«Зашли со своими деньгами и просто работали». Как построить прибыльный бизнес в сфере ЖКХ

Екатеринбург быстро прирастает новыми многоквартирными домами. Вместе со строительной отраслью развивается и бизнес, основанный на предоставлении коммунальных услуг. Это социально значимый бизнес, потому что, если сети выйдут из строя, будет парализована жизнь огромного количества человек. Чем больше город, тем больше могут быть масштабы аварий и тем больше нагрузка на сети. Задача следить за ними отдана на откуп бизнесу.

DK.RU решил выяснить, как появился такой бизнес, как он работает и какие задачи решает. Об этом нам рассказал Олег Малинин, руководитель сооснователь компании «СОМАТО».

«СОМАТО» занимается аварийно-техническим обслуживанием инженерных сетей и конструктивных элементов здания, жилого и нежилого фонда, эксплуатацией канализационных сетей, в разрезе проведения работ по гидродинамической чистке и телеинспекции трубопроводов. Ее основали два брата — Олег и Сергей Малинины.

Как появился ваш бизнес?

— Наша компания была основана в январе 2010 г. Под Новый год Сергей (брат) предложил мне организовать фирму, которая бы занималась профилактикой и эксплуатацией канализационных сетей. Его аргумент был прост: отходы человеческой жизнедеятельности были, есть и будут всегда. Поэтому данный вариант для начала своего дела мы посчитали беспроигрышным. По образованию мы оба строители, закончили Факультет Промышленного и гражданского строительства.

На тот момент мне было 25 лет, я руководил механизированной бригадой по прокладке оптико-волоконных сетей. Зарплата была достойная. Плюс в личном пользовании был автомобиль с водителем в круглосуточном режиме, служебное жилье, командировки по всей стране. То есть для того чтобы себя обеспечить, в те годы мне более чем хватало. Но я был очень легким на подъем и решил поддержать идею брата.

Первое, что мы купили, был автомобиль Renault Master и механизированное оборудование для прочистки канализации фирмы Rothenberger, чтобы устранять сложные засоры на квартальных сетях и на выпусках зданий. Мы работали вдвоем и на вызовы выезжали сами. Друзья шутили надо мной, что я выбился из князей в грязи, причем в буквальном смысле.

Тогда же мы начали нарабатывать клиентскую базу. Мы распечатывали свои коммерческие предложения и разносили их потенциальным клиентам вручную — приходили и стучались в двери.

А разве государственные коммунальные службы не должны делать то, что вы делали?

— Да, но «Водоканал» не мог быть таким же оперативным, как мы, в случае с небольшими авариями. У них всегда в приоритете были глобальные магистральные засоры, от которых страдает целый квартал, а не один собственник. Мы же старались в кратчайшие сроки предоставить качественную услугу. Нашими клиентами изначально был бизнес, у которого были свои помещения — кафе, рестораны. То есть мы работали на сетях, которые принадлежат собственнику.

Вы были первыми на этом рынке?

— Нет, на тот момент в Екатеринбурге существовало три или четыре подобных компании. Ниша была, в принципе, свободной, но мы не проводили никаких маркетинговых исследований. Мы были молодыми парнями с техническим образованием. Мы даже не знали, что перед открытием бизнеса требуется изучение рынка. Не писали бизнес-планы, не привлекали заемные средства. Мы зашли со своими деньгами и просто работали, а все оборотные средства вкладывали в современной, специализированное оборудование.

А вы не ссорились? У нас есть проект, посвященный семейному бизнесу. И у каждой семьи свой рецепт и своя история — как балансировать между семьей и работой.

— Мы достаточно дружно живем с братом. Нас воспитала мама. Отец погиб, когда мне было семь лет. Мама работала медсестрой в 23-й больнице, так что больших денег мы не видели. Она все делала для того, чтобы привить нам справедливость, я так это называю.

Нужно любить собственный труд и всего добиваться самому, сделать себе установку и идти к своей цели. Она говорила: «Выехать на чужом горбу не мечтай, это один из миллионов шансов, и он не твой».

Как вы сделали первый шаг к масштабированию?

— К этому нас подвигли наши же клиенты. Можно сказать, что они заставили нас расширить перечень услуг. Это были две управляющие компании, которые занимались жилым фондом. Изначально мы планировали осуществлять комплекс услуг касательно только канализационных сетей, а заказчики говорили, что им надо это, и это, и это…

Постепенно мы стали предоставлять больше услуг, а именно осуществлять аварийное прикрытие объектов сферы ЖКХ. Так мы выросли до ключевых подрядчиков управляющих компаний и через три года на некоторых объектах уже производили полный цикл по обслуживанию инженерных сетей. В штате тогда было уже 15-17 человек.

В обслуживание инженерных сетей жилого фонда для УК входило холодное и горячее водоснабжение, отопление, канализация, плюс конструктивные элементы зданий — доводчики, двери и тому подобное. Мы должны были следить за тем, чтобы все это работало. Сначала сотрудничали только с двумя УК, а потом нас начали передавать по сарафанному радио.

То есть в рекламу не вкладывались?

— Нет. Мы делали упор на качество работы, и это принесло результаты. К 2018 г. мы эту нишу освоили, бизнес стал работать как часы. И тут нам стало скучно: работа заканчивается в пять-шесть часов вечера, и ты идешь домой — никакого адреналина.

Мы начали думать, как развиваться дальше. И решили открыть новое направление — капитальный ремонт на инженерных сетях. То есть опять вошли в новую нишу и начали ее прорабатывать. К 2022 г. мы и эту историю стабилизировали.

