Ввели свои «коины»: можно выбирать льготы, как в кафе. Вакансии закрыли в 2 раза быстрее

В 2020 г. директор компании «Ремтехкомплект» Сергей Захаров для повышения конкурентоспособности бизнеса в период пандемии, когда рынок сжимался и заказчиков на нем становилось меньше, вместе с сотрудниками занялся внедрением новой маркетинговой стратегии, в которой главный упор был сделан на сервис. Стратегия называлась «Позаботились обо всем».

>>> «Свои же сопротивляются!» Угроза растущего бизнеса в том, что сотрудники не хотят меняться

Идея заключалась в том, чтобы клиент чувствовал — компания ориентирована на максимальное удовлетворение всех его потребностей, будь то срочная поставка продукции, комплектация мини-партии товара всего из нескольких штук, подбор и изготовление нестандартных изделий и др.

Для того чтобы создать такую стратегию, пришлось проводить опросы клиентов, разбивать их на сегменты в зависимости от самых актуальных потребностей, прорабатывать под каждый сегмент отдельное коммерческое предложение, перезапускать сайт, менять бизнес-процессы и создавать новые службы. В очередном материале для DK.RU предприниматель рассказал, как подобный подход был применен к решению другой задачи — привлечению и удержанию персонала.

Сергей Захаров:

— Период пандемии 2021-2022 гг., а вслед за ним и другие известные всем события повлекли за собой возникновение серьезного дефицита кадров на рынке труда. Соответственно, обострилась конкуренция работодателей за сотрудников. Одновременно возник еще один тренд — компании стали вкладывать время, силы и серьезные ресурсы в программы лояльности, направленные на удержание персонала.

Дело в том, что рынок труда полностью исчерпан. Посудите сами — на начало 2023 г. уровень безработицы в стране составил всего 3,6% (по Свердловской области — 3,2%). Это абсолютный рекорд, исторический минимум. Раньше компании были не особенно заинтересованы в том, чтобы развивать программы лояльности. Сотрудникам что-то не нравится? Пусть уходят, мы всегда можем нанять новых.

Сейчас подобное отношение не может позволить себе ни один серьезный бизнес, потому что брать людей просто негде, их нет. Повышение лояльности и вовлеченности работников превратилось в главную задачу для HR-служб.

«Ремтехкомплект» тоже попал в этот тренд. Для нас человеческий ресурс всегда был особенно важен, потому что именно сотрудники генерируют основную ценность компании. Ранее у нас действовала стандартная программа лояльности — мы компенсировали персоналу часть стоимости абонемента на фитнес или туристические поездки несовершеннолетних детей, предоставляли материальную помощь при рождении первого ребенка, первом вступлении в брак или смерти родственника, а также помогали оплачивать корпоративное обучение.

Этим, конечно, пользовались не все, тем не менее в каком-то виде программа лояльности существовала, плюс мы всегда старались создать свободную, демократическую атмосферу, в которой сами сотрудники определяют актуальность того или иного вида льготы.

В 2022 г., с учетом новых конъюнктурных реалий на рынке труда, всего этого стало недостаточно. К тому же в соответствии с новой маркетинговой стратегией мы стали менять многие внутренние бизнес-процессы, к чему были готовы далеко не все сотрудники. Это наложилось на само по себе нервное, непростое время. Мы поняли, что теперь принцип «Позаботились обо всем» должен касаться не только потребностей клиентов, но и персонала. Нужно было сделать так, чтобы каждый работник мог не просто получить поддержку компании, но и использовать ее на то, что для него лично действительно актуально и важно в каждый конкретный момент времени.

Но как учесть все потребности коллектива, состоящего из более чем 200 человек? Кому-то хочется получать бесплатное горячее питание, кому-то купить билет на поезд или самолет, а кому-то — выучить английский (да, потребности человека значительно шире и это очевидно).

Мы решили, что текущая программа лояльности должна трансформироваться в так называемый «кафетерий льгот» со значительно большей вариативностью. Так, у новой программы не будет жестко заданных рамок. То есть она станет доступна любому сотруднику с самого первого дня работы (ранее нужно было отработать не менее шести месяцев), независимо от занимаемой позиции. Кроме того, программа должна быть, с одной стороны, максимально гибкой, чтобы соответствовать интересам самых разных людей. А с другой, максимально универсальной и понятной в использовании.

Пусть сотрудники сами решают, когда и какие потребности закрывать с помощью работодателя. Так возникла система баллов (внутри компании мы называем их — «РТК-коины»), которую мы запустили 1 июня 2023 г.

