Александр Байдюшев: «Делегировать полномочия научат шпаргалки и напоминалки»

досье
Александр Байдюшев
Год рождения — 1969.
Карьера:
до 1999 г. — собственный бизнес;
с 2000 г. — бизнес-тренер и консультант по управлению;
сейчас — генеральный директор консалтинговой компании B & H Group (Москва).
За 2007 г. провел более 70 открытых и корпоративных семинаров, на которых присутствовало свыше 1 100 владельцев бизнеса и руководителей.
Соавтор книг «Как найти достойного сотрудника для достойной работы», «Как увеличить ваш бизнес минимум на 50% при помощи ваших постоянных клиентов».

В1997 г. произошло слияние американских железнодорожных компаний Union Pacific и Southern Pacific. В каждой из них была жесткая система управления, и после слияния руководители не были готовы поделиться своими полномочиями на благо общего дела. В итоге системы объединить не удалось. Обширная железнодорожная сеть встала. Грузы доставляли с опозданием, отправляли по неверному адресу или вовсе теряли. Ситуацию, которая сложилась с транспортом на большей части территории страны, объявили чрезвычайной. Эксперты говорят: будь у руководства обеих компаний навык перераспределения обязанностей, ЧП бы не произошло.

Замечено, что компании рушатся в основном не из-за отсутствия рыночных перспектив, а скорее, наоборот, на стадии активного роста на стремительно развивающемся рынке. Как считает Александр БАЙДЮШЕВ, этому способствуют две модели поведения руководителя собственного бизнеса. Первая — владелец абстрагируется от жизни фирмы, перепоручая все управление наемным работникам и появляясь в офисе раз в месяц — «за деньгами». Вторая — руководитель пытается лично участвовать во всех процессах и самостоятельно принимать все решения.

Проблема с полным отстранением собственника от дел его компании понятна. А что плохого в стремлении контролировать бизнес?

— Собственник обязан вдыхать жизнь в свою компанию — это его работа. Но нужно знать меру. Эффективный руководитель эффективен не только на работе — у него должны быть и личные цели. Если идет перекос в сторону работы, то на все прочее времени и сил обычно не остается. В результате исчезает внутреннее удовлетворение — а это негативно сказывается на бизнесе.

Нередко собственник компании так привыкает отвечать за свое детище, вникая во все вопросы, что со временем перестает замечать, что «ребенок» подрос и для нормального развития необходимо делегировать полномочия сотрудникам. Хорошо, если руководитель или собственник бизнеса задумается об этом не слишком поздно. Следующая мысль — как доверить компанию человеку, который знает ее не настолько хорошо, как я?

Можно ли преодолеть эти страхи?

— Человек боится неизвестности. Чтобы победить страх «передоверия» полномочий, нужно максимально подробно изучить «детище» — предельно четко представить структуру компании, круг обязанностей своих будущих подчиненных и личные качества потенциальных заместителей. Начальная стадия делегирования — разложить бизнес по полочкам.

По словам Александра Байдюшева, бизнес абсолютно любой компании, независимо от ее размера и сферы деятельности, можно представить в виде семи ключевых функций. Необходимо в равной степени уделять внимание каждой из них, следить, чтобы ни одна из функций не провисала. Только так можно обеспечить эффективность организации, ее платежеспособность.

Что это за функции?

— Первая — управленческая (стратегическое и финансовое планирование). Вторая — административная (кадровая работа, определение взаимосвязей в деятельности подразделений предприятия). Третья — маркетинговая (продвижение товаров и услуг). Четвертая — финансовая (все, что связано с бухгалтерской деятельностью). Пятая — производственная. Шестая — контроль качества (плюс обучение персонала). Если уровень товара и услуги признали неудовлетворительным, необходимо принять меры по повышению квалификации персонала. Последняя, седьмая, функция — PR, работа по привлечению новых заказчиков.

