Александр Лузин, Станислав Хайниш: «Управление переменами — это управление верой и энергетикой сотрудников»

Управление изменениями в бизнесе, особенно в растущем, — это попытка пройти между Сциллой и Харибдой: одинаково важно не разрушить, а развить созданные компанией ценности и при этом избавиться от старого и отжившего. Международные консультанты по развитию бизнеса, эксперты-практики в области управления изменениями Станислав Хайниш и Александр Лузин рассказали «ДК», что ожидает менеджера, вставшего на путь преобразований.

Почему нет универсальной «кнопки», запускающей преобразования в любой компании
Как не навредить, разрушая старое
Почему энергетика сотрудников становится ключевым фактором успеха компании

досье
Александр Лузин
Специализация: развитие бизнеса, реструктурирование и организационное проектирование компаний.
Образование: Московский автодорожный институт.
Карьера: 19 лет проработал в штаб-квартире Международной организации труда (МОТ, Женева) и Международном тренинговом центре МОТ (Турин). Ведет консалтинговые и учебные проекты для менеджеров, экспертов, правительств и профсоюзов в Европе, Китае, Индии. Консультирует крупные российские компании и госструктуры. Визит-консультант ЦБО.
Достижения: Первый приз Европейского фонда по развитию менеджмента (2000 г.) за лучший учебный кейс. Автор более сотни научных докладов и публикаций.
Живет во Франции.

досье
Станислав Хайниш
Специализация: управленческое консультирование, стратегический менеджмент, анализ и развитие организаций.
Образование: Тульский политехнический институт, аспирантура Института проблем управления РАН. Доктор технических наук.
Карьера: 1974-1992 гг. — завлабораторией Международного НИИ проблем управления; с 1990 г. — визит-профессор АНХ при Правительстве РФ; с 1992 г. — директор Центра управленческого и инвестиционного консультирования (IMI Consulting) Международного НИИ проблем управления. Визит-профессор Центра «Бизнес-Образование» (ЦБО) (Екатеринбург).
Достижения: учебные курсы по менеджменту в АНХ, экспресс-курс для директоров российских предприятий. Аналитические разработки в рамках международного проекта «Реинжиниринг бизнес-процессов». Более 100 монографий, научных статей. Практические пособия «Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий», «Консультационные услуги в России».

Не меняясь, компания сегодня попросту не может оставаться на рынке. Тем более невозможно по­ступательное развитие без постоянного обновления. Вот почему управление изменениями за по­следние годы превратилось в навязчивую идею для теоретиков и практиков менеджмента, для последних обернувшись еще и источником непрекращающегося стресса.

Трансформация и рост бизнеса всегда сопровождаются издерж­ками: болезненные ошибки и коррекция курса преобразований, как и сопротивление персонала, неизбежны. Начинаются перемены с выбора стратегии и тактики преобразований, новых управленческих ноу-хау, технологий, которые будут помогать управленцам-реформаторам.

Нельзя выбирать управленческие технологии, руководствуясь правилом Парето

«Деловой квартал»: Стало почти хорошим тоном, говоря об экономике, поминать правило Парето: дескать, 20% сотрудников делают 80% работы, 20% компаний контролируют 80% рынка и т. д. Возникает большой соблазн — распространить это правило на менеджмент и выделить из всего многообразия управленческих технологий, ноу-хау те 20%, которые обеспечивают 80% успеха любой компании. Вы об этом задумывались?

Станислав Хайниш: Уже 30 лет об этом думаю. Преподавая в АНХ, работая с группами менеджеров на консалтинговых проектах, я раньше часто задавал слушателям вопрос: из тех инструментов, методик преобразований бизнеса, которые мы только что обсуждали, что привлекло ваше внимание в наибольшей степени, что вы будете пытаться применять в ваших компаниях безотлагательно, уже завтра? Я задавал этот вопрос несколько десятков раз. И сейчас я его уже не задаю, потому что одинаковых ответов не бывает. Нет ограниченного набора управленческих «кнопок», нажав на которые менеджер гарантированно добьется успеха. С другой стороны, можно все-таки выделить около десятка управленческих идей, в наибольшей степени привлекающих внимание бизнесменов, с которыми я работаю. Отвечая на мой вопрос о необходимых им инструментах, в числе первых многие называли бизнес-процессирование. Почти все говорят о Центрах финансовой ответственности (ЦФО) — менеджеры годами размышляют о том, как здорово дать больше управленческой самостоятельности подразделениям, но не знают, как это сделать. Многие думают о проектном менеджменте — в зачаточном состоянии он есть в каждой развивающейся компании, но как запустить его на полную катушку? Маржинальный анализ — его, как правило, мои слушатели собираются внедрять в первые два месяца после наших семинаров, потому что его отсутствие сейчас обходится слишком дорого. Клиентоориентированность, активный маркетинг тоже в числе самых привлекательных для использования подходов. Но можно ли сказать, что эти четыре-пять стартовых «кнопочек» (и даже десяток таких «кнопок») дадут вам 80% успеха? С моей точки зрения, нет.

