«Вы не понимаете, какой ценой мне это досталось!» Что не так с семейным бизнесом в России

Ольга Чебыкина, управляющий партнер HR-Лидер, председатель комитета по предпринимательству в сфере управления персоналом и человеческим капиталом УТПП, научный руководитель программы mini-MBA ВЭШ, и Екатерина Легостаева, кандидат психологических наук, бизнес-тренер, партнер HR-Лидер по направлению «Коучинг и психотерапия организаций», рассказали, почему в России до сих пор не сформированы правовые подходы к семейному бизнесу и многое здесь держится на эмоциях и стереотипах.

— В мировом бизнес-пространстве семейным объединениям принадлежит от 60% (США) до 95% (Азия, Италия, Испания) компаний и корпораций. Они — главный источник благосостояния территории и обеспечения занятости населения. Феномен семейного бизнеса за рубежом активно исследуется и в настоящее время разработана модель комплексного экономического и психологического анализа состояния такой системы, описанная в книге «Психология семейного бизнеса» М. Кетс де Врис etc.

В нашей стране отношение бизнес-сообщества к стабильно и продуктивно работающей компании как к семейному достоянию еще не сформировано. Обычно во главе предприятия стоит ее основатель и, как показывает практика работы с собственниками первого поколения бизнеса в России, он не воспринимает даже идею о том, что придет время передавать дела и принимать стратегическое решение — кому он доверит управление созданными активами.

Степень вовлеченности в свое предпринимательство настолько велика, что наследникам и преемникам перекрываются любые пути. Точнее, им отводится безопасное, с точки зрения родоначальника компании, место в структуре либо за ее пределами — такое, чтобы его авторитет и власть оставались неприкосновенными и незыблемыми.

Результат такого подхода спрогнозирован  в книге В.Королёва «Время собственности» — 90% бизнесов в современной России умрут вместе с его основателем. И это — потери не только для членов семьи, но и риски территории: распад и поглощение компаний, перераспределение активов, отток капитала в другие регионы, превращение местных производственных мощностей в придаток, обслуживающий чуждые интересы, рост безработицы в связи с массовыми увольнениями.

С учетом возраста значительного числа действующих владельцев бизнеса в России, остро встает задача разработки технологий управленческой, а вместе с ней и владельческой, преемственности.

Обобщая многолетний опыт консультирования представителей бизнес-сообщества — собственников первого и второго поколения — мы выработали свою авторскую комплексную модель, описывающую, какие факторы препятствуют извне и изнутри реализации преемственности в отечественном бизнесе.

1. Неготовность собственников первого поколения к управленческой преемственности

Во-первых, остро встает вопрос управленческой власти. Делиться ею осознанно — задача, требующая высокой социальной и духовной зрелости. Собственник, создавший свое дело, не готов его доверить даже близким, потому что он «лучше знает, что нужно делать». За этим часто стоит страх потерять свое детище.

Во-вторых, нарциссизм как типичная черта предпринимателей. Именно проживание собственной грандиозности позволили человеку добиться высокого результата и создать «из ничего нечто». Любой собственник первого поколения полностью слит со своим делом, оно — его прямое продолжение, как рука, нога или голова. И это физически и психологически непереносимо — разъединиться и воспринять компанию как нечто, способное самостоятельно существовать, без его непосредственной включенности. Это большая утрата, которая останется незаживающей раной. При этом мы отмечаем, что нарциссизм не стоит воспринимать только как отрицательную характеристику, стоит лишь обращать внимание на «передозировку» этого качества.

В-третьих, страх смерти и забвения. Начать передавать дела — значит признать, что ты конечен. Такого рода решения легко даются немногим. Именно продолжая стоять у руля компании, человек как бы защищается от осознания своей смертности. Оставаясь в деле, продолжая вливать свои силы в систему, он создает мощную символическую защиту, лелея надежу на бессмертие и проживая ощущение своей значимости.

В-четвертых, родительская незрелость. Поглощенность бизнесом приводит к тому, что родительские функции не выполняются в полной мере первые 20-25 лет в отношении детей. И стремление взять реванш, начать опекать уже выросших наследников, попытка додать любви там, где они уже хотят денег и статуса, — типичная ошибка; результат — ощущение, что «они меркантильные, ничего не видят, кроме денег». Если детей несколько, то зачастую выделяются любимчики (обычно способные подстраиваться под собственника) и отвергаемые дети (которые личностно отличаются от главы семьи либо имеют свою позицию и отстаивают ее).

