«Здоровый коллектив — тот, где не обсуждают секс, религию и политику»

С начала спецоперации настроения в рабочих коллективах заметно изменились. У сотрудников компаний стало больше поводов для переживаний: за себя, за родственников, за сбережения. Как восстанавливать моральное равновесие коллектива, как не допускать конфликтов среди топ-менеджеров и внутри команды, почему людей важно хвалить — об этом и многом другом говорили участники круглого стола, организованного DK.RU.

Мероприятие так и называлось: «Как помочь сотруднику в непростые времена». За круглый стол были приглашены эксперты из HR-сферы, ведь именно они являются «мостиком» между руководителем и работниками компаний.

Участниками круглого стола стали:

Ольга Чебыкина, управляющий партнер HR-Лидер, председатель комитета по предпринимательству в сфере управления персоналом и человеческим капиталом Уральской ТПП;

Анна Осипова, руководитель пресс-службы HeadHunter Урал;

Александра Батина, HR-директор IT-разработчика «Контур»;

Елизавета Чурина, региональный представитель «Авито Работы» на Урале;

Наталья Тимганова, директор по персоналу ИТ-компании «НАГ».

Жители Екатеринбурга стали действительно больше стрессовать. Об этом свидетельствует статистика. По словам Анны Осиповой, последние опросы среди работников компаний показывают: 54% сотрудников стали испытывать больше стресса в последние месяцы и столкнулись с эмоциональным выгоранием.

— Естественно, что эмоциональное состояние сотрудников напрямую отражается на их продуктивности. Чего ждут работники от работодателя в этой ситуации? Ощущения стабильности и безопасности, ведь главный страх сейчас — это потеря работы или снижение зарплаты. Да, паника среди коллективов была на пике сразу после 24 февраля. Сейчас сотрудники немного успокоились, но сказать, что они себя чувствуют хорошо и комфортно — нельзя. По результатам наших опросов, страх быть уволенным повысился примерно на 15%. Особенно переживают так называемые «белые воротнички». Представители рабочих специальностей — «синие воротнички» — чувствовали и продолжают чувствовать себя достаточно комфортно. Более того, у этой категории сотрудников наблюдается рост ожиданий, связанных с оплатой труда. Все понимают, что рабочие специальности в дефиците.

Состояние, в которое сейчас погрузился бизнес — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников — называется идеальным штормом, и он не закончится уже никогда, считает Ольга Чебыкина. Год за годом будут появляться все новые и новые условия, которые будут лишать человека ощущения стабильности. Все сотрудники, вне зависимости от статуса, — будь это «белые воротнички» или «серые воротнички» — будут жить в состоянии постоянного стресса. Это нужно принять и научиться с этим работать. В помощь руководителям — грамотные эйчары, которые умеют выстраивать в компании систему work and balance.

— Сейчас мы плотно взаимодействуем с пятью компаниями из разных сфер. Но для них всех мы разработали единую систему приоритетов для работы с командой. Во-первых, руководство этих компаний делает все возможное для психологической устойчивости людей. Это необходимо, т.к. психологическая помощь в нашей стране оставляет желать лучшего. Из-за этого мы получаем сотрудников с низким эмоциональным интеллектом, не способных к самоменеджменту. Если эйчары не помогут выстроить систему с акцентом на психоэмоциональное состояние сотрудников, у компаний просто не останется работоспособного персонала.

Как в своих проектах мы работаем над развитием психологической устойчивости сотрудников? Учим их быть взрослыми, ведь низкий уровень эмоционального интеллекта погружает сотрудника в состояние «я — ребенок». В комплекс мер входят индивидуальные и командные занятия коллектива с психологом. Такая работа помогает переходить из состояния «я — ребенок» в состояние «я — взрослый». В среднем эта трансформация занимает полгода.

Второе: мы проводим выездные мероприятия со всеми коллективами, где учим людей расслабляться. Да, этому нужно этому учить. Вот вошел человек в состояние эмоционального напряжения. Что можно сделать? Элементарно — сходить и погулять по парку вместе с корпоративным психологом. 

Третье: от сотрудников есть запрос на стабильность. Поэтому во всех компаниях, с которыми мы работаем, руководители на уровне генерального директора и высшего управленческого состава провели с сотрудниками откровенную беседу, рассказали, куда движется компания.

Даже если в компании грядут увольнения или сокращения зарплаты на некоторых позициях, человек, пребывающий в состоянии «я — взрослый» способен воспринять это адекватно. В компании, где работают взрослые люди, руководитель может спокойно прийти к коллективу и сказать: «Да, мы сейчас не можем гарантировать хорошее будущее, но если наступит такой момент, что твою должность придется сократить, мы придумаем, куда тебя устроить».

