«Внутренняя мотивация творит чудеса. Люди на “я хочу” делают совершенно удивительные вещи»

DK.RU провел круглый стол с руководителями HR-служб крупных уральских компаний. Говорили об эффективности сотрудников и о том, как ее измерить. Не оставили без внимания и тему мотивации работников.

В мероприятии приняли участие:

Ольга Чебыкина, управляющий партнер HR-Лидер, председатель Комитета по предпринимательству в сфере управления персоналом и человеческим капиталом Уральской ТПП;

Анна Осипова, руководитель пресс-службы HeadHunter Урал;

Ольга Рудь, директор по развитию клиентских программ корпоративного университета ТМК2U;

Наталья Тимганова, директор по персоналу ИТ-компании «НАГ»;

Андрей Тух, заместитель HRD, руководитель корпоративного университета, компания Контур.

«Пришел, сделал свое маленькое дельце и ушел. Это не про эффективность»

В начале мероприятия спикеры рассказали о системах, разработанных в их компаниях для выявления эффективных сотрудников, и отметили, что представители HR-департаментов должны четко различать два понятия: эффективный сотрудник и продуктивный.

  — Работодатели часто путают эффективность с продуктивностью. А это принципиально разные вещи. Эффективный достигает результата максимально коротким путем. Такие люди работают, как правило, в больших, уже сформированных компаниях. Если предприятие находится на стадии завоевания рынка, то ему необходимо, чтобы сотрудник гнал объемы. Необязательно эффективно. Это уже про продуктивность. Так вот, когда работодатели путают эти понятия, они говорят: нам нужен и эффективный, и продуктивный сотрудник. А эти два качества очень редко сходятся вместе.

Для того чтобы разграничить понятия «эффективность» и «продуктивность», компания HeadHunter Урал проводит специальные вебинары для малого и среднего бизнеса, на которых рассказывает о главных принципах работы эффективных команд.

— Этих принципов пять. Во-первых, в эффективной команде сотрудники стремятся к общей цели. Это не про то, где каждый пришел, сделал свое маленькое дельце и ушел. Второе: эффективная команда разделяет общие ценности. Третье: эффективная команда четко распределяет роли. Каждый ее участник знает, что делает и к кому можно обратиться за помощью по тому или иному вопросу. Далее: все сотрудники, вплоть до клининговой службы, должны понимать, что они тоже несут ответственность за бизнес. И последнее: эффективные сотрудники получают удовольствие от работы.

Наталья Тимганова пошла в своем рассказе дальше. Спикер рассказала, какая система выявления эффективных сотрудников существует в ее компании и какие поведенческие характеристики свойственны неэффективным сотрудникам.

— Начнем с портрета эффективного сотрудника. Это тот, кто выполняет задачи точно в срок и с соответствующим качеством. При этом он тратит на это оптимальные ресурсы и обладает определенными компетенциями. Очень важный момент: сотрудник, хорошо работающий в одной компании, может совершенно противоположным образом проявить себя в другой. Это не значит, что он изменился — изменилась среда вокруг него. Неэффективный работник отличается следующим:

• Много и усердно работает, всегда занят;
• Берет работу домой и на выходные;
• Постоянно задерживается;
• Героически выполняет задачи смежных подразделений;
• Делает все сам, ведь сложно найти того, кто справится с этой задачей лучше;
• Не ходит в отпуск, а то все рухнет;
• Незаменим в своей деятельности, ведь он уникален, другие не справятся просто с этой работой также хорошо. Работает во время больничного;
• Нет хобби, личной жизни, работа отнимает все свободное время, но «кто, если не он».

В компании «НАГ» работает целая система оценки эффективности сотрудников. Во-первых, оценивают выработку на одного сотрудника в рублях. Во-вторых, работу по KPI, и, в-третьих — соответствие основным приоритетам должности и подразделения.

Как достигается эффективность сотрудником? По мнению Натальи Тимгановой, она складывается из семи основных показателей.

Если их соединить, сотрудник неизбежно станет эффективным, — шутит спикер.

1. Эффективность системы управления в компании в целом/в его подразделении в частности;
2. Материальная и нематериальная мотивация;
3. Отлаженность бизнес-процессов;
4. Развитие сотрудников/обучение;
5. Четкие показатели (дашборды);
6. Понятная траектория карьерного роста и ожидания руководителя;
7. Рабочая модель компетенций.

Для того чтобы забирать к себе лучших из лучших, компании должны серьезно постараться. Они могут работать над эффективностью будущих кадров, включаясь в образовательные процессы профильных вузов, уверен Андрей Тух:

— Я полностью согласен с коллегами в том, что эффективность и продуктивность — две разные вещи. Человек может показывать результат, но при этом не быть эффективным. Мы в «Контуре» приводим человека к эффективности в том числе за счет адаптации. Причем адаптации до входа в компанию — на уровне вуза и школы. Способ очень мощный, с его помощью эффективные сотрудники вырастают гораздо быстрее.

Ольга Рудь в начале выступления подчеркнула: приятно осознавать, что коллеги из HR-служб думают в едином направлении и понимают, что построение эффективных команд — это целый набор действий, связанных в единую систему.

 — Появление в коллективе эффективных сотрудников зависит от того, как налажены эйчар-процессы, обучение/развитие и система мотивации в компании. Это три главных компонента. При выстраивании эйчар-политики важно, чтобы корпоративные профессиональные стандарты подробно описывали необходимый набор компетенций для этой самой эффективности. Корпоративным университетом ТМК2U разработан справочник компетенций и квалификаций как основа для формирования профстандартов, а в последующем — подбора персонала, его оценки и развития в части тех областей знаний, умений, навыков или профессионально важных качеств, что пока в дефиците. Второй важный шаг в построении эффективной команды — обучение. У наших сотрудников есть возможность пройти обучение в разных форматах, от очных форм до дистанционных или при помощи электронных курсов. И если раньше образовательные мероприятия в ТМК были в основном обязательными, то сейчас самостоятельно на тренинги записываются тысячи работников, исключительно по собственной инициативе они проходят узкоспециальные или софтовые электронные курсы. Формируется культура саморазвития.

