«Мы стоим по ту сторону забора и пытаемся конкурировать за сотрудников, которых нет»

Завершился прием заявок на всероссийскую премию «Молодой промышленник года». Побороться за звание решили 650 предпринимателей со всей страны, 9 из них — из Свердловской области. В прошлом году в топ-100 премии попали сразу несколько свердловчан. А собственник компании «Гермес-Урал» Полина Шарова даже вошла в тройку победителей.

В топ-100 в прошлом году также попал Максим Хорьков, управляющий НПО «Легион», которое производит мачты и опоры освещения, а так же многогранные опоры для линий электропередач (ЛЭП). Сегодня на его предприятии около 230 сотрудников, из-за высокого объема заказа работать приходится круглосуточно. DK.RU расспросил Максима Хорькова об автоматизации, дефиците кадров, санкциях и о том, как его команда справляется с этими вызовами.

С чего начался ваш производственный бизнес?

— Мы зарегистрировали компанию в 2008 г. Начали работать в качестве дилера одного Тюменского завода — занимались продажей их продукции, в частности опор освещения. Спустя несколько лет произошел разлад, который подтолкнул нас к организации собственного производства.

Сначала в 2013 г. мы арендовали небольшой цех в Березовском — начали производить кронштейны, фундаменты и комплектующие для опор освещения. А в 2016 г. арендовали большой цех на Вторчермете площадью около 7 тыс. кв. м, взяли в лизинг дорогое оборудование и начали заниматься опорами. За несколько лет штат вырос до 100 человек, а оборот компании — до миллиарда.

Три года назад мы считали расходы и поняли, что за пять лет аренды заплатили 170 млн руб. Решили, что это слишком большие траты, и целесообразнее обзавестись своими площадями. Сначала нашли подходящий вариант в Среднеуральске и перевезли оборудование сюда. В этом году купили еще одно здание в Асбесте — этот цех мы запустим осенью, перенесем туда часть производственных процессов.

Между Среднеуральском и Асбестом почти 80 км. Наверное, это большие транспортные издержки?

— На самом деле все не так страшно. В связи с тем, что у нас нет собственного цеха цинкования, мы организовали обработку готовой продукции от коррозии на площадках других предприятий. Основной поток идет в Шадринск, Асбест к нему находится чуть ближе. Оставшуюся долю опор возим в Южноуральск и Верхнюю Пышму. 

Как вообще устроено производство опор и есть ли здесь простор для автоматизации?

— В упрощенном виде производственный процесс выглядит следующим образом. Сначала мы с помощью лазерной резки делаем заготовки из металлических листов нужного размера. Затем отправляем их на пресс и придаем нужную форму. Следующий этап — сварка: частично она выполняется с помощью сварочного робота, частично — силами наших сварщиков. После этого заготовка отправляется на цинкование, возвращается на предприятие, комплектуется и отправляется заказчику.

Частично производство уже автоматизировано, и простор для автоматизации в будущем есть. Но с учетом того, что фактически у нас мелкооптовое производство, вкладываться в покупку новых роботов экономически нецелесообразно. Чтобы робот окупился, с его помощью нужно производить большие объемы одинаковой продукции. У нас номенклатура постоянно меняется. К тому же мы часто беремся за производство специфической продукции, которая требует конструкторских расчетов.

На многих предприятиях сейчас острый дефицит сотрудников. У вас тоже?

— Дефицита офисных сотрудников мы не чувствуем. Но найти людей в цех сейчас действительно непросто. Мы понимаем, что можем продавать больше, но людей для выполнения заказов не хватает.

В целом тенденции на рынке нам понятны.

• Во-первых, на рынок труда сейчас вышло поколение 1990-х — оно на треть меньше, чем поколение людей, которые сейчас уходят на пенсию.
• Во-вторых, с небольших предприятий люди уходят на оборонные заводы — за высокой зарплатой и бронью, и мы не всегда можем конкурировать с ними за кадры.
• В-третьих, 20-30 лет назад все стремились учиться на экономистов и юристов, мало кто хотел связывать жизнь с работой в цехе.

Сегодня ситуация меняется. У нас за последние три года зарплата рабочего персонала выросла в два раза. По отдельным специальностям еще выше, например, только за последний год зарплата стропальщика выросла на 50%. Это напрямую связано с дефицитом кадров — многие предприятия сегодня поднимают зарплаты для того, чтобы привлечь специалистов.

Что вы предпринимаете для поиска и удержания сотрудников?

— Самый простой и понятный мотиватор для людей — зарплата. Всем хочется чувствовать стабильность. Раньше заработок сотрудников в цехе напрямую зависел от объема выполненной работы. Сейчас мы существенно повысили окладную часть и снизили надбавку за выполненную работу.

Еще три-четыре года назад я относился к «советским» методам скептически. Сейчас я изменил свое отношение к ним. Стали отмечать достижения сотрудников, например, выдаем им грамоты, чтобы они чувствовали свою причастность к успехам производства. Стали больше внимания уделять адекватной корпоративной культуре, в том числе в цехе. Помогаем сотрудникам с решением их вопросов. В каких-то случаях выдаем займы.

