Год назад владелица уральского завода купила предприятия Viessmann. Что из этого вышло?

Год назад собственник промышленной группы «Гермес» Полина Шарова решила расширить свой бизнес за счет покупки предприятий, принадлежавших немецкому холдингу Viessmann. Теперь она развивает две промышленные площадки в разных регионах, сбытовую компанию в Москве, а недавно открыла конструкторское бюро и инженерный центр в инновационном кластере «Сколково».

В этом году Полина Шарова стала одним из победителей конкурса «Предприниматель года города Екатеринбурга», который проводит мэрия — выиграла в номинации «Производственный бизнес» и получила спецприз от генерального информационного партнера премии — издания «Деловой квартал»|DK.RU.

В интервью DK.RU предприниматель рассказала, как прошло слияние компаний, какой инструмент найма оказался наиболее эффективным для ее предприятий и какие цифровые инструменты помогают ей вести бизнес в разных регионах.

Справка DK.RU

«Став федеральной компанией, мы получили сильный HR-бренд»

Как уже рассказывала DK.RU Полина Шарова, на сделку по покупке липецкого завода, ранее принадлежащего Viessmann, она решилась, понимая, что объединение позволит предприятиям группы обмениваться опытом, делиться лучшими практиками друг с другом, а также получить синергетический эффект в финансах, производстве, закупках, компетенциях сотрудников.

Что изменилось в работе вашей промышленной группы в первый год после объединения мощностей?

— Безусловно, прошедший год был сложным для всех наших подразделений, но нам удалось провести слияние максимально бережно, чтобы сотрудники продолжали деятельность без видимых потрясений.

Для «Гермес-Урала» ничего не изменилось — мы работаем в прежнем режиме, в связке с нашим липецким заводом.

«Гермес-Липецк», в отличие от других площадок, ранее принадлежавших европейским компаниям, не останавливал свою работу ни на день. Прежние владельцы передали нам всю техническую документацию, что позволило бесшовно продолжить работу.

Конечно, для сотрудников липецкого завода это был волнительный период — после введения санкций они долго находились в состоянии турбулентности и не знали, как будет жить и развиваться компания дальше. А конкуренты во внешнем поле рассказывали о том, что предприятие прекращает свою работу. Мы же старались всячески поддерживать коллектив, постоянно развенчивали мифы и сообщали сотрудникам новости компании — как прошла сделка, чего мы добились и куда движемся.

На самом деле, у нас есть повод для гордости — мы не только стабилизировали деятельность предприятия в Липецке, но и впервые вывели его на прибыль. Теперь у нас большие планы по развитию и обновлению мощностей, автоматизации производства. На Петербургском международном экономическом форуме мы подписали инвестиционное соглашение с губернатором Липецкой области Игорем Артамоновым — взяли на себя обязательство вложить в расширение производства промышленных котлов около 500 млн руб. Основная часть проекта будет реализована до конца следующего года.

Также будем увеличивать штат сотрудников — в результате расширения производства «Гермес-Липецк» будет создано до 25 новых рабочих мест. 

Дефицит кадров сегодня — одна из главных проблем бизнеса в России. Где, по вашему мнению, ситуация с наймом и удержанием сотрудников сложнее — в Екатеринбурге или в Липецке?

— В каждом регионе своя кадровая специфика, и сравнивать их между собой трудно.

В Липецке у нас был непростой период после ухода европейского бренда. Нам было сложно удерживать сотрудников и завоевывать их доверие, несмотря на то что мы не только сохранили соцпакет, оставшийся от Viessmann, но и улучшили его. Сейчас, спустя время, многие из тех, кто решил выйти на рынок труда, возвращаются к нам.

В Екатеринбурге больше инженерных кадров, и найти кадры с необходимыми компетенциями чуть проще. Это объясняется тем, что у нас промышленный регион с развитой инженерной школой и сильными техническими вузами. Но специфика нашего бизнеса такова, что мы сами обучаем сотрудников у себя на предприятиях. Поэтому много работаем над созданием сильной корпоративной культуры, ценностей, позитивной атмосферы в коллективе — делаем все, чтобы людям было комфортно у нас работать.

С удержанием понятно. А как решаете задачи по найму сотрудников?

— За последний год мы перепробовали все доступные инструменты поиска и остановились на двух наиболее эффективных — это сотрудничество с профильными учебными заведениями и акции «Приведи друга», которую проводим на предприятиях.

В Липецкой области мы взяли шефство над Грязинским техническим колледжем, который готовит сварщиков. Мы предоставляем им оборудование и материалы для обучения, проводим мастер-классы для студентов.

Учитывая нехватку кадров на рынке труда, мы создали специальные позиции для соискателей с небольшим опытом работы или студентов, которых можно доучить — например берем на работу помощников электрогазосварщика. После успешной сдачи экзаменов и подтверждения квалификации мы принимаем их в штат.

Кроме этого, мы активно сотрудничаем с молодыми людьми, предоставляем возможности для стажировок и подработок с перспективой дальнейшего трудоустройства. В марте текущего года провели первый ежегодный конкурс профессионального мастерства среди студентов «Кубок сварки Гермес», который был признан лучшим проектом по работе с молодежью в Черноземье.

«Переходим на четырехсменный график»

После ухода с российского рынка западных компаний спрос на продукцию отечественных производителей вырос. С ростом загрузки предприятия стали активнее внедрять различные инструменты для повышения производительности труда. 

А как развивается ваше предприятие в Екатеринбурге? Какие проекты планируете реализовать здесь?