Важность откровенного диалога между сотрудником и работодателем отметила и Наталья Тимганова. По сути, это правило является одним из основополагающих для выстраивания в компании полноценной системы well-bieng (управление благополучием сотрудников, прим.ред.). На примере своей компании спикер рассказала, как организовать систему well-bieng, которая будет работать даже в кризисные времена.

— У любой компании есть четыре способа управления благополучием. Первый: согласно нашему внутреннему исследованию, для сотрудников до сих пор важен полис ДМС. Да, 80% работников им не пользуется, но само знание того, что работодатель предоставляет ДМС, играет большую роль. Второй: финансово-прикладной. Опять же, согласно нашим исследованиям, сейчас люди все чаще выбирают российские компании, где предлагают большой оклад. Говоря о прикладном аспекте, я имею в виду пошаговые объяснения: как, к примеру, получить налоговый вычет или какие документы собрать сотруднику IT-компании, чтобы банк выдал ипотеку. Третий способ — забота о семье сотрудника. Популярность набирают такие активности, как family day, когда сотрудники, показывая личную сторону своей жизни, становятся ближе друг к другу. Четвертое: работодатель должен заботиться о физическом здоровье сотрудника. Можно проводить корпоративные эстафеты или оплачивать часть абонемента в спортзал. Речь в данном пункте идет не только про спорт, но и про здоровье в общем. Можно заменить молоко в офисе на более полезное или печенье на фрукты.

На самом деле управление благополучием сотрудников только кажется чем-то сложным. Системную помощь сотрудникам может организовать любая региональная компания без каких-то огромных бюджетов. Главное в этом деле — собирать обратную связь и предлагать работникам то, что им действительно нужно.

Александра Батина согласилась, что выстроенная  система well-being помогает работодателям удерживать  сотрудников, в том числе IT-специалистов. Также спикер рассказала, что сейчас в «Контуре» наблюдается самая низкая за последние годы текучесть сотрудников IT-сегмента. Решение о переезде за границу приняли меньше 1% айтишников, некоторые из них уже возвращаются обратно. О тех, кто пока остается за рубежом, «Контур» продолжает заботиться и выполняет перед ними свои обязательства. 

— В условиях текущей геополитической ситуации руководители компании не дистанцировались от сотрудников, а наоборот, пытались помочь им разобраться в том, что происходит. Например, провели серию прямых эфиров, где отвечали на все, даже самые сложные, вопросы. Если готового ответа не было, мы открыто об этом говорили и отвечали на вопрос позже. 

В ситуации неопределенности важно не замалчивать проблемы, а быть максимально открытыми и честными в коммуникациях с сотрудниками — этого принципа мы придерживались и в период пандемии, и сейчас. Во внутренней корпоративной соцсети мы публикуем дайджесты новостей от разных департаментов и управлений, рассказываем, как обстоят дела в разработке, продажах, техподдержке и других направлениях. Это избавляет сотрудников от лишних тревог и помогает ощущать стабильность компании.

Кроме того, мы организовали серию вебинаров с корпоративным психологом и пригласили на прямой эфир антикризисного психолога с опытом работы в МЧС на местах катастроф. Эксперт дала практические советы и рассказала, как справляться с тревожностью. 

За первый квартал лояльность сотрудников к «Контуру» не упала, мы видим это по опросу, который провели в конце апреля. Сейчас мы продолжаем поддерживать эмоциональное равновесие сотрудников с помощью корпоративных активностей, например, большой спартакиады «Контура», где можно участвовать в соревнованиях или болеть за коллег.

Слово взяла Елизавета Чурина. Она рассказала, изменились ли запросы работников к работодателям в последнее время. Когда рынок труда встает на сторону соискателя, именно он диктует условия работодателю, а не наоборот.

— Основное требование соискателей — увеличение зарплаты и более частые выплаты. Раз человек не может получить стабильность, он просит материальную поддержку — и это логично. Работодатель на эти условия соглашается. Согласно нашим исследованиям, средняя зарплата в Екатеринбурге выросла с 40 тыс. руб до 45 тыс. руб., а в области — с 35 тыс. руб. до 39 тыс. руб. Второй момент, на который раньше соискатель не очень обращал внимание, — описание вакансии. Оно должно быть полным и качественным, ведь кандидаты хотят устроиться к благонадежному работодателю. Вакансия с плохим описанием — серьезный барьер для отклика. Мы всегда советуем эйчар-менеджерам подсвечивать в вакансии нематериальную мотивацию и различные бонусы, доступные потенциальным сотрудникам. Также рекомендуем демонстрировать надёжность компании: мы видим, что вакансии работодателей, которые прошли у нас проверку юридических документов и получили специальный значок благонадежности, собирают больше внимания кандидатов.