В-пятых, ревность и зависть к преемникам. Не секрет, что старт предпринимательства в России происходил в очень сложных условиях, когда приходилось выживать и принимать незапланированные решения в моменте, рискуя потерять не только деньги. И, глядя на спокойных, благополучных потомков, которые «пришли на все готовое», человек вправе испытывать возмущение, что «они не понимают, какой ценой все досталось».

В-шестых, конфликт ожиданий в отношении преемников. С одной стороны, как управленец собственник желает роста и развития своего бизнеса и поощряет активность, предприимчивость наследников. Но как родитель он нередко проживает установку «не будь лучше меня» и бессознательно стремится к тому, чтобы дети допускали ошибки, остро их за это критикуя и безжалостно высмеивая. То есть на внешнем уровне гордится их успехами, а внутри — опасается, что когда Акела промахнется, его быстро заменят и забудут о его вкладе, поэтому противодействует любым попыткам преемников выйти на новый уровень, чтобы не потерять свои позиции.

2. Неготовность наследников принять дела

Вариант 1: затянувшееся детство и инфантильная позиция, обусловленная современной психологией потребления, когда ребенка воспитывали так, чтобы он ни в чем не нуждался, ограждая от любых трудностей. В итоге он вырос в убежденности, что родители обо всем позаботились, и его легкое и безбедное времяпрепровождение обеспечено ему на всю оставшуюся жизнь.

Вариант 2: обучение за рубежом и кризис ожиданий. Новые геополитические реалии требуют принять дела в России, где бизнес-культура и технологии работы категорически отличаются от западных и азиатских подходов. Наследники, целенаправленно выращенные в другой культуре, заходя в отечественные компании, испытывают шок, с которым многие не способны справиться.

Вариант 3: модный тренд поиска себя. За этой стратегией стоит попытка молодого человека отделиться от семьи, а значит, и от бизнеса. Нередко для этого выбираются творческие профессии или создается свое предприятие, которое по форме и содержанию категорически отличается от семейного. Зачастую родительская компания используется как запасной аэродром, страховка на случай провала в собственном деле. Это порождает постоянный латентный конфликт в семье, которая не может рассчитывать на наследника в полной мере, а он не хочет полноценно интегрироваться и распыляет общие активы, реализуя свои интересы.

Вариант 4: конкуренция с родителем-предпринимателем. Находясь внутри бизнеса и семейной истории, наследник слышит о былых подвигах родителя-основателя. Эти предания, преувеличенные и мифологически окрашенные, создают ощущение собственной незначимости, малоценности, сомнения в возможности повторить и/или превзойти достижения грандиозной родительской фигуры. Ощущение, что ты — вторичен, не достоин, не справишься, партнеры не принимают тебя всерьез, сравнивая с масштабом личности родителя — подрывают у преемника готовность принять на себя обязательства и встать у руля. Постоянные вопросы к себе: «А чего я на самом деле стою?», «А добился бы я чего-то без папы/мамы?» нередко побуждают отказаться от конкуренции, расписавшись в своей неспособности превзойти родителя.

Вариант 5: символическое спасательство. Любой наследник в России формируется и растет в парадигме, что бизнес родителя — это дело его жизни. И принять бизнес на бессознательном уровне становится равно забрать жизнь, т.е. убить, уничтожить своего отца или мать (З. Фрейд описал это как комплекс Эдипа). Разумеется, такое решение ребенок не готов принять и символически «спасает» родителя от смерти, не принимая дела, находясь все время в позиции студента, который постоянно чему-то учится, перенимает чужой опыт, не включаясь в процессы семейного предприятия.

3. Отсутствие финансово-юридических механизмов передачи собственности

Это отдельный клубок проблем, начиная от того, как оформлены права на собственность, и заканчивая тем, что в случае внезапного ухода из жизни наследники даже не в курсе о полном перечне активов и обязательств. Наличие партнеров в бизнесе, необходимость полгода ждать, чтобы вступить в права, а предприятие должно работать, платить налоги и выдавать зарплату — эти и другие проблемы человек, возглавляющий компанию, склонен не принимать во внимание и не обдумывать план действий, которые были бы полезны и защитили бы интересы семьи.