Рассмотрев структуру функционала компании с точки зрения этих семи пунк­тов, не сложно заметить, что работа руководителя сводится к обеспечению первой функции. Остальные должны закрываться наемными специалистами. Если организация небольшая, функции совмещаются. По мере роста компании под каждую функцию нанимают новых сотрудников, создают подразделения.

В 2001 г. меня пригласили в фирму, состоявшую из 26 человек. Руководители хотели, чтобы организация вошла в тридцатку ведущих фармацевтических компаний России. Тогда рынок переживал сложные времена — за год он сократился в два раза: из 5 тыс. компаний только 2,5 тыс. сумели продлить свои лицензии. Когда я пришел, это была обычная фирма со своим производством, отделом закупок, складом и руководящим подразделением. Я определил недостающие функции, и мы добились, чтобы они заработали. Для этого мы создали отдел по работе с персоналом и отдел PR и маркетинга. Специалисты, которым раньше приходилось совмещать эти функции, наконец-то смогли сфокусироваться на своих прямых обязанностях — нововведения увеличили продажи компании в 3,5 раза за три месяца, объемы работ возросли, пришлось набирать людей дополнительно. Сегодня в этой компании работают 130 человек, обороты увеличились в десятки раз, она стабильно входит в тридцатку лучших российских фармацевтических предприятий.

Сколько нужно времени, чтобы разобраться в запутанной структуре собст­венного бизнеса?

— Это можно сделать достаточно быстро, если использовать простой метод — визуализацию. Руководитель рисует на листе бумаги квадратики, обозначающие подразделения компании, в них прописывает цели и задачи каждой из структур. Между квадратиками проставляет стрелочки — связи между подразделениями: куда передаются какие документы, кому адресуются какие вопросы. Лист вывешивают на видное место. Во-первых, план работает как шпаргалка: руководитель и сотрудники видят, к кому обращаться для решения конкретного вопроса. Во-вторых, действует как напоминалка: лист мозолит сотруднику глаза, и человек запоминает, что именно входит в его компетенцию. В-третьих, руководитель, глядя на схему, понимает, в какой из отделов какие функ­ции он может передать.

Если вернуться к предложенным вами семи функциям, получается, что рисовать схему — это работа не руководителя, а администратора-кадровика.

— На Западе есть особая штатная должность — специалист по построению организации. Он формирует структуру компании, отвечает за отдел персонала — проверяет логику бизнес-процессов: как ведется работа по найму сотрудников, как взаимодействуют подразделения. В России эта должность редкость, все функции выполняет руководитель компании — в идеале совместно с начальником кадровой службы.

Однажды нас с коллегами пригласили на завод для оптимизации его структуры — там не выполнялись производст­венные планы. Мы пришли и увидели стандартные для предприятий, оставшихся с советских времен, картины: функции отделов пересекались, непонятно, кто кому подчинялся. Первым делом мы сформировали кадровый отдел, и новый директор по кадрам начал «исследовать» завод. Не доверяя документам, он просто обходил цеха и кабинеты. И вот он попал в какую-то темную комнату, сокрытую в коридорах производственного помещения. Там сидел мужчина. Завязался диалог. Директор по кадрам: «Здравствуйте! А вы кто?» Человек в темной комнате: «Я токарь, работаю здесь уже лет двадцать». Директор по кадрам: «А где твой станок, раз уж ты токарь?» Человек в темной комнате (смутившись): «Нету». Директор по кадрам: «А кому ты, токарь, подчиняешься?» Человек в темной комнате: «Никому — я сам по себе работаю». Директор по кадрам очень обрадовался: главное — специалисты на заводе есть, а технику и докупить можно.

По мнению Александра Байдюшева, чтобы сделать работу по построению организации максимально эффективной, важно помнить главное правило: бизнес-процессы должны быть зафиксированы и представлены наглядно — в виде схем и алгоритмов. Только научившись доступно передавать знания, руководитель может рассчитывать на развитие компании. Даже очевидные вещи на самом деле понятны узкому кругу сработавшихся людей — новичок в неписаных правилах фирмы может и вовсе потеряться.

