Егор Малышев: «Бизнесу придется перестроить мышление и финансовую модель, иначе — тупик»

В интервью DK.RU генеральный директор Группы компаний M1 Егор Малышев обобщил результаты 2023 г. и обозначил основные векторы развития группы компаний в наступившем году.

Восемь лет назад вы начинали как клининговый сервис. Расскажите, какое направление сейчас является основным для компании?

— Группа компаний М1 на федеральном уровне занимается фасилити-менеджментом, комплексным управлением коммерческой и складской недвижимостью. Мы обеспечиваем на объектах полный цикл обслуживания по международным стандартам — квалифицированным персоналом, качественными средствами профессиональной химии и спецтехникой. Нам уже доверено на постоянной основе 117 объектов общей площадью более 1,3 млн кв. м. Среди них — торговые центры, промышленные предприятия, бизнес-центры, сети продуктовых магазинов, крупные социальные комплексы, логистические центры и хабы. М1 обслуживает прилегающие территории, проводит внутренний клининг, занимается прессованием стретч-пленки и картона, организует стирку спецодежды, а также предоставляет аутсорсинг персонала для работ различной сложности, от дворников до промышленных альпинистов.

Наше партнерство с крупными международными компаниями и лидерами отрасли стало ключевым фактором успешного развития. M1 Group с гордостью сотрудничает с X5 Retail Group, с маркетплейсами OZON и WILDBERRIES, ПАО «Машиностроительный завод имени М.И. Калинина», НЛМК, Bergauf, с крупнейшими строительными холдингами Mallino Development Group, Forum Group, «Атомстройкомплекс», «Синара - Девелопмент» и «Брусника», с АО «Сибагро», «Магнит», с МВЦ «Екатеринбург-ЭКСПО», с ТРЦ «Мегаполис», с сетью фитнес-клубов WORLD CLASS, с компанией «Свеза».

Особенности рынка труда

С дефицитом линейного персонала столкнулись все: клининг, управляющие компании, общепит, розница, строительные и транспортные компании. Помимо демографических, есть и другие факторы, изменившие рынок труда.

— Особенности рынка труда в настоящее время отражают вызовы, с которыми сталкиваются различные отрасли, особенно в связи с мобилизацией граждан и ужесточением правил работы трудовых мигрантов. Нам необходимо принять эти вызовы и превратить их в возможности для развития нашего общества.

Одним из ключевых моментов является то, что значительное количество людей вступило в ряды защитников нашей страны. Эти герои покинули свои прежние места работы, что привело к дефициту квалифицированных специалистов в различных отраслях. Вместо того чтобы рассматривать это как проблему, мы можем использовать этот момент для пересмотра нашего подхода к трудовым ресурсам и обеспечения лучших условий для всех.

Для решения этой ситуации мы призываем  государство активно поддерживать и развивать профессиональные училища, направляя усилия на повышение квалификации работников. Важно подчеркнуть, что каждая профессия, будь то уборщик, дворник или разнорабочий, играет ключевую роль в создании благополучного общества. Мы запускаем дни открытых дверей в своей компании, чтобы подчеркнуть значимость каждой рабочей профессии и вдохновить людей на новые возможности.

Цель нашей инициативы  — создать атмосферу гордости за свою профессию. Мы стремимся, чтобы дети с гордостью рассказывали о своих родителях, вне зависимости от их занятости. Пусть мама будет профессиональным клинером, а папа — тем, кто делает мир чище в роли дворника. Пусть дети гордятся тем, что их родители содействуют развитию общества, будучи трактористами или важными работниками в других сферах. Мы верим, что только вместе мы сможем преобразить вызовы в возможности для нашего общего процветания.

Но давайте признаем, что «свои» на вакансии неквалифицированного или низкоквалифицированного персонала устраиваться не хотят. В 2023 г. всем пришлось поднимать ставки, в регионе оплаты труда уборщиц и дворников вырос до 60%, при этом людей все равно нет. Чтобы удержать линейный персонал, нам пришлось пойти на повышение от 40% фонда оплаты труда.

Для обслуживания более сотни объектов требуется большое количество персонала. Как вы решаете вопросы поиска и удержания сотрудников?

