«Адванта» против Microsoft. Как фирма из Екатеринбурга подвинула мирового лидера / ОПЫТ

Среди заказчиков «Адванты» много федеральных структур — «Перекресток», «Ригла», «Сухой», «Интер РАО», «Вертолеты России». По словам владельцев фирмы — Дениса Базина и Дмитрия Мазеина, система управления проектами, которую они продвигают, интересна предприятиям, замахнувшимся на экспансию, модернизацию производства и торговлю с заграницей. При этом сама «Адванта» остается малым бизнесом с оборотом 130 млн руб. в год, который еще несколько лет назад едва сводил концы с концами.

На узком рынке

Компанию «Адванта» создали программисты из Екатеринбурга, выполнявшие прежде заказы иностранных фирм. Накопленный опыт они использовали, чтобы разработать IT-систему для российского бизнеса, полезную в решении стратегических и тактических задач. Директором по развитию «Адванты» стал Денис Базин. Шесть месяцев спустя он нашел инвестора, вложившего в стартап 10 млн руб.   

Первые внедрения нового продукта на предприятиях показали, однако, что половина функций, обычно используемых за рубежом, в России не востребована, и программу пришлось адаптировать к пожеланиям заказчиков. Система менялась по мере того, как разработчики изучали опыт компаний, научившихся управлять своими проектами. Практики, которые специалисты «Адванты» считали успешными, фирма закладывала в типовые решения и предлагала всем, кто соглашался за это платить.

Дмитрий Мазеин

По словам Дмитрия Мазеина, речь шла не об отдельных решениях, а об управлении портфелем проектов. За год у предприятия-заказчика их могло быть несколько, причем из разных сфер (реконструировать производство, вывести на рынок новый продукт, внедрить ИТ-систему и проч.) Контролировать все задачи и сроки в ручном режиме руководитель не успевал.

Здесь можно провести аналогию с CRM-системой, — поясняет г-н Мазеин. — В ее отсутствие каждый менеджер по продажам работает как умеет: есть более успешные специалисты и менее успешные. Контролировать их действия сложно. С появлением CRM компания получает единую базу клиентов и поэтапную технологию продаж, позволяющую добиваться нужного результата. То же самое — с управлением проектами. Без инструмента, позволяющего стандартизировать все этапы и следить за действиями исполнителей, результат будет зависеть от усилий отдельных менеджеров. В растущих компаниях проектов становится все больше, а способные управленцы обычно в дефиците.

Поначалу рынок, на который претендовала «Адванта», был узким, но число компаний, решивших управлять бизнесом с помощью электронной системы, постепенно увеличивалось. Отчасти этому способствовал курс на импортозамещение. Первыми на призыв государства откликнулись производители лекарств и сельхозпродукции, которым пообещали льготы и преференции. С тех пор продвигать систему стало проще.

Хорошо забытое новое

Первый опыт работы с госструктурами «Адванта» приобрела в 2011 гг., создав портал U2020 по заказу регионального министерства инвестиций и развития — ведомство возглавлял Михаил Максимов, а Дмитрий Мазеин тогда был его помощником. Речь шла о механизме поиска инвесторов, в том числе иностранных, готовых финансировать новые производства в Свердловской области. Заинтересованные лица могли подавать в онлайне заявки и рассчитывать на господдержку. Механизмы поддержки определяло министерство. Преимущество было у предприятий, отвечавших стратегии развития промышленности. К концу года в системе появились данные о 450 проектах с общим объемом инвестиций в 250 млрд руб. Тогда же областное правительство использовало систему «Адванта» при запуске первой выставки ИННОПРОМ — чиновники могли рассказывать о ней спонсорам и следить за работой ведомств, участвующих в подготовке.

Однако после отставки губернатора Александра Мишарина и перехода г-на Максимова в московскую мэрию работу с порталом U2020 остановили. По словам Дмитрия Мазеина, это типичный случай при запуске управляющих систем в органах власти.

Специфика бюрократических структур в том, что указание внедрить инновацию приходит от начальства, но едва контроль сверху ослабевает, как проект становится никому не нужен, — поясняет он. — Такой подход объясняет, почему благие намерения не всегда осуществляются.

Запустив портал U2020, специалисты «Адванты» еще полтора года охотились за руководителями Агентства стратегических инициатив (АСИ), намереваясь убедить их в преимуществах своей информационной системы.

В компании понимали, что подобный проект может быть востребован в других регионах, — говорит Дмитрий Мазеин. — АСИ, которое тогда только стартовало, возглавили прогрессивные молодые люди, которым хотелось многое в стране изменить, в том числе, внедрить проектное управление. В «Адванте» считали их близкими по духу и хотели работать вместе.