Параллельно в 2018 г. мы опять вернулись к профилактике и эксплуатации канализационных сетей (к тому, с чего начали) — купили специализированное оборудование: четыре автономные гидродинамические установки, телеинспекционное оборудование.

Это оборудование позволило нам устранять засоры и в подвалах, и в огромных 800-сотых магистральных трубопроводах. А диагностическое оборудование помогает увидеть засор и повреждение трубопроводов, не вскрывая трубу.

Вот со всем этим набором услуг мы подошли к 2024 г. Кстати, в этом же году мы доросли до маркетинга. До этого мы масштабировались интуитивно. Теперь делаем это осознанно.

Что вам помогало, кроме интуиции?

— Изначально у нас была установка не развиваться на заемные средства. Если у нас где-то что-то не получалось, мы теряли только свое.

Эта стратегия помогла нам пережить пандемию, когда предприятия закрывались и заказов стало значительно меньше. Но из-за того, что у нас не было долгов, мы не уволили ни одного человека. Да, нам пришлось поджаться, но предприятие не перестало работать.

А что помогает справляться с нынешними вызовами? Вы, я полагаю, использовали импортное оборудование, а его производители ушли из России.

— Да, все сразу бешено взлетело в цене: поставщики начали перестраховываться. Они просто «лупили» цены X2, X3. Кто-то продавал свои остатки, понимая, что дальше придется закупаться втридорога, а кто-то решил подзаработать, накопить жирок в условиях неопределенности. В любом случае такая тенденция была.

Мы решили собрать запасы всего, что необходимо для работы. На сегодняшний день у нас есть собственный склад 120 кв. м, где хранится 4,5 млн наименований оборудования.

На начало 2023 г. у нас было несколько направлений работы. Это обслуживание жилого фонда, аварийное прикрытие жилого фонда, мы начали заходить на промплощадки и торговые центры с аналогичными услугами.

В 2024 г. мы поставили себе цель оказывать заказчикам полный комплекс услуг, какие бы потребности у них ни были. Это относится и к МКД (многоквартирные жилые дома), и к промплощадкам, и к ТРЦ.

В прошлом году вложились еще в один бизнес. Купили два подъемных крана, манипулятор, еще какое-какое оборудование, чтобы оказывать услуги по подъему и перевозке грузов в поселке Билимбай. Там активно развивается малоэтажное строительство, поэтому подобные услуги всегда востребованы.

В ноябре 2024 г. открыли очередное новое направление — обслуживание автоматики насосного оборудования. То есть создали участок, подготовили плацдарм, закупили инструмент, приняли в штат компетентных специалистов.

Дальнейшая история «СОМАТО» связана с тем, чтобы развиваться и оказывать заказчику услугу во всех необходимых для него нишах. Понятно, что мы не будем шить ему рабочую одежду для клининга, если рассматриваем управляющую компанию. Но с точки зрения инженерии мы должны закрыть все потребности, которые есть у него на объекте. На сегодняшний день это касается 85-90% всей инженерки.

По итогу на конец 2024 г. мы имеем 17 локальных участков, которые работают в автономном режиме. У нас в круглосуточном режиме работы семь аварийных бригад, которые дислоцируются в пяти разных точках города для скорости реагирования.

По требованиям государственной жилищной инспекции, локализация аварийного повреждения должна произойти в течение 30 минут. Мы можем это сделать.

Какие самые крупные аварии вам удалось ликвидировать?

— Мы спасли Первоуральск от глобальной коммунальной аварии. Про нее много писали в новостях, там была проблема с магистральными канализационными и ливневыми. Первоуральск — обычный с точки зрения проектировки моногород с большой историей. Коммунальные сети к 2024 г. там были в ужасном состоянии, они были забиты грязью, так как эксплуатация отрабатывалась не очень хорошо. 

Перед ними была поставлена задача в ближайшие сроки восстановить водоотвод, обеспечить нормальный сток фекальных и сточных вод от многоквартирных домов. В течение трех месяцев мы с компанией-партером устранили все очаги загрязнения, восстановили канализационные сети и прочистили стоки.

Сколько у вас сейчас сотрудников? Не испытываете кадрового голода?

— На сегодняшний момент у нас 180 человек в штате. Открытые вакансии, конечно, есть, потому что мы продолжаем расти.

На сегодняшний момент с соискателями проблем нет. Проблемы остаются с компетенциями, которые сегодня умирают. Старая гвардия слесарей, электриков, плотников, техников — я их называю мужики с руками — не воспитали себе преемников.

Сегодня мы видим, что ПТУ по нашему профилю закрываются, учащиеся хотят быть менеджерами, выдавать кредиты в банках, стоять за прилавком популярных алкомаркетов. Они думают, что там денег больше. Но это не так. Хороший слесарь имеет доход от 100 тыс. руб., не напрягаясь.

Какие у вас планы?

— Мы хотим развиваться дальше. Подумываю по поводу масштабирования в других городах-миллионниках.

Но запускать этот процесс есть смысл, когда будут прописаны все инструкции и стандарты. Чтобы люди могли работать удаленно. Да, сегодня есть государственные СНиПы и ГОСТы, но они устарели, хотя бы потому, что с тех пор, как они были написаны, у нас поменялось оборудование и материал.

Читайте также на DK.RU: Как семейная пара создала бизнес по подбору линейного персонала с оборотом 275 млн руб.