Разве не будут бюрократические проволочки тормозить работу компании?

— Подробное грамотное прописывание бизнес-процессов не делает их статичными, с развитием компании материалы могут и должны корректироваться, чтобы не терять актуальности.

Часто возникает вопрос: нужно ли прописывать процессы в компаниях, которые занимаются интеллектуальным бизнесом, которые связаны с творчеством или в которых каждый случай уникален? Не станет ли бюрократия для них тормозом или даже якорем? Отвечаю: если верно определять цели и задачи в каждой конкретной ситуации — не станет. Творческие проекты состоят из двух частей: творческой (придумывается новая идея) и практической (идею нужно прорабатывать и внедрять). Важно фиксировать точку перехода от одной части к другой. Часто, увлекшись творчеством, сотрудник компании перестает задумываться о результатах проекта. Прописывание, стандартизирование процессов помогает ему придерживаться графика и порядка выполнения работ.

Но я признаю, что подробное письменное очерчивание круга обязанностей — не панацея. Существует риск, что человек, обладающий знаниями, адекватными его должности, при расширении задач в рамках своих обязанностей не будет столь же компетентен. Например, мы приглашаем фотографа, чтобы он сделал семейный портрет. Он справляется с задачей, мы его запоминаем. В следующий раз, когда нам нужен фотограф для рекламной съемки, мы зовем его вновь. Но у нас остается неуверенность: справится ли специалист по семейным портретам с новым видом деятельности? Как это оценить? Существует только один способ определения потенциальной успешности сотрудника — проверка на результативность.

Человеческий фактор — один из важнейших при делегировании полномочий, отмечает Александр Байдюшев. Чтобы ждать результата от сотрудников, их личностные и профессиональные характеристики стоит проверять не в момент непосредственного делегирования, а еще при приеме на работу.

Как определить, будет работник результативным или нет?

— Первое правило: при найме сотрудника надо обращать внимание на его достижения на предыдущем месте. Кого предпочесть: умницу теоретика или работягу, получающего результат? Практика показывает, что знания могут и не пойти дальше слов. А человек, умеющий получать результат в какой-то одной сфере, получает его где угодно.

Результативного человека нужно уметь увидеть — иногда люди не знают о своих талантах. Если вы проводите собеседование с кандидатом, предыдущее место работы которого не предполагало особого карьерного роста, необходимо поинтересоваться другими аспектами его жизни и достижениями в них. Однажды я ехал на поезде из Москвы и разговорился с попутчицей. Она рассказала, что ездила в IKEA на собеседование, претендуя на менеджерскую позицию. Поехала, мол, на свой страх и риск — совершенно не была уверена, что возьмут: опыта административной работы до сих пор не было, работала учительницей в школе. Но, к ее удивлению, почему-то сразу взяли! Я начал расспрашивать ее о достижениях на других, непрофессиональных, поприщах. Она и говорит: достижений в жизни не было никаких, разве что вот в институте команду КВН возглавляла, была главным редактором студенческой газеты. И как начала перечислять!.. И сразу стало понятно: в IKEA ее взяли потому, что увидели в ней результативного человека, лидера.

Какие хитрости работодатель может использовать на собеседовании?

— Для распознавания результативного сотрудника есть хорошая технология «интервью на продуктивность», которая позволяет снизить риски «неправильного» определения качеств кандидата. Задавая вопросы о достижениях потенциального сотрудника в разных сферах, важно не только отмечать уровень его знаний, но и акцентировать внимание на практической части. Например, он знает разные маркетинговые модели, это хорошо. Но удавалось ли ему их применять? С какими результатами?

