«Мы не готовы брать «лишь бы кого» ради роста бизнеса. Для меня это тупиковый путь»

Ситуация на кадровом рынке усугубляется тем, что в последние годы популяризировалась тема легкого заработка, в итоге на рынке возникли дисбалансы, когда соискатели формулируют запрос на уровень оплаты труда исходя не из квалификации, а из желаемого образа жизни. Как малый и средний бизнес удерживает и находит кадры в таких условиях — читайте в авторской колонке на DK.RU.

Ирина Екимовских, основатель, директор Аудиторско-консалтинговой группы «Капитал»:

— На профессию аудиторов сегодня влияет сразу несколько негативных факторов. Во-первых, кадровый голод, который сложился из-за демографической ямы и снижения количества выпускников. Людей в возрасте до 25 лет категорически не хватает.

Во-вторых, сегодня можно говорить о снижении статуса профессии аудитора.

На протяжении последних пяти лет мы фиксируем принципиальное невнимание государства к этой профессии. Кроме того, гораздо дороже и сложнее стало получить аттестат аудитора. Для понимания, стоимость сдачи экзамена для получения аттестата аудитора в среднем составляет 250 тыс. руб., и то если сдашь с первой попытки. Обычно требуется 3-4 попытки, чтобы сдать экзамен, так что конечная сумма внушительная.

Одновременно происходит снижение цен на услуги аудиторов. В итоге молодые люди видят, что работа аудитором трудоемкая, а рост доходов в профессии — неочевидный.

Третий фактор, который сильно сказывается, и не только на нашем бизнесе, — популяризация легких денег. Завышенные требования соискателей сегодня — норма.

Люди без квалификации могут требовать зарплату 100 тыс. руб., потому что так они смогут поддерживать свой минимальный уровень жизни, обслуживать ипотеку и прочие кредиты. При этом взамен работодатель получает — ничего. Диспропорции на рынке очевидны.

К тому же предпринимателям-работодателям приходится конкурировать, например, с вакансиями курьеров, зарплата которых может составлять 150 тыс. руб. в месяц. Или, когда ты спускаешься в метро в Москве, а вокруг призывы на военную службу по контракту с обещанием 2,5 млн руб. от правительства Москвы сразу и заработка 5 млн руб. в год. Когда я это вижу, я задумываюсь, что за бизнес у меня должен быть, чтобы в таких условиях я могла конкурировать за людей? Так что для предпринимателей сегодня непростое время.

Аудиторско-консалтинговая группа «Капитал» на протяжении последних пяти-семи лет растет, и мы находимся в состоянии постоянного найма. Сейчас у нас в работе 13-15 вакансий одновременно. Активный рост заставляет нас искать персонал постоянно, потому что рост нашего бизнеса возможен только с ростом численности.

Поколение не имеет значения

Есть много исследований о том, как разные поколения относятся к работе: миллениалы, поколение Z и др. Для меня не имеет значения, из какого поколения человек, мне гораздо важнее выбирать своих людей, которым интересно на долгом горизонте развиваться в профессии.

Три задачи, которые я когда-то как собственник выбрала для себя как свои главные фокусы внимания: поиск и наем лучших, создание базы знаний для обмена опытом и развитие экспертной среды, в которой легко расти.

За два-три года в АКГ «Капитал» сотрудник может пройти трек, на который в любой другой компании ему понадобилось бы 10-15 лет.

Мы для себя проводили анализ, чтобы выделить, чем мы отличаемся от остальных консалтинговых компаний, сформулировали EVP (конкурентное преимущество работодателя по сравнению с другими похожими компаниями).

У нас это — экспертность, возможность работать и расти рядом с крутыми профессионалами. В нашей корпоративной культуре есть правило — помогать, сотрудничать, быть внимательным к просьбам коллег. Но одновременно, и молодой сотрудник должен хотеть развиваться. Я всегда говорю кандидатам, что им придется много работать, но им точно не будет скучно.

Согласно рейтингу работодателей hh.ru, АКГ «Капитал» находится на 4-м месте среди компаний всех отраслей в Свердловской области, а на своем рынке мы занимаем первое место среди работодателей. И, на мой взгляд, такая статистика — это результат кропотливого выстраивания корпоративной культуры. 10% от выручки компании мы ежегодно направляем на корпкультуру и поддержание корпоративной среды, и поверьте, это значительные суммы.

Мы понимаем, что качество услуг в нашей компании напрямую зависит от того, как сотрудник относится к тому, что он делает, интересно ли ему, комфортно ли. И тут роль корпоративной культуры сложно переоценить.