— «Гермес-Урал» — наше семейное предприятие, поэтому я особенно трепетно отношусь к его развитию. В этом году мы отметим знаменательную дату — 20 лет с момента основания.

Мы инвестируем в различные проекты каждый год. В 2022 г. запустили производство костровых чаш для частных домов, кемпингов, отдыха на природе — вышли на новый для нас рынок.

В прошлом году включились в нацпроект «Производительность труда» — это позволило нам оптимизировать процессы и значительно увеличить свою эффективность. Чтобы нарастить объем выпускаемой продукции и сократить сроки ее изготовления, мы модернизировали новый цех. Фактически перестроили его заново: заменили отопление, утеплили стены фасада, установили новые окна, отремонтировали кровлю, закупили новое оборудование.

Увеличили ассортимент и размеры выпускаемой продукции. Создали пробную партию донышек из инновационного алюминиевого сплава. Они используются в производстве вагонов-цистерн для перевозки концентрированных кислот. Вагон успешно прошел испытания, благодаря чему мы привлекли нового клиента и получили дополнительные заказы.

Предприятия сейчас стараются повысить свою эффективность за счет внедрения искусственного интеллекта и автоматизации. Есть ли у вашего завода в Екатеринбурге какие-то наработки в этом направлении?

— Два года назад мы завершили цифровизацию производства и внедрили технологию умного зрения. Проект разрабатывался специально для нашего предприятия. Мы установили камеры, которые считают количество выпущенной продукции, и подгружают информацию в 1С, тем самым автоматизируя отчетность. Важно, что умное зрение помогает не только автоматизировать процессы, но и контролировать производственные процессы — для меня как для собственника, который находится в другом городе, это очень удобно.

Помимо этого благодаря технологии умного зрения мы смогли перестроить график работы так, чтобы повысить общую выручку по донышкам на 10-15%. Раньше мы работали в три смены по графику 5/2. Проанализировав с помощью умного зрения производительность одного из наших цехов, оказалось, что мы используем только 81% мощностей станочного парка. Поэтому сейчас мы переходим на четырехсменный график работы 2/2 — это поможет не только увеличить прибыль, но и повысить рентабельность за счет сокращения простоя оборудования во время пересменки.

У вас есть собственный инженерный центр в «Сколково». Что он вам дает?

— Я давно планировала реализацию этого проекта. В прошлом году он случился гармонично. Во-первых, перед российскими промышленниками стоит глобальная задача — повышение технологического суверенитета. Во-вторых, компания Viessmann каждый год выпускала новые продукты, и теперь нам необходимо удерживать эту планку.

Объективно, «Сколково» — это лучшее место, где можно воплощать в жизнь инновационные идеи, проверять гипотезы, обмениваться мнением с другими резидентами, выстраивать кооперацию. Здесь мы имеем возможность работать с высококвалифицированными специалистами и получать поддержку от государства.

Я сама активно вовлечена в процесс разработки новой продукции, участвую в совещаниях по проекту. В этом году мы уже готовимся запустить в производство один из продуктов, разработанных нашими конструкторами в «Сколково». А в следующем планируем запустить в производство еще один продукт, который сейчас находится в стадии разработки.

В прошлом году на полях выставки ИННОПРОМ вы рассказывали, что заключили контракт на поставку в Беларусь. Каковы ваши планы по дальнейшему развитию экспорта?

— На самом деле с Белоруссией мы работаем с 2014 г. Также поставляем свою продукцию в Казахстан и Узбекистан. Объемы отгрузки каждый год увеличиваются, и каждый год я ставлю гендиректору задачу — выйти на новый рынок. Сейчас изучаем возможность поставок в Азербайджан и другие страны, ищем новых клиентов. Для этого я часто бываю в бизнес-миссиях, которые организует Уральская ТПП.

Многие стремятся торговать с Ближним Востоком. Вы этот рынок рассматриваете?

— Рассматриваем, но он для нас не в приоритете — эти страны находятся достаточно далеко, а из-за долгой логистики наша продукция может оказаться менее конкурентоспособной. Поэтому в первую очередь мы налаживаем контакты с соседями из ближнего зарубежья.

Как сейчас внешние вызовы влияют на ваши планы по развитию компании? И как удается реализовывать задуманные проекты?

— Мы уже через многое прошли — сначала был ковид, потом началась СВО, возможно, дальше случится что-нибудь еще.

Поэтому, конечно, мы сокращаем горизонт планирования. К сожалению, сейчас мы не можем строить планы на 5-10 лет вперед, как это было раньше. Сейчас пишем стратегии на ближайшие три года и каждые полгода их пересматриваем.

Безусловно, чтобы чувствовать себя на рынке устойчиво, мы стараемся диверсифицировать наши продукты, улучшаем качество и оптимизируем затраты. Мы постоянно следим за новыми технологиями и тенденциями в отрасли, чтобы оставаться конкурентоспособными. Реализуя проекты по расширению производственных мощностей, мы используем программы льготного финансирования. Вкладываемся в обучение сотрудников и руководителей предприятий.

В наше время, чтобы вести бизнес, нужно быть гибким и адаптироваться к обстоятельствам. Я уверена в том, что все сложности преодолимы, и всегда можно найти решение — нужно только хорошо его поискать.

>>> Ранее на DK.RU: 

«Мы стоим по ту сторону забора и пытаемся конкурировать за сотрудников, которых нет»

«Пять лет назад все считали стабильность стагнацией. Сегодня это основа для развития»