Хочу стать свободным от своего бизнеса! Такой запрос есть у многих, но получается у единиц

Ольга Чебыкина, управляющий партнер консалтингового агентства «HR-Лидер»:

Эпиграф
«Бирюза» — никто не видел
(мнение ключевого поставщика консалтинговых услуг
по организационным трансформациям
в России компании «ЭКОПСИ»)

• Я мечтаю выйти из операционки.
• Я хочу перестать заниматься рутиной.
• Хочу заниматься стратегическими задачами своего бизнеса.
• Хочу, чтобы бизнес работал без меня и приносил мне пассивный доход.
• Хочу продать бизнес и уехать на Бали…

Как научному руководителю программы для менеджеров мне хочется написать, что это «классический» запрос собственников бизнеса, но рука сама пишет — «клинический». Удается это сделать только малой части — всего 10%  всей бизнес-аудитории, именно потому, что это именно клинический, а не классический запрос.

Почему этот запрос клинический? Потому что он ничего общего не имеет с рациональным запросом академического ума-разума, а связан с психо-эмоциональным состоянием самого заявителя, его личностными характеристиками и ограничениями.

Честно скажу, нам много приходится работать с теми, кто этого очень хочет, но мы мало видели тех, кто это реально сделал, и это касается нашей российской, а особенно нашей региональной бизнес-действительности.

Примерно 30% аудитории предпринимателей никогда не делает запрос на изменения в своей организации, так как считает, что иного подхода, кроме вертикально-иерархического, в управлении не существует и существовать не может.

Другие 30% респондентов активно заражаются желанием стать «свободным» от своего бизнеса и начинают декларировать необходимость трансформации в компании на каждом углу. Приглашают консультантов по трансформационному переходу, но когда узнают содержание трансформации, временные рамки, эмоциональные, физические и финансовые затраты на нее — отказываются от своей декларации уже на входе.

Еще 30% все-таки начинают трансформацию, проживают примерно половину временного периода, отведенного на переход, и отказываются двигаться дальше. Один из наших клиентов через год активной работы сказал мне: «Оля, я просто больше не могу, у меня нет на это сил». И потом с мальчишеской «гордостью» рассказывал своим партнерам, что он не смог выйти, ведь иного пути, кроме иерархии, не существует…..

Мне посчастливилось увидеть другую систему организации людей в бизнесе на Урале — в компании «Ойл Энерджи». Немного про компанию: оборот 1,6 млрд руб., основные клиенты — нефтяная отрасль. Основные продукты — химические элементы, агрегаты и запчасти для эффективного экологичного бурения.

Собственник в ней не занимается оперативным управлением. Организацией управляют сами люди, среди которых нет начальников. Должность генерального директора выборная, срок службы один год. Заплату сами сотрудники делят между собой по справедливости.

Так было заявлено в начале стажировки, на которой компания делится своим опытом горизонтальной структуры управления, трудностями и проблемами перехода из иерархической вертикальной структуры в горизонтальную самоуправляемую и саморазвивающуюся. По заявлению собственника, за период изменений (а для перехода и стабилизации системы потребовалось в целом четыре года) выручка приросла, но не так значительно, как выросла внутренняя эффективность: на 400% за четыре года.

Опишу основные мои впечатления, которые остались после встречи с этой компанией:

1. Первый день, когда рассказывали о показателях и мы встречались с основными лидерами (подчеркну, функциональными лидерами, а не начальниками или руководителями подразделений), возникло эмоциональное ощущение, что я попала в очередной инфоцыганский проект, которые стали так популярны в среде управления бизнесом последние пять лет. Слишком уж красиво рассказывали, что строили систему счастья и развития организации через людей, но само счастье ощущалось только в собственнике. Остальные члены команды выглядели уставшими и замороченными.
2. Второй день, когда мы посещали производственные площадки, оставил совершенно иное эмоциональное впечатление: осознанные, заинтересованные люди на каждом рабочем месте. Все знают и понимают структуру, правила и ценности компании, в которой работают. Даже те, кто стоит за станками ЧПУ. Улыбаются, с готовностью и радостью рассказывают о своей работе, о своей ответственности, о профессиональном интересе и собственном развитии.