Надо отметить, что некоторые компании временно приостановили набор сотрудников. Советуем не тормозить этот процесс, т.к. именно сейчас на рынок выходят ценные кадры, которые можно заполучить себе.

Нет поводов додумывать — нет конфликтов

Стресс, который то и дело испытывают линейные сотрудники и топ-менеджмент компаний, может выливаться в конфликты в коллективе. Как их предотвратить или максимально экологично погасить, рассказали спикеры круглого стола.

Так, в проектах под управлением Ольги Чебыкиной было введено правило: никаких разговоров о политике. Коллективы фокусируются не на внешних явлениях, а на собственных целях и задачах. Это помогает сохранить здоровую атмосферу в рабочих командах.

Еще раз повторю: важна позиция первого лица компании. Именно гендиректор должен консолидировать людей вокруг общих интересов и миссии компании. Когда руководитель четко понимает миссию компании, вопросы геополитики уходят на второй план. Он четко осознает, что вносит свой вклад в совершенствование социальной среды и транслирует эту мысль сотрудникам. Честно и открыто. Конфликты рождаются там, где надо додумывать. Но, надо отметить, что даже в эти неспокойные времена, конфликты на политической почве возникали в наших проектах очень редко. Если кто-то и впрыскивает в коллектив что-то токсичное, то ему сразу напоминают, что нести этот негатив в общую среду — это деструктивно, — отметила управляющий партнер HR-Лидер.

Ссор в коллективе можно не допустить еще на моменте входа сотрудника в компанию. Главное, обозначить человеку правила общения, согласилась с Ольгой Чебыкиной Наталья Тимганова:

У нас есть четкая корпоративная политика, согласно которой на три темы ставится табу: это секс, религия и политика. Ни у кого не возникло с этим трудностей, когда началась спецоперация. Недопонимания чаще возникают на личной почве, и наши эйчары всегда стараются перевести конфликт в конструктивное русло — выступают в роли медиаторов между топ-менеджерами или руководителями подразделений. Разработан порядок действий: руководитель обращается к эйчару и просит назначить медиативную встречу. Договорённости, достигнутые на ней, всегда соблюдаются. Этот инструмент показывает свою эффективность. С его помощью руководители решают свои вопросы тет-а-тет и не выносят конфликт в коллектив.

Нужно учиться не тушить пожары, а предотвращать их возникновение. То же самое касается и корпоративных конфликтов, добавляет Александра Батина.

В «Контуре» считают, что обратная связь — это не критика, а возможность стать лучше и вместе поработать над проблемой. Наша культура открытости позволяет не доводить ситуацию до яркого конфликта, а решать любой вопрос конструктивно.

Елизавета Чурина присоединилась к обсуждению и отметила: конфликты не рождаются в том коллективе, где информацию узнают своевременно, а не по донесшимся слухам.

Мы придерживаемся этого правила и транслируем информацию открыто. Так сложилось, что мы априори работаем со взрослыми и умными людьми, у которых развито чувство самоорганизации. Они умеют себя успокоить, вовремя взять паузу. Руководство это поощряет и дает им время на эмоциональную разгрузку — отпуска, отгулы и т.д.

Культура общения — это то, о чем сейчас задумываются многие работодатели. 90% успеха в построении здорового коллектива зависит от личности руководителя и от того, какие способы эмоциональной разгрузки он предлагает своему коллективу, говорит Анна Осипова.

Важно, чтобы работодатель давал возможность сотруднику пойти и продышаться: должна быть оборудована комната отдыха или организовано место, где можно сесть и попить кофе. Большую популярность набирают различные сервисы, где в корпоративные программы обслуживания включены в том числе услуги психолога. Интересный момент: мы проводили опрос среди жителей Свердловской области и спрашивали, что они выберут — высокую зарплату, но без корпоративной психологической помощи или зарплату поменьше, но с возможностью получения психологической поддержки. 21% свердловчан, оказалось, готовы пожертвовать деньгами.

Мотивация в период нестабильности

Казалось бы, в новой реальности, в которую мы все окунулись, мотивировать людей работать необходимо по-новому. На практике оказалось, что это утверждение верно лишь частично. Да, работников стала вдохновлять открытость руководства компании, но базовые мотивации остались неизменными: ощущение стабильности, уровень зарплаты, причастность компании к разного рода социальным активностям и признание заслуг.

Александра Батина:

— Мотивационная система в компании должна быть прозрачной, и мы уже несколько лет над этим работаем. Стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник четко понимал, что он должен сделать, чтобы расти по карьерной лестнице или грейдам, сменить должность внутри компании или взять новый проект. 