Александр Лузин: Упаси боже рекомендовать волшебные «кнопки». Тот консультант, у которого есть волшебная «кнопка», по-моему, только наносит компании вред. Каждая фирма индивидуальна. Предписывать одну (или несколько) магических пилюль — все равно что мануальному терапевту всем своим пациентам на позвоночник воздействовать одинаково: у одного от определенных нажатий блокировки исчезнут, а другой от тех же прикосновений разогнуться не сможет. Я считаю, главный принцип любых изменений в компании, инициированных первым лицом после консалтинга, управленческого семинара, программы бизнес-образования, — «не навреди». Даже если хочется поменять что-то безотлагательно, без проблемной диагностики и планирования начинать просто опасно. Второй принцип — «начинай с себя». Первому лицу необходимо сначала осознать, что в его образе действий было неправильным, и самому измениться, прежде чем устанавливать новые правила игры для подчиненных.

С.Х.: Помимо предметной области, в менеджменте есть и сугубо индивидуальные факторы, которые и оказываются самыми важными, действенными. Это вера, энергетика, воля. Вот сидят передо мной на семинаре 20-30 слушателей. Всем говорю одно и то же. Кто во что поверил из содержания моего курса, то он и будет стремиться использовать. Запал менеджеру в душу на семинаре маржинальный анализ, вернулся он на предприятие и начал со всей присущей ему решимостью доказывать коллегам и подчиненным его пользу для компании — значит, эффект будет. И обратно, даже самая полезная и эффективная в конкретной ситуации технология не выстрелит, если в нее никто не верит. Вера, энергетика, попадание в волну — по сути, антинаучные вещи, но, как часто мы убеждаемся, в любых преобразованиях в бизнесе, а особенно в момент старта таких преобразований, они оказываются едва ли не важнее самых эффективных научных подходов.

А.Л.: Я бы здесь перешел к так называемым позитивным изменениям, которые я исследую в последние годы. Как сделать так, чтобы изменения не только не навредили, но и постоянно подпитывались энергетикой коллектива? Опыт международных фирм, который я изучал, готовя курс «Построение компании мирового класса», позволяет предложить следующий общий алгоритм. Вот вернулся к себе в коллектив руководитель, слушатель нашего со Станиславом Викторовичем (Хайнишем. — Прим. ред.) семинара. Как из всего многообразия предложенных методик и подходов выбрать тот, который действительно нужен компании? Руководитель огляделся, проанализировал ситуацию. Разбил единое пространство компании на составляющие: допустим, кадры, производство, продажи, товары. Мысленно перенесся в будущее, к примеру на год вперед. Представил желаемую картину своей компании через год (иными словами, попытался обрести то самое видение, о котором так много говорят в рамках стратегического планирования). И он как бы смотрит из будущего назад и задается вопросом: если я хочу оказаться здесь через год, то какие уже сделаны позитивные шажки в этом направлении? Допустим, руководитель собирается запустить масштабные преобразования производства. И он смотрит не на имеющиеся проблемы в цехах (а где их нет?!), а на достижения, пусть, возможно, и небольшие: удался, скажем, какой-то прорывной проект по кооперации с аутсорсинговой фирмой в сборке определенного агрегата. Что я рекомендую? Вернись именно к этой точке и сделай ее исходной, стартовой для дальнейших преобразований. Если практика доказала оправданность и эффективность кооперации, ее и надо продолжать и развивать, она-то и должна стать той самой стартовой «кнопкой» в случае этой гипотетической компании. Рассуждение руководителя должно быть примерно таким: «Если нам удалось уже что-то сделать в направлении кооперации, людям легче будет поверить в успех этого направления, они уже имели возможность убедиться в результативности кооперации. Мы уже умеем, лед тронулся, сопротивление здесь минимально». У других, естественно, будут другие «кнопки», но ход мысли останется тем же. Так складывается опыт позитивного движения вперед.

Я разделяю суждение Станислава Викторовича, который говорит, что движение вперед не бывает линейным: ошибки и отступления почти неизбежны. Но притягательный магнит будущего и вера коллектива в то, что преобразования позитивны по сути, не дадут движению остановиться.

С.Х.: Принцип «не навреди» и изменения «на позитиве» — здоровские вещи, спору нет. Но я сейчас на изменения посмотрю совсем через другую призму. Когда мы слушаем известных лидеров международных компаний, которые не единожды инициировали масштабные преобразования в своих бизнесах, мы часто за голову хватаемся: бог ты мой, да они вообще сумасшедшие, не такие, как все! И когда такой «сумасшедший» затевает преобразования, всегда ли удается следовать принципу «не навреди»? Да нет, конечно. Рядом с «не навреди» в современном бизнесе стоит принцип «поддержи лидера, поддержи предпринимателя», о котором столько говорят корифеи управленческой мысли. Важно понимать, что ставка на менеджеров предпринимательского типа внутри компаний, инициирующих перемены, чревата опасностью наломать дров, но результирующий вектор все-таки будет скорее направлен вперед, чем назад. И вот для этих-то менеджеров-предпринимателей точно все равно, на какие «кнопки» они будут нажимать, — пусть нажимают на те, в которые они верят. Если мы позволяем менеджеру нажимать на «кнопки», в действенности которых он не сомневается, о которых он думал не один год, мы высвобождаем его творческую энергетику.

