Александр Комиссаров: Как «Мегамарт» прошел по Уралу

Сегодня сеть рассматривает выход в Пермский край.

«Деловой квартал» № 07 (865) от 25 февраля 2013 г., стр. 28-31

Название «Мегамарт» и привычные сегодня форматы работы магазины ГК «Дикси» получили в 2001 г. Тогда появились компактные гипермаркеты «Мегамарт» (не более 7 тыс. кв. м общей площади), а в 2005 г. — супермаркеты «Минимарт» (от 1 500 кв. м). До этого магазины работали под брендом «Центр оптовой торговли Юнилэнд» и торговали в основном мелким оптом — рассказал «ДК» Александр Комиссаров, директор дивизиона «Мегамарт» ГК «Дикси».

Г-н Комиссаров поясняет — на старте была нужна критическая масса постоянных розничных покупателей: «Одни покупатели более чувствительны к цене, другие — менее. Первые совершают покупки там, где дешевле, даже если ассортимент минимальный и не всегда знакомый. Например, в дискаунтере. Те же, кто смотрит не на ценник, а на производителя, не купят куриное филе из средней полосы России по низкой цене, а предпочтут местного проверенного производителя, скажем, птицефаб¬рику «Рефтинская». Хотя на закрытой дегустации — не отличат одно от другого. Это субъективные факторы, которые не всегда поддаются логике. Проще говоря, все дело в привычке, вкусе детства: основным спросом пользуются местные продукты, спрос дифференцирован в зависимости от района, города и региона. На этом базируется наша идеология».

Руководствуясь этими принципами, «Мегамарт» вышел в города Свердловской области. «Мы смотрели прежде всего на города с высоким уровнем жизни — Нижний Тагил и Каменск-Уральский. Затем — на Новоуральск, Ревду, Верхнюю Пышму и Сысерть, — продолжает Александр Комиссаров. — К тому времени мы наработали не только опыт, но и статистику, изучили особенности регионального потребления, наладили связи с большинством местных производителей».

Как все захватили Тюмень

На пятый год «Мегамарта» руководство ГК «Дикси» приняло решение вывести сеть за пределы Свердловской области. Александр Комиссаров называет его закономерным: «Бизнес должен развиваться. Особенно в ритейле, особенно в начале 2000-х гг., когда федеральные и трансконтинентальные компании начали экспансию в глубь России. В нашей области мы заняли определенную нишу. Ключевые города были освоены. В Екатеринбурге в 2005-2006 гг. началась проблема с землей, которая актуальна и сегодня: развитие возможно точечное, поиск земли — это всегда штучный процесс, открытие нового магазина растягивается на месяцы и годы. Готовых помещений нашего формата практически нет. Поэтому большинство своих магазинов мы построили самостоятельно». В 2006 г. «Мегамарт» открыл первую точку в Тюмени.

Почему именно в Тюмени?

— В 2006 г. рынок розничной торговли там был пуст. В Екатеринбурге уже работали несколько крупных местных сетей, заходили федеральные компании. Открылся ТРЦ «МЕГА», а в нем — первый «Ашан». В Тюмени ничего этого не было. Повседневные покупки совершались в небольших магазинах, город отставал от Екатеринбурга по объему торговых площадей на душу населения. Тюменцы очень часто покупали что-то за пределами своего региона. До сих пор у них принято приезжать в Екатеринбург на выходные всей семьей: культурно отдохнуть, обновить гардероб, купить мебель, дачную утварь. Естественно, они посещают и продуктовые магазины, закупаясь на неделю и более. Стоит присмотреться, сколько автомобилей с тюменскими номерами припарковано у «Гринвича» или «МЕГИ». Регион был для нас очень перспективным: здесь нефтянка, уровень доходов — один из самых высоких в стране. Естественно, мы делали расчеты, договаривались с местными производителями, проводили исследования. Выход в новый регион это не только затратно с точки зрения приложения ресурсов, но и очень интересно. Это всегда вызов.

Получилось снять сливки?