— В 2020 г. мы обратили внимание, что нет HR-специалистов с нужными нам компетенциями. Соискатели видели себя HR-менеджерами с точечным подбором или директорами по персоналу, а быть рекрутером в масс-подборе не хотели. Да никто и не умел этого делать, в вузах этим навыкам не обучают. В большинстве компаний линейным персоналом занимались кадровики, размещали объявления в газетах и ждали результатов, а людей видели только при приеме и увольнении. Поэтому мы начали учиться масс-подбору сами, когда стало ясно, что устаревший подход неэффективен.

При найме мы сталкиваемся с предвзятым отношением соискателей, видим, что сама сфера деятельности создает HR-бренду компании антирейтинг: к нам идти — это же не в «Газпром» устраиваться.

В России детей в детстве чем пугают? Плохо учишься — будешь работать дворником, если мальчик, или мыть полы — если девочка. Все, что касается неквалифицированного труда или рабочих специальностей, встречает внутренний самосаботаж людей, особенно у молодежи. Если мы все, бизнес-сообщество в коллаборации с системой образования и институтами власти, не нацелимся на трансформацию сознания, то ситуация на рынке труда будет только усугубляться. Мы сознательно взяли на себя миссию доносить, что труд по обеспечению чистоты и созданию благоприятной атмосферы — это служение другим людям и обществу, такова наша философия.

Сейчас много говорят про использование инноваций, и, не спорю, есть виды деятельности, где сотрудника-человека можно заменить. В магазине можно поставить кассу самообслуживания, частично переложить функции кассиров на покупателей. Но покажите, какие инновации я могу использовать в клининге? Мы — единственная компания в Екатеринбурге, которая использует поломоечного робота. Машина есть, но она несовершенна: она может работать ночью в пустом павильоне ЭКСПО, а при дневном трафике посетителей она не умеет действовать, ее нужно дорабатывать. Стоимость же таких механизмов начинается от 4,5 млн руб. При определенных условиях этот робот с оператором может выполнить объем работы трех-четырех уборщиков, но три-четыре человека не обойдутся мне или заказчику в 4,5 млн руб.

Изменения должны происходить и в сознании работодателей. Многие считают, что клининг — это пришла бабушка с фиолетовыми волосами, тряпкой по полу повозила, три копейки можно заплатить, и хватит с нее. Почему? В России люди, занимающиеся такими профессиями, заслуживают намного большего уважения и признания за свой труд. Возможно, пришло время изменить наше восприятие и начать ценить вклад каждого человека в обществе. Важно осознать, что уровень оплаты и уважения к труду техперсонала в России существенно отличается от ситуации в других странах.

Мы сталкиваемся с диссонансом в восприятии, но изменение мышления и пересмотр ценностей — это необходимые шаги для общественного развития. Вместо того чтобы сравнивать специалистов разных сфер, давайте начнем ценить и уважать каждый вид труда, понимая, что каждый вносит свой вклад в наше общее благополучие. Этот переход в мышлении может быть ключевым моментом для преодоления стереотипов и создания более равноправного и уважительного общества.
 

Реальность такова, что расценки на неквалифицированный труд в силу различных причин в России уже серьезно изменились и многим компаниям придется пересматривать всю финансовую модель бизнеса из-за повышения фонда оплаты труда технического персонала.

В рестораны, на склады, в магазины, в клининговые компании, на заводы за три копейки никто работать не придет. Крупный бизнес это понимает и уже перестраивается, я вижу это по контрактам прошлого года. Бизнес локального и регионального уровня меняться в 2023 г. был не готов и цеплялся за прошлое. Но сохранить все по-прежнему не получится, жизнь, обстоятельства, люди, рынок — все уже изменилось. Есть примеры, когда компании, не готовые работать с нами в 2023 г. по новым расценкам, по нашим условиям, за год сменили несколько подрядчиков, оказавшихся недобросовестными, и все-таки обратились к нам для заключения договоров на 2024 г. В бизнесе останутся только те предприниматели, кто уже перестроил свое мышление, иначе — тупик.

За три года мы полностью поменяли структуру отдела персонала, используем внешний консалтинг и HR-маркетинг. Я не буду раскрывать все способы поиска и привлечения кандидатов, скажу, что много вкладываем в нестандартные каналы и используем различные инструменты: IT-решения – боты и приложения, колл-центр из рекрутеров.

Перестройка была жизненно важна. Принятые меры позволили нам сохранить линейных сотрудников, увеличить их численность для обслуживания объектов и расширить в 2023 г. направление аутсорсинга. Сейчас в штате М1 работает свыше тысячи человек.