Проводя такое интервью, обязательно акцентируйте внимание на том, как собеседник себя ведет, не слишком ли нервничает. Если он, говоря о своей результативности, начинает заикаться, теребить волосы и отводить взгляд, вероятно, информация недостоверна, лучше ее тщательно проверить. Хотя, повторюсь, изучать лучше каждый отдельный случай, особенно теперь, когда многие кадровые агентства учат клиентов приукрашать заслуги не моргнув глазом.

Проверка требует времени, зато экономит нервы руководителя и средства компании. На самом ли деле результаты сотрудника настолько весомы, как он пытается их преподнести? Не приписывает ли он себе чужих заслуг? Эти вопросы могут возникнуть даже при длительном сотрудничестве с человеком.

Когда-то я работал в медицинской компании консультантом по вопросам подбора персонала. К нам пришел кандидат, который с точки зрения компетенций отвечал всем требованиям. На вопрос о своих достижениях он отвечал пространно и многословно. После собеседования я по­звонил в компанию, где он прежде работал, чтобы проверить сведения. Бывшие сотрудники кандидата отвечали на мои вопросы доброжелательно, но коротко и неопределенно, как бы что-то замалчивая. Меня это насторожило, и я рекомендовал начальству отклонить кандидатуру. Руководство все же решило его принять. В итоге кандидат не оправдал надежд, даже не прошел испытательный срок.

Если сотрудника подобрали правильно, значит, есть гарантия, что ему можно смело делегировать обязанности?

— Делегирование тесно связано с системой мотивации: если человек не получает бонус за увеличение объема работ, вряд ли он будет к ним относиться с должным уровнем ответственности. Мотивация может быть и нематериальной — работнику будет достаточно признания его заслуг, знаков внимания со стороны начальства и коллектива.

Решая расширить круг обязанностей подчиненного, руководитель должен не только объяснить человеку новые цели, задачи, результаты, но и подчеркнуть, почему именно этому сотруднику оказали доверие, т. е. наметить путь его дальнейшего карьерного роста. Такая система очевидна, когда речь идет о крупной компании, например о заводе. Там есть выстроенная иерархическая система, понятная каждому работнику, и система показателей — как выполнялся план, какие технологии удалось внедрить, как сотрудник продемонстрировал свои профессиональные качества.

Сложнее, если речь идет, допустим, о работниках бензозаправки. В этом случае руководителю нужно творчески подходить к созданию внутренней корпоративной системы оценки подчиненных (скажем, подчеркивать, что сегодня сотрудник обслужил больше машин, чем обычно). А по итогам года награждать лучшего бензозаправщика — кого хвалили клиенты, к кому чаще подъезжали. Важно выстраивать наглядную мотивационную систему: после нескольких «премий лучшего бензозаправщика» отправлять сотрудника на учебу, назначать менеджером и т. п.

Интересную систему мотивации я увидел в одном частном российском холдинге, объединяющем несколько производственных, торговых и риэлторских компаний, в которых работает более 5 тыс. человек. Раз в год у них проходит большая церемония награждения, на ней показывают фильм о работе холдинга за этот год, а потом наи­более отличившихся сотрудников награждают. На кону — несколько автомобилей, хороших иномарок. Каждому сотруднику начисляют баллы за вклад в развитие компании — как за действия, направленные на системное повышение качества работы, так и за неожиданные прорывы. Один раз иномарка досталась уборщице, работающей в одной из гостиниц, принадлежащих холдингу. Уборщица пришла прибирать номер и увидела, что на ковре лежит дымящаяся сигарета, оставленная постояльцем. Огонь уже пошел по ковру. Женщина не стала дожидаться противопожарной службы, а сама все потушила.

Конечно, не каждая компания может себе позволить раздавать автомобили сотрудникам, однако сделать традиционным мероприятие, на котором бы отмечали и поощряли самые ценные достижения, по силам любому руководителю.

Но с похвалой важно не перестараться: она должна быть уместной и своевременной. И при этом не нужно спускать с рук проступки — система поощрений всегда должна уравновешиваться системой наказаний. Самое главное — во всем знать меру.