«Есть соблазн скопировать продукт, ушедший из России. Но какой смысл перезапускать iPod?»

Расхожий тезис о том, что кризис — это время потерь и время возможностей, легко проиллюстрировать цифрами: только в марте 2022 г. импорт в Россию из Евросоюза упал на 55% или более чем на 4 млрд евро. На внутреннем рынке нашей страны освобождается огромное число ниш, которые могут занять новые продукты. Но кризис, безусловно, осложняет такую задачу. Генеральный директор ГК ADVANTA (занимается разработкой комплексной информационной системы управления проектами) Дмитрий Мазеин рассказал DK.RU, как сегодня запускать новые продукты и какие инструменты помогают ускорить этот процесс.

— У запуска новых продуктов в России всегда были свои особенности, но текущий кризис сделал их еще более явными и экстремальными для бизнеса. Вот основные из них:

1. Сжатые сроки продуктовых проектов. Поскольку ситуация в экономике постоянно меняется, бизнес спешит вывести на рынок новый продукт, чтобы опередить конкурентов, быстрее начать получать прибыль от новых продаж, а также избежать рисков, например, обвала валюты.

2. Инициатива запуска нового проекта идет от компании, а не от потребителя. Многие компании сейчас совершают такую ошибку: какого-то продукта не стало, и руководство предлагает его заменить, не проводя анализ рынка и потребностей клиентов. Но некоторые ушедшие из России продукты могли находиться в конце своего жизненного цикла (например, iPod). Их перезапуск не имеет смысла.

3. Концентрация на разработке продукта, а не его адаптации. Продукт «допиливается», чтобы его было удобно и выгодно производить, а покупатель к нему должен только привыкнуть и адаптироваться.

4. Слепое копирование импортных продуктов. Сейчас особенно соблазнительно полагаться на копирование, потому что, создавая копию, бизнес ошибочно полагает, что можно перепрыгнуть некоторые стадии подготовки продукта (скажем, Minimal Viable Product — MVP) и выходить на рынок.

Все эти тенденции кризис обострил, и на разных этапах разработки нового продукта они себя проявляют. Чтобы с ними эффективно бороться, управление продуктом должно быть автоматизированным, комплексным и оперативным на всех стадиях процесса.

Генерация и проверка идеи

Уже на первом этапе разработки продукта становится понятно, что это — комплексный процесс, которым нужно управлять. В теории управления и маркетинге он хорошо проработан и называется New Product Development (NPD).

NPD начинается с генерации идей, и, если у вас стартап с пятью сотрудниками, можно обойтись брейнштормом, но в крупной компании этот этап уже становится сложной производственной задачей. К примеру, у наших клиентов в фармкомпании «Авексима» запуск новых продуктов — лекарственных средств — это практически потоковый процесс, одновременно ведется около 100 проектов, поэтому уже самими идеями новых продуктов нужно управлять. Для этого они внедрили информационную систему управления созданием и выводом продуктов на рынок, в которой есть в том числе и функционал для работы с идеями. Сотрудники могут регистрировать в системе новые идеи, для каждой формируется карточка. Руководство видит их появление, экспертно оценивает, приоритизирует, составляет рейтинг идей или инноваций для последующего отбора и запуска новых продуктов в производство.

В итоге у руководителей проектов или топ-менеджмента компании есть полная, оперативная и интерактивная картина всех идей и предложений, которые генерирует команда. Вместо очных встреч и бесконечных митапов выработка идей проходит в виртуальной экосистеме, что экономит очень много человеческих и временных ресурсов. К примеру, после внедрения системы управления проектами в биотехнологическом центре «Генериум» число совещаний снизилось на 15%.

Разработка концепции

Следующий этап запуска нового продукта — это разработка концепции. На этой стадии к NPD нового продукта подключаются разные команды: от технарей до рекламщиков и пиарщиков. Конкретизируются параметры продукта, формируется ценностное предложение, проводятся исследования ЦА. Так или иначе в NPD втягивается вся компания, участников процесса становится много и для каждого из них ставятся задачи.

