5 правил компании будущего

Портал «Идеономика» перевел статью Ли и Сомасегара.

1. Все начинается с высшего руководства

Нельзя попросить технического директора руководить превращением вашей компании в технологическую. Для успешного превращения нужно активное личное участие главы компании и совета директоров. Они должны не просто согласиться с этой идеей, но стать главными проводниками перемен.

В банке Goldman Sachs много лет уже понимали, что технологии — ключевое конкурентное преимущество в области финансовых услуг. В недавней статье в WSJ топ-менеджер Goldman оценил стоимость их системы оценки рисков в несколько миллиардов долларов. После этого они открыли коды этой системы в надежде развивать новое направление бизнеса. Но что еще важнее, глава банка Ллойд Бланкфейн не раз повторял, что «Goldman Sachs — технологическая фирма»; он подчеркивает, что в Goldman Sachs работает больше инженеров, чем в компаниях вроде Facebook, Twitter и LinkedIn, и они часто конкурируют за кадры с ведущими интернет-компаниями — и побеждают в этой конкуренции.

2. Люди — самый важный актив технологической компании

Одна из главных причин быстрого роста новых технологических компаний — отсутствие необходимости в крупном капитале. Новым компаниям больше не требуется закупать оборудование на сотни тысяч долларов, они могут просто пользоваться серверными мощностями «облачных» провайдеров. Поэтому становится еще важнее нанимать выдающихся работников. В недавнем опросе, который провел наш фонд Madrona Venture Group, выяснилось: 89% технических директоров компаний из списка Fortune 500 считают главной своей задачей сегодня найм правильных людей.

Вероятно, самые крупные инвестиции в этой области сделала GE: компания хочет изменить представление о себе у молодых инженеров и выпускников университетов и выпустила серию роликов на Youtube и на ТВ. Посмотрим, сработают ли они, но главное, GE поняла, что крайне важно нанимать много молодых разработчиков, и вкладывается в это.

3. Технологии должны быть в основе культуры компании

В компаниях вроде Microsoft и Facebook позиции разработчиков — самые престижные и статусные. Основатели и руководители технологических компаний часто инженеры по профессии, многие из них собственноручно разрабатывали ранние версии продуктов. Чтобы успешно совершить переход и стать технологической фирмой, нужно изменить культуру компании с учетом того, как устроена разработка софта, и подчеркнуть значимость технологий, а также людей, которые ими управляют и придумывают их.

Один из таких примеров показывает Walmart. Недавно WalmartLabs выложила в открытый доступ Electrode — платформу, на которой основан Walmart.com. Это модульная платформа, которая помогает улучшить работу приложений, и Walmart открыл разработчикам доступ к этому коду, чтобы поделиться им с сообществом разработчиков и задействовать их идеи.

Важно иметь в виду, что корпоративная культура технологических компаний — это не только бесплатные обеды и массаж в офисе. Как сказал в недавнем интервью глава Stack Overflow Джоэл Сполски, «если вы хотите привлечь в свою компанию и удержать разработчиков, не рассказывайте им о теннисных столиках, шезлонгах, каминах и шоколадных фонтанах. Дайте им отдельные кабинеты или позвольте им работать из дома, потому что возможность сосредоточиться и не отвлекаться — ценнейший и редчайший ресурс».

4. Нужно двигаться быстро и быть гибкими

Темпы внедрения технологий с каждым годом ускоряются. Понадобились десятилетия, чтобы 50% американских домохозяйств начали пользоваться электричеством и телефонами, но сегодня новые устройства вроде смартфонов или планшетов за несколько лет попадают в руки большинства населения. Поэтому для компаний важно постоянно внедрять новые технологии, которые повышают производительность, а также постоянно экспериментировать с новыми технологиями, которые могут кардинально изменить их бизнес.

В книге The Lean Startup — это настольная книга для основателей стартапов, — рассказывается интересная история о компании Intuit. Эта компания использует две ключевые метрики: 1) число людей, которые пользуются продуктами, не существовавшими еще три года назад; 2) процент выручки, которую компания получает от продуктов, не существовавших три года назад. Исторически Intuit требовалось в среднем 5,5 лет, чтобы вывести новый продукт на оборот в $50 млн. Но к моменту написания книги у компании было несколько продуктов, приносивших ей больше $50 млн в год и созданных меньше года назад.

5. Нужно смотреть вперед и не зависать над дилеммой инноватора

В книге «Дилемма инноватора» Клейтон Кристенсен дает классическое объяснение, почему устоявшиеся компании делают все «правильно», но при этом терпят поражение. Компании могут отвергать инновации, исходя из текущих запросов потребителей, а вот инновационные игроки умеют разрабатывать продукты, ориентируясь на будущие потребности потребителей.

Недавно мы наблюдали, как автомобильные концерны начали действовать в инновационном ключе: самоуправляющиеся автомобили выходят на первый план в мире стартапов, корпорации покупают таких новых игроков, как Otto и Cruise, Uber тестирует самоуправляющиеся автомобили в Питтсбурге, Tesla вводит функционал «автопилота». Особенно много о перспективах «автономного» будущего и новых правилах игры рассуждают в Ford. Глава компании Марк Филдс писал, что «всего четыре года назад мы думали так же, как большинство автопроизводителей думают сегодня: нужно постепенно двигаться к автономному управлению, развивая технологии поддержки водителя. Сегодня мы смотрим на это совсем иначе: чтобы создать полностью автономный автомобиль, нужно двигаться совершенно другим путем».

Итого

Во многих отраслях ускоряется гонка за лидерство, и соревнуются в ней как старые компании, так и молодые, многообещающие стартапы. Последним есть чему поучиться у старожилов в плане управления и финансовых практик, но и традиционным игрокам есть чему поучиться у стартапов. Технологии должны стать фундаментальной частью корпоративной культуры, ДНК компании. И нужно по-настоящему осознать: «Любая компания — технологическая компания».