Активнее работаем с наставничеством. Например, берем людей без опыта и обучаем работе сварщика, а соискатель в это время еще и получает стипендию. Работа сложная, здесь достаточно большой отсев. Но кто-то все-таки остается.

Сейчас в интернете гуляет мем, состоящий из двух картинок. На первой — люди за забором и подпись «1993 год». На второй — забор, пустая улица и подпись «2023 год». Этот мем очень точно характеризует ситуацию на рынке труда. Мы, работодатели, стоим перед пустым забором и пытаемся конкурировать за сотрудников, которых за ним нет. 

Жизнь заставила нас поменять свои подходы к кадровой политике. Используем самые разные средства, чтобы рассказать целевой аудитории о себе, о вакансиях, которые у нас есть. Например, договорились с мэром Среднеуральска, что мы за свои деньги сделаем для города остановочный комплекс, а взамен бесплатно будем размещать там свою рекламу.

Нашли телефоны бывших сотрудников. Обзваниваем сварщиков, которые раньше работали у нас, предлагаем вернуться на предприятие.

Пытаемся сформировать входящий поток кадров по аналогии с лидогенерацией. Еще два года назад я и не мог представить, что буду говорить о воронке применительно к кадрам.

Крупные предприятия сегодня делают ставку на выпускников школ и колледжей, занимаются профориентацией. У вас такой опыт есть?

— Да, мы работаем в этом направлении. Но пока эта работа не очень системная, потому что наши возможности несопоставимы с условным УГМК. У руководителя отдела кадров стоит задача наладить отношения с профильными колледжами. К нам уже приходили на практику студенты-сварщики из Березовского, надеемся, что после окончания учебы кто-то из них вернется. 

Но, честно говоря, я не делаю ставку на 20-летнюю молодежь, я бы лучше поборолся за людей в возрасте 35-40 лет. Ну и, конечно, если к нам приходит соискатель в возрасте 55-60 лет, адекватный, с нормальным здоровьем и желанием работать, мы его тоже возьмем.

Сказались ли санкции на работе вашего предприятия? Насколько я понимаю, импортное сырье и компоненты вы не используете.

— Да, металл мы закупаем в России. Но определенные сложности у нас все-таки возникли — после начала СВО металл резко вырос в цене. Сейчас ситуация нормализовалась.

Сохраняются трудности, связанные с закупкой иностранного оборудования. Например, турецкие поставщики не хотели нам его продавать из-за того, что в оборудовании есть американские компоненты, и по микрочипам производители этих компонентов могут отследить, на территории какой страны они используются.

Долго вели переговоры о покупке итальянского оборудования для изготовления круглоконических опор. Поставщики запросили массу подтверждающих писем о том, что мы не будем его использовать для военных целей.

Санкции заставили нас обратить внимание на китайское оборудование. Но и с компаниями из этой страны сегодня тоже сложно взаимодействовать — есть проблемы с платежами.

В России нужное оборудование и компоненты не производятся?

— На российском рынке аналогов пока нет или они еще дороже, чем импортные. Например, российские станки стоят в полтора раза дороже, чем китайские Raycus.

Какие крупные проекты вам удалось реализовать за последние годы? И есть ли среди них что-то за пределами России?

— Доля поставок в СНГ есть, но она совсем небольшая — 3-4%. В основном сотрудничаем с Казахстаном и Узбекистаном, были поставки в Белоруссию.

Если говорить о знаковых проектах в России, у нас был большой проект в 2018 г. по «Силе Сибири» — мы поставляли многогранные опоры ЛЭП для прокладки кабелей вокруг газопровода. В прошлом году был большой контракт с ТМК по поставке опор ЛЭП.

В Екатеринбурге мы монтировали опоры вдоль Кольцовского тракта, в районе «Екатеринбург-ЭКСПО», по ул. Горького. Также мы поставляли опоры для линий электропередачи для трамвайных линий в Академический и Верхнюю Пышму.

Большая ли сегодня конкуренция среди производителей опор в Свердловской области?

— Свердловскую область можно смело назвать столицей многогранных опор. В регионе базируется несколько крупных компаний, они хорошо известны за пределами региона. Но среди тех, кто специализируется на многогранных опорах, мы занимаем первое или второе место. Наш оборот по году 2,2 млрд руб. с НДС. Оборот нашего основного конкурента — 10 млрд руб., но производство опор освещения для них — не основная продукция, и мне сложно оценить их долю в общем объеме.

Думаю, что у нашего рынка неплохие перспективы. Если в России будут продолжаться инфраструктурные проекты, если будет продолжаться обновление опор освещения в малых городах, то потребность в нашей продукции будет высокой в ближайшие годы.

Читайте также на DK.RU: Как уральский производитель светильников стал освещать трассы по всей стране