Копим баллы

«РТК-коин» — это 1 балл с определенным номиналом в рублях. С момента трудоустройства и на протяжении всей трудовой деятельности в компании сотрудник накапливает баллы и может в любое время потратить их на то, что хочет, выбрав одну или несколько позиций из нашего «кафетерия льгот» — тот же абонемент на фитнес, обучение (необязательно связанное с профессией), билет на самолет, оплата секции для ребенка, косметические услуги, ДМС и т.д. Всего более 30 пунктов.

Нужно отметить, что ежегодно наша HR-служба проводит опросы удовлетворенности сотрудников — выясняет, чем они довольны, а чего не хватает для комфортной работы. Поэтому мы уже представляли себе, из каких позиций формировать список направлений новой программы лояльности. В ее разработке участвовали руководители всех ключевых подразделений компании — финансовый директор (он же автор названия «РТК-коин»), руководитель HR-отдела, отдела труда и заработной платы, а также представители коммерческой службы, склада и юрист.

То есть не было такого, что директор или кто-то еще сел и решил — пусть люди тратят баллы на это и на то. Можно сказать, что в создании системы РТК-коинов поучаствовал весь коллектив. А я уже утвердил готовый проект, который учитывал интересы всех без исключения сотрудников компании.

За что сотрудник получает «РТК-коины»:

1. За поступление на работу (приветственные баллы).
2. За карьерный рост — баллы начисляются за переход человека на более высокую должность.
3. За стаж работы. Это важный момент. Система лояльности распространяется на всех сотрудников, от уборщицы в офисе до топ-менеджера. Но должность, которую занимает человек, сама по себе никаких преференций не дает. Например, если сотрудник отдела продаж работает два года, а его начальник — только год, то сотрудник получит больше баллов, чем его руководитель.
4. За участие в корпоративных мероприятиях.

Количество баллов, которые может накопить сотрудник, ограничено количеством корпоративов. Однако мы сделали этот потолок максимально высоким. Корпоративных мероприятий у нас тоже каждый год проходит достаточно много — от праздников в офисе, спортивных и туристических мероприятий, творческих конкурсов до деловых игр и ежегодной премии «рационализаторов» с защитой авторских проектов по улучшению бизнес-процессов в компании. Важно и то, что РТК-коины можно использовать в любое время: хоть сразу, хоть через год или два — ничего не сгорает и не забывается.

Динамика курса РТК-коина

В текущем году мы вложили в новую программу лояльности 5 млн руб. Эта сумма будет ежегодно индексироваться, компенсируя инфляцию и увеличение штатной численности сотрудников. Также планируем увеличение и количества направлений для оплаты РТК-коинами.

Сегодня, несколько месяцев спустя после запуска, программа еще находится на стадии внедрения. Большинство сотрудников уже начинают ей пользоваться, но есть еще персонал в нескольких филиалах, расположенных в том числе на территории Казахстана и Белоруссии, где присутствует определенная специфика и «кафетерий льгот» требует дополнительной проработки. Наша HR-команда в постоянном режиме проводит консультации с персоналом, рассказывает о РТК-коинах, порядке их начисления и т.п.

Что касается результатов, новая программа лояльности точно показала эффективность в плане привлечения новых сотрудников — в период с июня по сентябрь сроки закрытия вакансий сократились в два раза, в том числе благодаря обновленной системе мотивации. Мы это видим по обратной связи — людям действительно интересно. А вот позволяет ли система удерживать персонал, узнаем немного позднее.

В качестве заключения несколько советов для предпринимателей, которые планируют самостоятельно внедрить «кафетерий льгот».

1. Не стоит этого делать для галочки. У программы должно быть прежде всего качественное наполнение, тогда она будет действительно полезна людям. Кроме того, не нужно жалеть на нее средства — это инвестиция в устойчивость бизнеса, особенно в кризис.

2. Чем шире команда, тем больше усилий потребуется на создание и последующую корректировку программы. Не стоит жалеть время на то, чтобы собрать обратную связь от коллектива как перед ее разработкой (какие льготы реально нужны), так и после внедрения (какие льготы реально были востребованы).

3. Программа должна быть универсальной для всех сотрудников, без ненужных ограничений (например, таких, как возможность участвовать в программе только со второго года работы или обязанность потратить накопленные бонусы в течение определенного времени, иначе они сгорают). В противном случае часть коллектива обязательно почувствует себя ущемленной, не будет вовлечена в процесс, что окажет негативное влияние на уровень лояльности компании.

4. Перед запуском лучше протестировать программу на одном или двух подразделениях, чтобы увидеть и исправить недоработки перед масштабированием на всю компанию.

>>> Читайте также на DK.RU: «Новых свободных людей нет». Как промышленным предприятиям пережить кадровый голод