— Не совсем. Очень быстро рынок Тюмени превратился из пустого в высококонкурентный. Мы были не единственными, кто посчитал очевидные преимущества. В течение нескольких лет сюда зашли X5, «Магнит», «Лента», METRO, «О’КЕЙ». В конце февраля 2013 г. открывается «Ашан». То есть сегодня в Тюмени есть абсолютно все лидеры среди федеральных торговых сетей и «трансконтиненталы». Местным ритейлерам теперь тяжелее. Но «Мегамарт» чувствует себя неплохо — у нас на начало 2013-го в Тюмени четыре магазина и есть желание расширять присутствие.

С какими проблемами вы столкнулись при запуске первого «Мегамарта» в Тюмени?

— Проблема была в том, чтобы понять, как функционирует система государственной власти в Тюменской области (Роспотребнадзор, торговый отдел администрации, МЧС и т. п.) — в каждом регионе свои особенности. Затем на этапе набора управляющих кадров мы столкнулись с разностью менталитета. Тюменцы заточены на работу в нефтянке: у молодых руководителей, которые обычно главные драйверы развития на местах, совершенно другие понятия о карьере. Поэтому нам приходилось буквально разъяснять на собеседованиях, что в торговле тоже можно зарабатывать неплохо, строить карьеру, расти и развиваться. Ну и конечно, нам предстояло выстроить взаимодействие с местными производителями и дистрибьюторами. Это в Свердловской области у нас были объемы продаж, объемы закупок… Все переговоры приходилось начинать с нуля, объяснять, кто мы, кем собираемся стать и зачем в конечном счете мы им нужны. И самым главным было донести до жителей Тюменской области, чем «Мегамарт» отличается от других магазинов, чем мы интереснее, привлекательнее. К счастью, нам это удалось.

Многие ритейлеры говорят: региональной экспансии мешают действия местных чиновников. Другие рассказывают о сговоре производителей с местными торговыми сетями, в результате чего товары «варягам» не отгружают или отгружают, но с огромной наценкой. Вам приходилось с этим сталкиваться?

— В Тюмени? Нет. Впрочем, должен сказать, что не сталкивался и в Свердловской области. О каком сговоре может идти речь, когда каждый производитель ориентирован на расширение бизнеса? А каждая новая торговая точка — это возможность увеличить отгрузку. Гипотетически такая ситуация возможна, если производитель работает исключительно на одну торговую сеть или как-то с ней связан (финансово или юридически). Но к такому «карманному» производителю вряд ли вообще кто-то обратится. Это вне экономики, и результатом таких действий будет потеря рынка производителем и стагнирование бизнеса. Что касается чиновников — вероятность возникновения административных барьеров есть. Но проблема не в действиях государства, а в перегибах конкретных чиновников. Были ли случаи у других сетей, не знаю. Но в моей практике — нет.

 

Где едят майонез

В 2008 г. первый «Мегамарт» открылся в Челябинске. Экономика Южного Урала сходна с экономикой Свердловской области — доминирует промышленность. Поэтому Александр Комиссаров сначала рассчитывал на близость рынков. Но просчитался: «Когда мы стали знакомиться с рынком — увидели совершенно иной расклад. Структура покупок была очень необычной на фоне Екатеринбурга и Тюмени. Как и в советское время, для жителей Челябинска в конце 1990-х — начале 2000-х гг. было, например, совершенно естественно совершить основную покупку в одном магазине, мясо купить — в другом, алкоголь — в третьем, а овощи-фрукты — еще где-нибудь. Для них это была норма жизни. Ситуацию по мере сил исправляла крупнейшая торговая сеть Челябинска «Молния», и к моменту прихода «Мегамарта» в 2008 г. лояльность к супермаркетам стала достаточно высокой. Но все же местные товары жители Челябинска привыкли приобретать в своих, «домашних» нишевых магазинах. Пришельцы из других регионов были совершенно неизвестны, принципы работы — непонятны. В первые годы было сложно завоевать доверие покупателей — на рекламу пришлось значительно потратиться. Сегодня мы работаем достаточно устойчиво и стабильно».