Еще один аспект, который мотивирует сотрудников — признание достижений. Подсвечивать их помогает программа признания, куда можно номинировать коллегу и рассказать о его заслугах всей компании. Сотрудники знают, что «Контур» — среда для развития профессионалов, поэтому многие с большой охотой рассказывают о своих профессиональных достижениях на конференциях. Это помогает поделиться экспертностью и получить заслуженную поддержку и признание от коллег. 

Кроме того у всех есть возможность публично сказать «спасибо» любому сотруднику компании в нашей корпоративной соцсети Стафф.

Наталья Тимганова:

— Каждый раз, когда мы соприкасаемся с новым кандидатом на должность, мы просим отметить три главных для него мотивирующих фактора. Примерно 80% кандидатов говорят, что для них важна стратегия развития компании. Официальное трудоустройство и белая зарплата также приобретают немаловажную роль для соискателей. Стабильное развитие и устойчивость — еще один мотивационный тренд. Кроме того, людям стало интересно не карабкаться вверх по карьерной лестнице, а развиваться в компании горизонтально. Поэтому от соискателей все чаще можно услышать вопрос о внутреннем обучении в компании и возможности переквалификации. Последний мотивационный тренд, о котором стоит упомянуть — возможность сохранять баланс между работой и личной жизнью.

Елизавета Чурина:

— Представителям рабочих специальностей в возрасте от 18-ти до 40 лет, как и прежде, важнее всего размер зарплаты. Далее по значимости идет возможность карьерного роста. Следующий мотивационный фактор — непосредственно функционал сотрудника. На четвертом месте — возможность самореализации. Далее по списку следуют: график работы, возможность обучения, комфортная психологическая обстановка в коллективе. Но главный ориентир, повторю, — это деньги и способы увеличения заработка. А вот персонал в возрасте 40+ уже мотивирует не столько финансовая составляющая, сколько социальная. Таким людям важна миссия компании.

Анна Осипова:

— Соглашусь с утверждением, что денежная мотивация — самая важная. Другие вещи приобретают значение только тогда, когда финансовый вопрос у человека закрыт. 94% жителей области говорят, что их мотивирует зарплата и возможность получения бонусов. 60% респондентов сказали, что их мотивировала бы оплата обучения работодателем. 57% опрошенных отметили важность соцпакета в компании. 32% свердловчан сказали, что их мотивирует похвала и признание результатов. Так что если в коллективе что-то идет не так — это повод задуматься: а достаточно ли вы хвалите своих сотрудников.

Ольга Чебыкина:

— Социальная миссия компании — это мощный мотивирующий фактор. Люди не хотят работать и просто зарабатывать деньги. Также мы наблюдаем, что сотрудникам стало важно работать в красивом офисе. А благодарность и признание всегда были в списке основополагающих мотивационных факторов, ведь работа — это все-таки про человеческие отношения.

<<< Читайте также: Дмитрий Суховерхов, Сбер: «Постоянное развитие становится единственной стратегией успеха»>>>

Так как помочь сотруднику в нестабильные времена?

Последний вопрос круглого стола был проведен в блиц-формате. Спикерам было предложено в нескольких предложениях сформулировать ответ на главный вопрос, стоящий на повестке: как помочь сотруднику в нестабильные времена.

Наталья Тимганова:

— Работникам необходимо дать четкое понимание, куда движется компания, какое будущее ее ждет. Люди ждут от руководства честной и открытой политики в вопросе «Что дальше».

Елизавета Чурина:

— Не все зависит от работодателя. Потенциальные соискатели могут и сами облегчить себе жизнь. Например, адаптировать свои резюме и доходить на собеседование. Если мы говорим о честности руководства, то и сотрудник должен быть честным: если он отказывается от предложения о работе, необходимо открыто сказать об этом эйчару.

Александра Батина:

— Руководителю необходимо всегда помнить, что сотрудник — это в первую очередь человек. А человек часто погружен не только в рабочие задачи, но и в семейные дела. Поэтому нам всем важно относиться к сотрудникам и коллегам  с пониманием и стараться поддерживать их в трудных ситуациях.

Анна Осипова:

— Главная помощь от руководителя и эйчар-службы сейчас заключается в участии. Нельзя игнорировать своих сотрудников.

Ольга Чебыкина:

— Повторю то, что уже было сказано. Главная помощь своей команде сейчас заключается в открытости руководства и психологической поддержке.

ФОТО: В благодарность за интересную беседу спикерам и гостям круглого стола были вручены подарки от партнеров мероприятия — компаний BY и Royal Arbat.