Задача — масштабировать бизнес

За 2022-2023 гг. география присутствия Группы компаний M1 существенно расширилась. На сегодняшний день компания представлена в Екатеринбурге, Перми, Казани, Челябинске, Самаре, Брянске, Волгограде, Тюмени, Невинномысске, Воронеже, а также в Краснодарском крае, Республике Адыгея и Ставропольском крае. На 2024 г. поставлена задача масштабироваться и работать уже не в пяти, как сейчас, а в девяти федеральных округах.

Для выхода в новые города будете привлекать франчайзи?

— Я не верю во франшизу в клининге. Мы будем пересматривать структуру работы компании, переводить ее из линейной в дивизиональную.

Будем еще больше инвестировать, приобретать собственную спецтехнику и оборудование, чтобы не зависеть от подрядчиков. В новых для нас регионах будут работать наши филиалы и наши сотрудники, которые будут обслуживать наши объекты. От других компаний нас отличает технологичность. У нас сотрудник не может стать региональным управляющим, если он не прошел все ключевые точки, как менеджер во «Вкусно — и точка» через приготовление картошки-фри, «свободную кассу» и т.д. Только когда человек понимает бизнес-процессы, его можно ставить руководителем.

Нас многому научила работа с X5 Retail Group. Они умеют запускать крупные распределительные центры, в стратегических планах у X5 три года назад было 28, сейчас по факту открыто 40 логистических центров по России.

Для меня пример в бизнесе — это Сергей Галицкий. «Магнит» с 2001 г. по 2016 г. открывал один-два магазина каждый день. Это пример четко налаженного бизнес-процесса, не просто какие-то идеи у собственника в голове, а когда отработаны механика, регламенты и идет масштабирование. Поэтому мы тоже еще три-четыре года назад начали все описывать и анализировать, вносить изменения. Постепенно все стало работать лучше и эффективнее, мы поняли, что все делаем правильно.

Мы изменили подход к подготовке персонала, все сотрудники всех отделов и департаментов обязаны проходить обучение внутри компании и вне ее. Я сам закончил МБА, постоянно погружен в изучение специальной литературы и, не с первой попытки, но скоро доберусь до Сколково. Топ-менеджеры нашей компании, руководители департаментов проходят обучение по программам МБА, а также получают дополнительное образование в бизнес-школах и крупнейших вузах России. Линейные руководители и руководители среднего звена получают знания внутри компании, все  проходят аттестации.

Мы выстроили процессы, мы научились набирать и укомплектовывать штат, мы отлично делаем свое дело, в 2023 г. мы выросли в количестве объектов, каждый год увеличиваем оборот Группы компаний М1 в два раза, и мы нацелены расти в 2024 г.

Говоря о полном цикле обслуживания объектов, вы отметили использование средств профессиональной химии собственного производства. Расскажите об этом подробнее.

— Производство находится в Екатеринбурге. Когда из России ушли многие известные бренды профхимии, мы поставили себе задачу импортозамещения, в 2023 г. прокачали свою продукцию, чтобы занять освободившуюся нишу.

Мы понимали, какой рынку и нам самим как конечным потребителям нужен продукт. Сейчас производим три категории средств профессиональной химии: кислотные — для уборки неорганических загрязнений (цемент, краска), щелочные — для уборки органических загрязнений (жиры, масла) и нейтральные — для повседневной уборки и удаления бытовых загрязнений. Могу сказать, что удалось добиться высокого качества, и на всех объектах с 2023 г. мы используем только свою продукцию.

С новыми клиентами, которые только знакомятся с нашей продукцией, обязательно работает химик-технолог, который консультирует, помогает провести клин-тесты и проанализировать результаты, чтобы подобрать необходимое. Также в 2023 г. М1 вывел на рынок бытовую химию под брендом Malmeca.

Бытовая химия Malmeca

В 2023 г. компания вывела на рынок новый бренд бытовой химии и  определила категории товаров, которые интересны покупателям и рынку — это гели и кондиционеры для стирки, жидкое мыло, гели для мытья посуды и средства для мытья пола. 

Что означает это название?