Из регионов УрФО «Мегамарта» нет только в Курганской области — почему?

— Успешность магазинов зависит от уровня жизни населения. Свердловская и Тюменская области достаточно благоприятны для инвестиций в ритейл. Челябинск в принципе тоже, хотя там сложнее работать с покупателем. Курганская область — далеко не самый благополучный регион. Планы были, но по подсчетам вышло, что мы не сможем работать там эффективно. Кроме того, есть опыт екатеринбургских сетей — «Кировского» и «Монетки». «Кировский» в Кургане достаточно быстро закрылся, у «Монетки», по нашей информации, результаты не самые хорошие. Прижился «Магнит» — он точечно работает на малообеспеченные слои населения.

Как отличаются потребительские предпочтения в разных регионах?

— Набор товаров везде примерно одинаков. Разные регионы предпочитают разные торговые марки. Более высокий уровень доходов региона предполагает более высокий уровень потребления и соответственно более дорогие продукты. Высока лояльность к местным и региональным производителям. Например, майонез! Так, как его едят в Екатеринбурге, больше не едят нигде в стране (город ведь даже в Книгу рекордов Гиннесса попал как мировая столица майонеза). Замечу, майонез — не любой, а наш, местный. Что бы ни делали конкуренты, он уверенно лидирует в продажах.

Конечно, любой производитель хочет зайти на рынок соседнего региона. Просто встать на полку — недостаточно. А местный производитель присутствует десятилетиями. Федеральные производители добиваются лояльности годами — за счет акций, дегустаций и большого объема рекламы. В любом случае, кроме роста продаж, это предполагает достаточно высокие затраты, и маленький производитель из небольшого регионального города вряд ли сможет понести такие издержки.

Состоится ли выход «Мегамарта» за пределы УрФО?

— В ГК «Дикси» планируют развивать «Мегамарт» не только в Уральском регионе. Моя задача — усилить позиции там, где мы уже есть, и обеспечить устойчивое развитие сети. В ближайшей перспективе будем открывать новые магазины в Екатеринбурге, Свердловской области, возможно — осваивать города Тюменской и Челябинской областей. Еще нас интересует Пермь и ее города-спутники. Думаю, что со временем за пределы УрФО мы все-таки выйдем.

 

Побороться за место на рынке

Тактику «Мегамарта» во взаимодействии с покупателями Александр Комиссаров характеризует тремя принципами — ассортимент, сервис и цена: «Если говорить о сервисе, в каждом магазине висит объявление, где указан мобильный телефон директора. Это эффективнее жалобной книги: отреагировать на критику можно незамедлительно». Кроме того, на сайте компании открыт специальный раздел, где покупатели могут оставить свои комментарии. Все письма, поступающие через сайт, г-н Комиссаров читает лично: «Бывают разные письма — кто-то спрашивает, почему мы не продаем телевизоры или сантехнику, другой — просит открыть магазин поближе к его дому, кто-то благодарит. Негатива не так много с учетом количества покупателей, которые делают покупки в наших магазинах ежедневно, — в неделю получаем 2-3 таких письма. Это помогает нам максимально быстро бороться с отклонениями в качестве обслуживания, что, безусловно, является нашим приоритетом в работе с покупателями».

Прислушиваетесь к просьбам покупателей?

— Смотря о чем речь. Если, например, о новом производителе, не представленном в нашей сети, мы обязательно смотрим, кто это и что он выпускает, насколько продукт востребован на рынке, и принимаем решение. А если кто-то хочет купить в «Мегамарте» стиральную машину — уж извините. Конкурировать с техноритейлерами пока не предполагаем.

А вот «Ашан» и «О’КЕЙ» продают бытовую технику и электронику.

— Я что-то очень сомневаюсь, что телевизоры там хорошо продаются. Кроме того, у этих магазинов очень большие площади, и просто необходимо их чем-то наполнять. Это нормальный подход. Но напомню правило — 20% ассортимента дают 80% продаж. С определенными допусками оно работает.