Именно на этом этапе возникают обычные для продуктового менеджмента проблемы, которые на более поздних стадиях ставят под угрозу запуск продукта или срывают его сроки. К примеру, это могут быть ресурсные конфликты параллельных проектов, ведь так или иначе все команды уже чем-то заняты.

Чтобы этого избежать, проектной команде (или компании в целом) нужны полноценные инструменты планирования NPD с помощью информационной системы управления проектами (ИСУП). По сути, это виртуальная экосистема проектов, в которой каждая команда управляет заданиями участников, за каждым отделом закрепляется определенная ответственность и устанавливаются сроки выполнения работ. После этого менеджмент получает полную картину загрузки трудовых ресурсов всех команд и может её отслеживать в реальном времени через ИСУП.

Тестирование продукта

На этапе тестирования создается пилотный продукт (MVP). Проводится его альфа-тестирование (продуктовой командой или вообще сотрудниками компании) и бета-тестирование (пользователями, фокус-группами). Именно на этой стадии проявляются первые ошибки и незамеченные подводные камни. В кризис, когда любой продукт создается практически в авральных условиях и при повышенных рисках, главное — быстрая реакция на первые проблемы.

На практике же руководство часто узнает о проблемах с запуском нового продукта только по факту. Поэтому руководству бизнеса нужны гибкие и наглядные инструменты анализа NPD. Нашим клиентам мы рекомендуем внедрять управление продуктовым проектом по контрольным точкам, когда вся команда и её отдельные группы идут от решения одной задачи к другой по четко продуманному плану. Информационная система автоматически аккумулирует статистику по достижению контрольных точек. Такую модель мы реализовали, в частности, в биотехнологическом центре «Генериум», который одновременно ведет порядка 40 проектов. В сумме в них насчитывается 3 760 контрольных точек. Руководитель видит процент нерешенных задач и может оперативно вмешаться, если их доля становится критической.   

Запуск продукта

На этапе выхода на рынок нового продукта бизнес начинает получать первые конкретные финансово-экономические данные, а также формирует базу знаний о продукте: документирует и архивирует решения, которые привели на практике к успеху продукта. Всё это, по сути, обратная связь, которую получает руководство в результате NPD. Особенно важна финансовая отчетность, потому что инвестиции в новый продукт всегда высокорискованные и трудно прогнозируемые. В кризисных условиях такой фидбек должен быть регулярным, простым и наглядным, чтобы можно было быстро принимать решения и корректировать бизнес-стратегию.

Главная единица информации для руководства при выходе на рынок нового продукта — отчеты. Для их формирования лучше использовать ИСУП, так как такие системы позволяют быстро (автоматически) создать отчет, приложить к нему различные визуализации (диаграммы, графики). На основе дашбордов гораздо проще делать выводы и корректировать стратегию. Помимо этого все отчеты автоматически архивируются и добавляются в единую базу знаний продуктового проекта, к которой можно обратиться когда угодно, скажем, для создания нового подобного продукта.

Вывод

В целом кризисная ситуация требует от продуктовых команд более оперативной реакции на внешние вызовы и на внутренний процесс создания нового продукта. Этого можно достичь, если поставить процесс NPD на технологическую основу в виде информационной системы управления проектами по выводу новых продуктов на рынок. Внедрить ИСУП можно сравнительно быстро. К примеру, базовые бизнес-процессы можно интегрировать в некоторые такие  системы уже за два месяца. В дальнейшем ИСУП дорабатывается и адаптируется к условиям и задачам конкретной компании.

Что еще важно учитывать в текущей ситуации — «прописку» поставщика информационной системы для управления продуктом, поскольку западные фирмы с российского рынка уходят или ограничивают функционал своих сервисов. Пожалуй, система управления продуктовыми проектами — это одно из первых ИТ-решений, которое лучше заместить любому российскому бизнесу, готовящему новые продукты для отечественного рынка.

Читайте также на DK.RU: Хотите фирменный стиль, как у Apple или BMW? А зачем, если вы продаете трубы?