Если же делать выводы на основании логики, то основные результаты таковы:

1. Деньги делают ЛЮДИ: думающие, осознанные, активные, продуктивные и заинтересованные в своем финансовом результате и результате компании. Система организации управления людьми в компании значительно влияет на внутреннюю эффективность, то есть на итоговую маржинальность.
2. Степень осознанности каждого человека в системе очень высока и критически влияет на ответственность и производительность труда. Думать и делать — это нормально даже для сотрудников склада. Это реально работает.
3. Компания понимает, что в ней могут работать только осознанные и продуктивные. Поэтому для развития сотрудников (в разных направлениях — система управления организацией, личностный рост и развитие) компания тратит на внешних провайдеров (тренеров, коучей и даже психотерапевтов) до 11 млн руб. в год при обороте компании в 1,6 млрд и среднесписочной численности сотрудников 120 человек. Текучесть последний год стабилизировалась и держится на низком уровне. Это защищает компанию от угрозы кадрового голода, который уже довлеет над всеми отраслями бизнеса.
4. Решения в компании принимаются коллегиально, и здесь требуется очень хорошо развитый навык аргументированной защиты своей позиции и своего мнения. Сотрудник, который осознал у себя недостаток этой компетенции, сам запрашивает помощь HR, а его круг выделяет на его обучение финансовые средства.
5. Организационно-функциональная структура есть, но она критически отличается от привычной вертикально-иерархичной. Структура по внешнему виду скорее похожа на живую клетку человека. В целом это горизонтальная структура управления, которая пока в нашем бизнесе мало осознается как продуктивная и эффективная. У нас в основном пока начали строить переходную модель — матричную, которая включает и вертикальное управление ключевыми функциями генерального менеджмента, и горизонтальное управление проектами внутри структуры. Но это только самое начало.
6. На переход из вертикальной структуры сразу в горизонтальную у вас уйдет не менее четырех лет. Точнее, три года на переход и год — на стабилизацию.
7. Без помогающих внешних консультантов (организационных и индивидуальных коучей и психотерапевтов) переход вряд ли получится, ведь вам придется менять и логику, и психику людей.
8. Ключевой фактор успешного перехода — заинтересованность и максимальная активность собственника. Никто другой за него никогда этого не сделает. Он должен много, долго и настойчиво общаться со всеми сотрудниками, даже если это простой работник склада.
9. Психотерапия собственника (основателя) — это нормально. Он тоже человек и ему нужна помощь. А он — ключевой двигатель положительных перемен, он тоже устает, у него есть свои «аресты» собственного потенциала, которые в одиночку увидеть и избавиться очень сложно.
10. По горящим глазам Дмитрия (собственника «Ойл Энерджи»), по его энергичности и радости, с которыми он рассказывает про свой опыт, можно судить о том, что ЭТО ТОГО СТОИТ.

Конечно, в компании не обходится без трудностей. Идеальной системы не существует. Но если трудности возникают, их обязательно заметят, вытащат в общее информационное поле и совместными усилиями найдут решение.

Итого, Ойл Энерджи — прекрасный пример «зеленой» саморазвивающейся структуры самоуправления в бизнесе, который во многом отвечает философии нового времени: делать бизнес с удовольствием (пока еще не со счастьем), основываясь на максимальном развитии человеческого капитала и его правильной организации через определенные инструменты горизонтального менеджмента.

Это и есть в моем понимании пример человекоцентричной компании с гуманистическим подходом на нашей уральской земле. И мне такой подход очень отзывается.

Но, конечно, у этого нового вида корпоративного управления есть свои риски внедрения в нашей региональной действительности: мы привыкли совсем к другим системам и организационным установкам, наше сознание блокируют устоявшиеся структуры мышления и стереотипы. Поэтому в массовое внедрение горизонтальная система управления вряд ли выйдет. Однако мне кажется, что уже через 10 лет на вопрос «какая у тебя в компании система управления» уже 20-30% предпринимателей будут отвечать – «горизонтальная». 40% скажут «матричная», и 30% еще будут оставаться в привычной вертикальной системе управления. Время покажет…

Читайте также на DK.RU: «Кто работать-то будет?» Мы почти на дне кадровой ямы, но кому, кроме бизнеса, это важно?