В 2012 г. «Адванта» выиграла тендер АСИ, в котором участвовало 10 компаний, и создала систему «Диалог», призванную внедрять стандарты работы с инвесторами. Проект состоялся, объединив в системе 5 тыс. пользователей в 87 регионах.

Инструмент у них не той системы

Директором по развитию «Адванты» Дмитрий Мазеин стал в 2012 г. Новая должность предполагала широкий круг обязанностей — маркетинг, продажи, подбор сотрудников и работу с заказчиками.

Рост доходов оставался задачей номер один. Выяснив, что скидок клиенты не требуют, г-н Мазеин предложил Денису Базину вдвое увеличить цены. Тогда же они решили изменить позиционирование компании — за системы автоматизации заказчики платить не хотели, полагая, что их проблем такими инструментами не решить.

В то время продажами «Адванты» занимались два менеджера, которые сами не особенно верили, что найдут желающих купить этот продукт, — вспоминает г-н Мазеин. — Компания работала на рынке восемь лет, но жила в основном за счет крупных заказов — контракты были единичными.

Предстояло решить: «Адванта» — это вендор, разрабатывающий софт, или консалтинговая компания, предлагающая освоить инструмент проектного управления? Получалось, что в первую очередь — вендор, партнеры которого внедряют IT-продукты. Однако консалтинг мог стать двигателем собственных продаж.

Свои решения «Адванта» продвигает на конференциях, где собирается 200-300 потенциальных заказчиков

Поразмыслив, акцент изменили, сделав продавцов консультантами. Теперь их учили разбираться в нуждах клиентов и объяснять, как система «Адванта» им поможет. По словам г-на Мазеина, такой подход себя оправдал — за следующие шесть лет компания увеличила продажи почти в 11 раз — с 12 млн руб. до 130 млн руб. При этом часть клиентов — в основном, средние и крупные компании — перешла в разряд постоянных, которым время от времени требуется новый функционал.

Власть меняется

Годом позже Денис Базин и Дмитрий Мазеин решили выкупить компанию «Адванта». Инвестор поддерживал их планы, связанные с изменениями в бизнесе, но каждый шаг приходилось согласовывать — из-за этого директора теряли время и деньги. Другим тормозом была их мотивация — переход на новые рельсы требовал дополнительных усилий, а заработок оставался прежним. Оба считали, что предприятие способно приносить хороший доход, если собственник уступит им фирму за разумные деньги, причем в рассрочку, потому что необходимой суммой партнеры не располагали.

Правда была и в том, что особой выгоды владелец не получал — «Адванта» едва сводила концы с концами, и кассовые разрывы, случавшиеся время от времени, требовали от инвестора дополнительных вложений. По сути, в ожидании прибыли он перекладывал деньги из одного кармана в другой. Г-н Мазеин рассчитывал договориться о схеме поэтапного выкупа.

В целом собственник отнесся к нашему предложению позитивно, — говорит он. — Ему хотелось стабильного дохода, которого «Адванта» не давала. Однако в ходе переговоров у него не раз возникали мысли о будущем «единороге» из Кремниевой долины, поэтому диалог затягивался.

Переговоры продолжались полтора года. По словам Дмитрия Мазеина, к концу этого срока здравый смысл возобладал, и стороны нашли приемлемую юридическую формулу, позволявшую инвестору, опасавшемуся обмана, нивелировать риски. Сомнения, впрочем, оказались напрасными — к началу 2018 г. новые собственники выплатили ему большую часть денег.

Без малого

В проектном управлении, которое помогает настраивать «Адванта», обычно участвует несколько смежных подразделений компании-заказчика. Успех дела зависит от того, готовы ли к переменам руководители и подчиненные. Был случай, когда директор предприятия решил уволить двух топ-менеджеров, отвечавших за внедрение системы, а линейные сотрудники, которых новый порядок не устраивал, убедили первое лицо, что эксперимент лучше свернуть. Но даже там, где поначалу все складывается, успех зависит от того, насколько идея овладела массами.

Нередко управленец, которому поручили внедрить проектное управление, запускает процесс, не объяснив коллегам его смысл, — говорит Денис Базин. — И через год-полтора работа сходит на нет — в системе остается три-четыре проекта, а остальные возможности программы компания не использует. Это значит, что руководитель сам не очень хорошо представляет, зачем все это затеял.