Капкоины, ДМС и гибридный формат работы

Из базовых «плюшек» для сотрудников у нас комфортный офис на 1 тыс. кв. м, есть ДМС, мы оплачиваем обучение сотрудников 50/50, при этом можем взять на себя большую часть расходов, если речь идет о профобучении.

Из интересного: у нас есть «Клуб спикеров», где ребята прокачивают навыки публичных выступлений, каждую неделю проходят «Умные пятницы» и «Умные среды», когда сотрудники делятся инсайдами или кейсами из практики. В отделах каждый квартал проходят «Теплые встречи», они сами решают, где и как их проведут: боулинг, картинг, мастер-класс по рисованию или какой-то другой формат.

Есть формат «Капитального кофе», когда на встрече кто-то делится своим увлечением, рассказывает о путешествиях, книгах или фильмах, которые его впечатлили. Уже на протяжении 10 лет у нас существует проект «Монстры чтения», когда в течение пяти недель сотрудники читают книги по списку. Каждый день нужно выкладывать рецензии на книги, делиться мнением о прочитанном. Те, кто доходит до финала, получают ценные призы от компании, обычно это небольшое путешествие.

Причем за участие в этих мероприятиях у нас начисляется внутренняя валюта — капкоины, которые можно обменять на абонемент в спортзал, сертификат для обучения на выбранных курсах, путевку куда-либо. Наши эйчары постоянно дополняют этот список.

Также два раза в год — в Новый год и День рождения компании — на корпоратив собираются все работники. Традиционно корпоративы проходят у нас креативно, на Новый год мы ставим спектакль, где участвуют 30-40 человек. Они работают с профессиональным режиссером, у них проходит курс по сценической речи. Каждый раз эти спектакли получаются очень трогательными.

День рождения АКГ «Капитал» мы отмечаем летом, обычно это коллективный выезд на природу. Эти выезды тоже творческой направленности, например, в этом году была тема «Кинофестиваль», и каждый отдел готовил зарисовку про то, как они работают. Можно сказать, что наши корпоративы проходят в формате капустников.

Когда-то я запретила корпоративы с ведущим в ресторане за большим столом, потому что общие встречи должны быть нацелены на взаимодействие, на то, чтобы люди узнавали друг друга, раскрывались.

Суть корпоративной культуры в том, чтобы научить людей работать в команде, для оказания нашей услуги это очень важно. В команде должен быть синхрон, а он получается, только когда ты доверяешь партнерам. При этом доверие — тонкое чувство, мы доверяем, когда чувствуем безопасность, а безопасность возникает тогда, когда люди начинают открываться. И все активности в рамках нашей корпоративной культуры направлены на проявление личности сотрудников, на то, чтобы они открывались с разных сторон. Все неформальные мероприятия помогают стирать границы общения.

Если ты сотрудник бухгалтерской практики, то в случае возникновения вопроса тебе должно быть легко подойти к налоговому консультанту или аудитору и быстро получить ответ.

Что касается формата работы, то у нас он 100% гибридный. Сотрудник сам решает, когда он работает в офисе, а в какие дни ему удобнее работать из дома. Единственное, если запланированы встречи или совещания, нужно присутствовать на них офлайн.

Текучесть кадров неважна

Сейчас у нас клиенты стоят в очереди на заключение договора по полгода и это не здоровая ситуация, но они готовы нас ждать, и это приятно.

Наш рост напрямую связан с тем, сколько людей у нас работает, а также от того, как растут наши сотрудники. Мы не готовы ради быстрого роста массово набирать людей, только чтобы закрыть вакансии. Это подход тупиковый, по крайней мере, для нас, потому что он связан с риском потери качества услуг. Нанимать людей нужно точно не в ущерб качеству и не в ущерб эффективности компании.

У нас выстроена система адаптации сотрудников, около половины принятых людей уходит от нас на испытательном сроке. Я считаю, что это хорошо, потому что нет ничего хуже, чем удерживать человека, который не очень хочет работать или находится не на своем месте.

При этом я всегда слежу не просто за текучестью кадров, а за тем, как много ушло сотрудников, с которыми я не хотела бы расставаться — для меня это важнее чем текучесть. За последний год от нас ушли два ценных сотрудника, но с таким посылом, что «я посмотрю, что там на рынке, и если что, вернусь». И мы всегда рады принимать обратно, всегда со всеми расстаемся по-доброму. У нас в компании есть люди, которые трижды уходили в другие компании и каждый раз возвращались обратно. Для меня это хороший показатель.

Читайте также на DK.RU:

Уральская консалтинговая компания «Капитал» укрепила позиции в рейтинге «Эксперт» (RAEX)

«Уметь грамотно управлять финансами компании — маст-хэв в эпоху идеального шторма»

Бизнес выбирает симбиоз штатного бухгалтера и аутсорсера. Топ аутсорсинговых компаний