Я понимаю, насколько сбалансирован и широк ассортимент «Мегамарта». Он призван закрывать как ежедневные, так и еженедельные, и ежемесячные потребности в своем большинстве. И максимальная площадь наших торговых центров около 7 тыс. кв. м. А теперь представьте гипермаркет на 15-20 тыс. квадратов — эти площади надо наполнить товаром, но такого количества стирального порошка просто не производят. Мы посчитали, что наши форматы более эффективны. Каждая сеть делает свой выбор самостоятельно.

У покупателей, судя по очередям в том же «Ашане», тоже другое мнение.

— За счет низкой наценки «Ашан» имеет высокий товарооборот — такова бизнес-стратегия. Но весь рынок в Екатеринбурге он не закрывает и никогда не закроет. И потом, вы сами сказали об очередях: лично мне делать покупки в нем некомфортно. Плюс структура ассортимента и удобство покупки сильно не соответствуют моим ожиданиям. И за ежедневной покупкой в «Ашан» вряд ли кто-то поедет. Кроме того, в «Мегамарте» во всех товарных категориях представлены товары по ценам, аналогичным «Ашану» или ниже. Проводится большое количество акций, когда цена товара сильно снижается относительно среднерыночной. И покупатель, замотивированный на цену, вполне может совершить свою покупку с экономией относительно того же «Ашана».

Даже если бы я не работал в «Мегамарте», мой личный выбор как покупателя был бы в пользу этой сети. Широкий ассортимент, компактность размещения товаров, справедливые цены, разнообразные интересные промоакции, удобное расположение магазинов, комфорт совершения покупки — такого сочетания, на мой взгляд, не предоставляет ни один конкурент.

В Екатеринбург в последнее время зашли сразу несколько федеральных ритейлеров. Как вы справляетесь с дефицитом кадров?

— Дефицит качественного персонала, безусловно, есть, и новые игроки проблему усугубили. Сегодня порядок зарплат в сетях примерно на одном уровне, и, чтобы удержать сотрудника у себя, нужно его мотивировать. Я не имею в виду качество питания или развоз персонала по домам после рабочей смены — хотя и это может сыграть в твою пользу. Очень важную роль играет развитие персонала, его обучение, адаптация. Предоставление возможности карьерного роста и помощь в его реализации. Любому вменяемому человеку приятно, когда его учат, развивают, вкладывают в него деньги. И это действительно работает.

В 2011 г. шесть екатеринбургских сетей («А-Продукт», «Бест-Маркет», «Елисей», «Звездный», «Пикник» и «Элект») создали закупочный кооператив «Союз-Ритейл» — для упрочнения своих позиций на фоне экспансии федералов. А вы не думали об участии?

— Объединить шесть сетей — очень сложно. Слишком на многие компромиссы нужно идти собственникам. Еще когда объявили о создании кооператива, я подумал — очень сложно будет им договариваться и управлять совместными закупками. И недавно прочитал в «ДК», что из кооператива вышел Павел Алянич (ТС «А-Продукт». — Прим. ред.). Значит, я был прав: два года работы не привели к осязаемым результатам. У каждого свой бизнес и свое видение рынка.

В екатеринбургском METRO Cash&Carry недавно открыли школу торговли. Заявленная цель — поддержать малый бизнес. Это тоже способ упрочить свои позиции?

— Отчасти. METRO растят себе клиентскую аудиторию. Владельцы небольших магазинчиков и есть эта аудитория. С другой стороны, школа торговли пришла к нам из европейских METRO, так что я бы не стал связывать это с усилением конкурентной борьбы. Сама по себе такая стратегия мне кажется интересной. Но увеличатся ли продажи в Екатеринбурге — не знаю. Почему бы и нет?

Многие эксперты рынка сегодня говорят: формат маленьких продуктовых магазинов уйдет в прошлое, отживет свое. Вы с этим согласны?

— Нет. Пока есть спрос — будет и предложение. А эффективно все, что эффективно управляется. В будущем, возможно, некоторые форматы отомрут, но точно не в ближайшей перспективе.