Неуспешных проектов внедрения было много, пока «Адванта» предлагала услуги малым предприятиям, где у собственников, командующих производством и продажами, до технологий управления не доходили руки. Со временем «Адванта» переключилась на средний и крупный бизнес. Там система приживается, особенно если первое лицо компании понимает, что без управления проектами не обойтись. В свое время «Курский электроаппаратный завод», один из заказчиков «Адванты», создал подразделение, которое разрабатывало и доводило до конвейера новое оборудование. Система требовалась, чтобы управлять тридцатью продуктовыми проектами и без промедления выпускать на рынок готовые изделия. Результат получился вполне осязаемый — благодаря выигрышу во времени завод на 20% увеличил прибыль.

Тема с вариациями

Одним из первых клиентов «Адванты» за пределами Свердловской области стал ижевский агрохолдинг «КОМОС групп», объединивший 15 предприятий (свиноводство, птицеводство, переработка мяса и молока). Компания запускала крупные инфраструктурные проекты и терпела убытки всякий раз, когда не удавалось выдержать сроки, а происходило это регулярно. Так вышло и с распределительным центром — средства, выделенные на его строительство, закончились, когда работа была в самом разгаре. Чтобы все доделать, требовались дополнительные деньги и время.

Когда РЦ начал работать, оказалось, что фактический бюджет почти вдвое превысил плановый. Причина — в отсутствии промежуточного контроля, учитывающего все взаимосвязи в проекте, и опыта в такого рода делах, — поясняет Денис Базин. — Пока системы управления не было, отклонения от заданных параметров превышали 100%, а через два года после внедрения, они сократились до 10-15%. Причем сегодня даже такой показатель считается критичным.

По его словам, освоив новый инструмент, компании начинают думать, как им еще можно распорядиться. Иногда решения получаются неожиданными. В Перми был случай, когда гендиректор фирмы, проектирующей строительные объекты, вывел половину штата в хоум-офисы и начал управлять проектами дистанционно через информационную систему, привлекая новых сотрудников к заказам, которые выигрывает на конкурсах.

Денис Базин

В ГК «Новард» (торговля обувью, производство строительного оборудования, девелопмент) пошли еще дальше, решив управлять и проектами, и замыслами. Двигателем процесса стала геймификация. Если у сотрудника появилось решение, как изменить товарный ассортимент, технологию или бизнес-процессы, он рассказывает об этом на портале, а коллеги, в том числе, специалисты по инновациям, обсуждают его идею и ставят лайки. Предложение, собравшее нужное число лайков, рассматривают уже эксперты по производству и финансам. При благоприятном исходе их выводы поступают в совет по инвестициям, которым руководит гендиректор. Автор идеи, получившей поддержку, может рассчитывать на денежное вознаграждение и процент от полученной выгоды, если проект окажется успешным. Тем самым ГК «Новард» запустил механизм, генерирующий новые проекты.

Десять тысяч задач

Самым крупным (на сегодня) заказчиком «Адванты» остается холдинг «Вертолеты России», с которым руководители компании два года вели переговоры. По словам г-на Базина, компания собиралась внедрять систему Microsoft Project Server, но перед самой покупкой бюджет заморозили, и у IT-специалистов появилось время изучить «Адванту».

Представьте — где Майкрософт и где мы — небольшая компания из Екатеринбурга, — говорит он. — «Вертолеты России» долго к нам присматривались, сравнивали с решением на 1С и поначалу в систему «Адванта» не верили. Все изменилось после референс-визита к нашему клиенту — энергетической компании «Интер РАО».

Планы у менеджеров холдинга были масштабные — внести в систему проекты с детализацией до 10 тыс. задач, назначить для каждой из них исполнителя и все это контролировать. Специалисты «Адванты» их отговаривали, доказывая, что перестроить работу тысяч людей одновременно — непосильная ноша даже для такой крупной структуры. Убедить смогли только на примере «Интер РАО», запустившей систему «Адванта» годом раньше. В проектном офисе «Интер РАО» представителям «Вертолетов России» объяснили, что систему начинали внедрять с топ-менеджеров и ограниченного числа проектов, а за исполнением следили только по контрольным точкам.

Приоритетом «Вертолетов России» стал производственный блок, руководитель которого хотел обновить технологические линии. Затем в систему добавили IT-проекты и проекты, связанные с модернизацией моделей вертолетов и запуском новых разработок. При этом заказчик настоял, чтобы к «Адванте» сразу подключили все 24 предприятия холдинга. После запуска в системе управления проектами работала тысяча пользователей.

С тех пор число клиентов «Адванты» увеличилось до 250, а в планах, как говорят г-да Базин и Мазеин, тысяча внедрений ПО в средних и крупных компаниях, влияющих на российскую экономику.

Четверть пути они уже прошли.

Название «Адванта» — от английского Advantage — сущ.: преимущество, выгода, польза, гл.: давать преимущество, приносить пользу.

ФОТО: Игорь Черепанов, архив «Адванта консалтинг»