, которое дает вам в такой ситуации гибкость и возможность для маневров.

Правила ведения переговоров в ситуации неопределенности

1. Анализ перспективного партнерства.

Проанализируйте тех партнеров, с которыми вы работаете, если чувствуете, что в результате прошедших событий ресурс человека начинает качаться, может быть, имеет смысл поставить упреждающую точку. Возможен пересмотр всей системы отношений, в которых вы находились.

2. Не вести переговоры о ценностях.

Стоит только попасть в эту зону, любые возможности управления переговорами, скорее всего, будут исчерпаны. Умение четко понимать — это мозоли, на которые наступать нельзя. Сейчас таких ценностных мозолей становится очень много.

3. Договоренность об открытом обмене информацией.

Когда партнер не делится информацией, которая как-то влияет на возможное сотрудничество, он становится слабым звеном.

4. Правило более плотных внутренних п-образных решений.

Сказал, перепроверил, обозначил как возможность, перепроверил снова, только после этого двинулся в договоренность.

5. Работа с образом будущего.

Умение вывести разговор из непривлекательного настоящего в более красивое будущее.

6. Управление встречными уступками.

Если от тебя требуют уступать, требуй того же.

7. Полная готовность к ситуации «ноль».

Завтра может быть настолько непредсказуемым, что «вынесет» весь предыдущий накопленный опыт.

8. Исследование ситуации «если что».

Это когда люди говорят: вот у нас сценарий переговоров, но что если?.. И тогда вы увидите, что ваши коллеги знают, как поступить и готовы к разным ситуациям, либо они говорят «давайте надеяться на лучшее» или «нет, такого наступить не может». Фраза «со мной такого случиться не может» является первой в списке последних слов в этой жизни.

Пять этапов, через которые проходит сознание человека в условиях стресса. Зная их, можно с ними работать на переговорах.

1. Этап стресса — отрицание или шок

Для большей части населения нашей страны первая стадия еще не наступила. Говорят, что она начнется во второй половине августа, когда мы начнем получать другой формат работы с сознанием. Это точно так же окажет влияние и на системы переговоров.

2. Этап — гнев или поиск виноватого

Это любимая ментальная программа большей части населения земного шара.

3. Этап — торг и смещение ответственности

Когда начинается поиск того, кто виноват, начинается перекладывание ответственности. Почему здесь очень важно понятие «смещения ответственности». Очень часто даже надежные люди отказываются от своих обещаний. Вроде бы ты раньше этому человеку верил, а он говорит: «Слушай, а я-то в чем виноват. Это все объективно форс-мажор, поэтому все, давай, до свидания». Логика смещения ответственности фактически освобождает человека от обязательств, которые он на себя брал.

4. Этап — депрессия, изображение активности, симуляторы

Когда человек ведет переговоры, ты начинаешь прощупывать и понимаешь: он не хочет добиться результата — ему надо изобразить, что он отрабатывает свои ключевые показатели эффективности, а потом объяснить, почему не было достигнуто соглашение.

5. Этап — принятие, новый уровень адаптации, обдумывание и вовлеченность

Наступает, когда, совершив определенную внутреннюю работу, человек вытаскивает себя на другой уровень или в другую область сознания. Здесь скорее не уровень рациональных смыслов, а уровень, когда нужно помочь человеку пережить ситуацию, определиться с теми базовыми ценностями, на которых он работает.

В ситуации неопределенности комфортно могут себя чувствовать от 6 до 12% всех людей. Но для подавляющей части это будет стрессовая ситуация, и мозг их все равно потащит по этой цепочке. Это касается не только внешних, но и внутренних переговоров, а иногда еще и переговоров с самим собой. Мы управляем только тем, что осознаем, все неосознанное управляет нами, то есть мы не позволяем своему сознанию управлять собой, а все-таки как-то переконструируем реальность.

Есть хорошая фраза: «Не все переговоры можно выиграть, любые можно не проиграть». Если у вас хорошо поставлен внутренний наблюдатель и вы мгновенно структурируете любую коммуникацию, переводя просто общение на уровень конкретных приемов, тогда можно допустить, что даже если вы ошибетесь, вы осознаете это и все равно перейдете в другой раунд.

Материал подготовлен на основании выступления Владимира Козлова на форуме для предпринимателей о ведении и развитии бизнеса SVOYA КОЛЕЯ.

Читайте также на DK.RU: Почему важно развивать критическое мышление — Александр Панчин.