Что касается системы мотивации в компании. Самым мощным инструментом, разумеется, выступает внедренная единая система оплаты труда. Держится она на трех слонах: прозрачность начисления заработной платы, выравнивание ее уровня по отношению к рынку и понимание сотрудниками карьерного пути, а также способов увеличения дохода. Разумеется, это не единственное, что мотивирует персонал. К числу важных инструментов можно отнести и чемпионат профессионального мастерства «Игры мастеров», конкурсы лидерства, корпоративный форум «Горизонты» и многое другое.

Деньги? Отлично! Но и слово доброе не забывайте

Новое поколение сотрудников компаний ставит во главу угла несколько мотивационных факторов. Во-первых, конечно, деньги. Во-вторых, возможность горизонтального роста. Карьерные перспективы, располагающиеся в горизонтальной плоскости, стали очень важны для сотрудников. Некоторым даже интереснее работать в так называемом диагональном треке, т.е. набирать горизонтальные компетенции за счет участия в проектной деятельности и при этом расти вертикально, отмечает Андрей Тух.

Если говорить про финансовую мотивацию: срок жизни человека в компании сильно сократился. Компании ответили на это уходом от инвестиций. Корпорации переключилась на то, чтобы маршрутизировать развитие людей: направляют на обучение, помогают освоить новые навыки и т.д., — добавил спикер.

Наталья Тимганова уверена: чтобы эффективный сотрудник был заинтересован в своей работе, работодатель вместе с эйчар-службой должны включить в систему мотивации несколько важных параметров:

• Уровень дохода (заработная плата) должен соответствовать рынку;
• Признание его заслуг и ценности его труда;
• Возможность развиваться;
• Забота

Зарплата в нашей компании платится за отработанное время, за квалификацию и выполняемую работу и за эффективные результаты. Все это укладывается в СОТ (систему оплаты труда). Отдельно расшифрую, что значит «забота». Сотрудник должен понимать, что компания его бережет: у него есть время на обед, есть место, где можно припарковать автомобиль, есть место, где можно отдохнуть или выпить кофе, возможность гибридного графика и ДМС, —подчеркнула директор по персоналу ИТ-компании «НАГ».

Самая действенная мотивация персонала, особенно эффективных сотрудников, исходит от руководителя подразделения, уверена Ольга Рудь.

В 2011 г. мы запустили на всех предприятиях ТМК программу «Эффективный руководитель». Это восьмимодульная программа, внутри которой зашито в том числе умение работать с разными мотивационными типами сотрудников. Руководители, прошедшие обучение, рассматривают свой коллектив буквально под микроскопом, составляют мотивационные профили и подбирают те способы стимулирования, которые будут наиболее эффективны. Еще несколько лет назад руководители подразделений не думали, что мотивация коллектива — это их прямая задача и ответственность. Благодаря же программе на тех участках, подразделениях, где руководители прошли обучение, можно констатировать существенное улучшение микроклимата в коллективе и производственных показателей в том числе, — рассказывает Ольга Рудь.

Еще один важный момент, который помогает удержать в компании сотрудников предприятий ТМК, — насыщенная корпоративная жизнь. Внутри предприятий проводятся профессиональные конкурсы, причем как для руководителей, так и для рабочих. Лучшие получают не только признание, но и возможность поучаствовать в главном корпоративном мероприятии ТМК — форуме «Горизонты», который ежегодно проводится в Сочи.

Одно дело, какую систему мотивации эффективных сотрудников считают правильной работодатели. Другое — что думают сами работники. По словам Анны Осиповой, 90% соискателей ориентированы, в первую очередь, на деньги. Причем, отмечает спикер, сотрудникам стала важна прозрачность системы мотивации. Им важно понимать, за что и в каком объеме они получают деньги.

На втором месте по степени значимости — возможность развития и повышения квалификации. На третьем — наличие у компании возможности оформить полис ДМС. Последний в списке, но очень важный мотивационный фактор — признание.

Фотографию моего отца как-то раз повесили на доску почета. Он был рад просто безмерно. Несколько раз возил меня к себе на работу, чтобы показать свой портрет на заслуженном месте. Так что похвала и признание — это очень важно для людей, — отмечает руководитель пресс-службы HeadHunter Урал.

Самое сложное в разработке системы мотивации — не придумать ее, а сделать действительно системой, уверена Ольга Чебыкина. Причем системой, которой были бы довольны все сотрудники — как бы фантастично эти ни звучало. Важно также принять тот факт, что далеко не каждому сотруднику, даже эффективному, необходимо развитие карьеры.

На одном из предприятий, где работала наша команда, был случай: человека «прогнали» через ассессмент-центр и хотели сделать из него начальника. Он же был лучшим мастером и хотел оставаться таковым. Ему было интереснее ремесленничество, чем руководящая должность. Упирался он долго и добился своего. До сих пор работает на предприятии и обучает других сотрудников. А вообще, самая сильная мотивация — она внутренняя. Я таких людей называю «самоходными». Они на «я хочу» делают совершенно удивительные вещи, — резюмировала Ольга Чебыкина.

Напомним, DK.RU регулярно проводит круглые столы, посвященные рынку труда и работе с персоналом. Материалы с предыдущих встреч можно почитать: 

Здесь
Здесь
И здесь