— Malmeca — составное слово. Корень Mal — это дань уважения к фамилии Малышевых и отражение центрального элемента, вокруг которого объединяется наша команда, наши ценности и наши амбиции. М — move (двигаться), мы не стоим на месте, мы постоянно двигаемся вперед, исследуя новые возможности и разрабатывая инновационные продукты. E — extension (расширение), наш ассортимент постоянно растет и адаптируется к потребностям рынка, обеспечивая клиентов все новыми и лучшими решениями. C — commitment (преданность), отражает нашу безоговорочною преданность качеству, миссии бренда и каждому из наших клиентов. A — ascend (подниматься), наши амбиции выходят за рамки обыденного, и мы стремимся подниматься все выше, устанавливая новые стандарты в индустрии.

Какие цели вы ставите перед брендом Malmeca?

— Хочется показать себя безупречным управленцем, но, возможно, в 2023 г. было принято не до конца правильное решение, когда мы вывели бытовую химию на рынок через маркетплейсы, а не через розничные магазины. Опыт, тем не менее, пригодился. Ошибки учли, подход к производству и сбыту пересмотрели, в 2024 г. стоит задача встать на полки. Делаем ставку на FMCG, начнем с локальных игроков, далее будем переходить на региональных и федеральных, переговоры идут, и вскоре мы появимся в сетевых магазинах.

Будет ли отличаться моющая способность средств бытовой химии под брендом Malmeca в дискаунтерах и в обычных супермаркетах?

— Наше позиционирование — уровень средств от среднего плюс до премиального. Мы разрабатывали в своей лаборатории и изготавливали тестовые продукты под ценовые запросы эконом-сегмента, оценили и поняли, что такое мы продавать не хотим. Похожая история была, когда нам предлагали контрактное производство супердешевых моющих средств под сторонними брендами, после тестов мы отказались от контрактов. Не лежит душа к этому.

У нас на производстве висит транспарант-напоминание для сотрудников, что нашей химией будут пользоваться наши дети, наши семьи, мы делаем для себя и как для себя. Я моюсь нашими гелями для душа, мои дети используют наше мыло, мы дома стираем и моем посуду своими средствами. Мы хотим делать то, чем можно гордиться, и Malmeca — достойный продукт европейского, мирового уровня.

Также мы начинаем выпуск товаров под брендами Malcaro, Don Sapone и Капитан Клин. Качество не может стоит дешево, к тому же себестоимость постоянно растет. Да, я понимаю, что мы не так быстро выйдем на те показатели продаж, которые хочется видеть, и что дорога к нашему потребителю займет больше времени. Но мы найдем людей, кто разделяет нашу философию и наши ценности. В любом магазине мы будем продавать наш товар единого стандарта. Это же касается и контрактного производства, если мы изготовитель — мы даем гарантию экологичности, безопасности и качества. И здесь также с каждым заказчиком работает наш химик-технолог, фактически в режиме 24/7, который поможет создать именно тот идеальный продукт, который клиент хочет видеть.

Какие цели поставлены перед компанией на 2024 г.?

— О некоторых стратегических целях я уже упомянул. Первая — масштабирование, сейчас мы работаем в пяти федеральных округах, в 2024 г. расширим географическое присутствие до девяти. Будем увеличивать клиентский портфель за счет работы с индустриальными предприятиями, с заводами, с фабриками, где тоже не хватает технического персонала.

Вторая цель — направление бытовой химии. Здесь планируем выход в розничные сети товаров под брендом Malmeca, а также запуск контрактного производства для партнеров по СТМ. Будем отрабатывать продукты и определять, с какими компаниями будем сотрудничать.

Третья — наращивать свои компетенции и навыки в развитии HR-маркетинга. Мы продолжим вкладываться в своих сотрудников, обучать, развивать персонал и корпоративную культуру.

Предпочитаем не употреблять слово «проблема», а использовать формулировку «есть нерешенная задача и срок ее исполнения», трудностей не видим, видим вызов и возможности для очередного прорыва. Стратегические сессии раньше проводили раз в год, сейчас они проходят раз в полгода, а по некоторым направлениям — раз в три месяца. Мы гибкие, мы меняемся, будем продолжать так подходить к рынку и его условиям, оставаться надежным партнером для наших клиентов.

Фото предоставлены ООО «Управляющая компания М1» 

Реклама. ООО «Управляющая компания М1» ИНН 6671099302 https://uk-m1.ru/ еrid: LjN8Kb25L