4. Опыт рода

Предприимчивость — это в том числе генетический фактор. И многие семьи в 20-е-30-е годы ХХ в. пострадали от своей способности генерировать деньги, новые продукты, услуги, накапливать благосостояние. В результате в опыте большой многопоколенческой семейной системы остался тяжелый опыт раскулачивания, лишения имущества, прав, статуса, разрыва родственных связей. Эти поистине страшные внешние события оставили свой след, который мы наблюдаем в следующих тенденциях, касающихся преемственности.

a) Нередко собственник первого поколения находится в постоянном напряжении от страха утраты бизнеса в силу внешних факторов и непроизвольно пытается распределить риски, защитить наследников от этой доли, бессознательно побуждая их искать иные источники дохода — работа в государственных структурах, найм в другие компании и т.д.

b) Работа с расстановками показывает, что более глубокий опыт рода нередко таит истории предательства со стороны близких, когда в совместном предприятии сын пошел на отца или брат на брата, поддавшись алчности и зависти. Эти горькие утраты оставляют в родовом бессознательном установку «не вести дело с родственниками», в результате чего предприниматель стремится изолировать близких от бизнеса и готов его либо уничтожить, либо отдать чужому человеку, чтобы не активировать подобный семейный сценарий.

с) Постоянно преодолевая внутренний запрет на предпринимательство, оставленный опытом рода, человек желает другой, более легкой, доли своим детям. Поэтому ограждает их от участия в управлении компанией, нередко игнорируя и реальные способности наследников, и то, что среда и время уже существенно изменились.

5. Культурно-исторический опыт

Собственностью в России на начало ХХ в. владели, во-первых, дворяне, для которых считать доходы и вкладывать силы в преумножение капитала было некомильфо, поэтому они предпочитали нанимать управляющих либо вообще попустительски относиться к семейному благосостоянию. Этот слой собственников был полностью вымыт известными историческими событиями революции, эмиграции и репрессий.

Во-вторых, собственниками были купцы, которые поднялись из низов за счет смекалки, готовности к риску, личных усилий и амбиций. Об их зажиточности и низком уровне культуры, недостойном светского общества поведении, жестокой эксплуатации членов семьи и наемных работников нам также хорошо известно, как и о процессах лишения их нажитого имущества и последовательного уничтожения.

Аналогичная история коснулась активных мещан и крестьян, которые просто стремились создать хоть какое-то семейное благосостояние. Последующие 70 лет советской власти клеймили и высмеивали любые попытки завести имущество, отличающееся от соседа, в чем-то материальном превзойти окружающих. Было необходимо стыдиться и прятать любые признаки благополучия и достатка.

Эти глобальные процессы оставили в коллективном бессознательном след, выражающийся в отказе от самого понятия «быть собственником».

В непосредственном общении обнаруживается, что человек — глава развивающегося бизнеса — готов назвать себя предпринимателем, основателем компании, но проживать себя как собственника, который должен сохранить, грамотно распорядиться и передать потомкам не только наработанные материальные активы, но и социальные связи, статус — на это он оказывается психологически не способен. Он глобально отрицает саму задачу — управлять собственностью, настроен только предпринимательски расширять бизнес.

За каждым из описанных факторов стоит не один клиентский случай, который мы, по понятным причинам, не можем детально описать в публичном пространстве. Обобщая свой опыт работы с реальными собственниками первого и второго поколения, мы стремимся привлечь внимание к этой острой теме,  показать ключевой конфликт, препятствующий запуску процесса управленческой и владельческой преемственности в компании — это  противоречие между отношениями внутри семьи (потребность в близости) и необходимостью постоянно добиваться высоких экономических показателей деятельности (потребность в значимости и превосходстве).

Данной моделью мы стремимся показать, как много уровней сопротивления задействуется, когда возникает вполне закономерное и очевидное, с рациональной точки зрения, решение — передать таким трудом созданные активы следующему поколению собственников.

В сентябре 2021 г. на встрече бизнес-клуба VQ были представлены успешные кейсы преемственности — наши личные и наших финансово-юридических и образовательных партнеров. В этом году на конференции «Бизнес в/по наследству: 10 неизвестных в новой реальности», которая состоялась 28 сентября, мы продолжили обсуждение заявленной темы совместно со специально приглашенными гостями Виталием Королёвым, автором книги «Время собственности», Ларисой Докучаевой — автором родологического подхода, а также  нашим партнерами в проекте preemniki.com, посвященном развитию технологий управленческой и владельческой преемственности в России.

Ранее на DK.RU: Как сохранить бизнес — даже после смерти? Разбор ситуации вокруг Natura Siberica