А.Л.: Если мы забываем о принципе «не навреди» и даем менеджеру-предпринимателю свободу нажимать на какие угодно «кнопки», появляется опасность «короткого замыкания». Дело в том, что в реальной компании всегда есть конфликтующие приоритеты. Скажем, мы инициируем предпринимательскую активность в отдельных подразделениях компании. Мы культивируем внутри подразделений самостоятельность в принятии решений, поощряем дух преобразований, наделяем их предпринимательской свободой. Мы должны понимать, что это работа на обособление: каждый предприниматель — сам по себе. Но одновременно мы знаем, что, если мы не добьемся синергетики в работе подразделений, центробежные силы разорвут компанию на части. Неизбежно. Что произойдет, когда первое лицо одновременно нажмет на две «кнопки»: даст самостоятельность через ЦФО и в то же время попытается добиться синергии, связав отделения через штаб-квартиру и наладив между ними горизонтальные связи? Короткое замыкание. Вместо движения вперед мы получим неразбериху — подразделения будут конфликтовать друг с другом и со штаб-квартирой. В этом случае лучше сначала последовательно отладить схему ЦФО, а уже потом налаживать горизонтальные связи, или действовать в обратной последовательности, но никак не одновременно.

С.Х.: Столь настойчивое обоснование принципа «не навреди» побуждает меня усомниться: а в чем именно мы боимся навредить-то? Ну хорошо, одновременное нажатие «кнопок» привело к конфликтам. Так ведь гуру менеджмента уже убедили нас, что бесконфликтное существование — это стоячее болото, это то самое отсутствие движения вперед, в причинах которого мы разбираемся. Предвижу следующий аргумент в пользу твоего, Александр, тезиса: нарушая принцип «не навреди», мы рискуем потерять деньги. Но ведь история всех самых сильных компаний — это история потерь в результате экспериментов. Они потому и стали сильными, что, в отличие от слабых, не боялись потерять. Еще один возможный аргумент в пользу «не навреди»: от чересчур смелых экспериментаторов уходят люди. Да, от легендарного Джека Уэлча ушло столько высококлассных вице-президентов, когда он проводил свои преобразования в General Electric. Своим стилем, образом действий он очень даже навредил, особенно по отношению к ушедшим менеджерам, но компания-то в итоге стала № 1!

А.Л.: «Не навреди» — тезис относительный и в то же время абсолютный. Он абсолютен потому, что предполагает сохранение всего наиболее ценного, и относителен в том смысле, что порой для движения вперед необходима радикальная ломка отжившего.

С.Х.: Для менеджера (да и для консультанта) роль разрушителя сегодня органична. Я вспоминаю об одном консалтинговом проекте, когда я и мои коллеги работали с группой предпринимателей, до того на протяжении пяти-шести лет выстраивавших совместный бизнес. К моменту нашего появления в компании у совладельцев накопилась масса проблем, которые они надеялись с нашей помощью разрешить. Несколько дней работы привели к тому, что противоречия проявились со всей отчетливостью. Компания в результате нашего консалтинга перестала существовать в прежнем виде: один из совладельцев запустил новый бизнес, а то, что осталось от существовавшего, было радикально изменено. Прошло несколько лет. И теперь те предприниматели признаются, что нам за считаные дни удалось разрушить то, что и так бы неизбежно распалось в вялотекущем режиме на протяжении двух-трех лет.

А.Л.: Мы сейчас подошли к принципиальному моменту: разрушение отжившего неизбежно, но крайне важно не навредить в главном, сохраняя основы для движения вперед. Ломка ради ломки не работает! Джек Уэлч в последнем интервью заявляет, что наломал немало дров в GE, ведя себя как законченный технократ. Да, он победил, а победителей не судят. Но, смотря из дня нынешнего на то, как он действовал вчера и позавчера, он признает, что движение вперед сопровождалось гигантскими издержками, которых можно было избежать.

С.Х.: Что бы ты сделал с одними моими клиентами — тремя соучредителями компании, каждый из которых относится к разным типам менеджеров: один — инвестор (консерватор по складу), другой — игрок (склонный к риску), третий — спекулянт? Они пытаются сообща выработать стратегию развития бизнеса, выбирая конкретные управленческие подходы и технологии. Смотрят из будущего в настоящее, оценивают достижения, выбирают точки активности. Проблема в том, что будущее у каждого настолько разное, что и в оценке настоящего они расходятся очень сильно.

А.Л.: Требуется консолидация видения! Я бы попытался консолидировать видение на базе общих ценностей. Ценности компании — это крайняя точка в подобных спорах, за нее заходить нельзя. Если ценности тоже различные, скажем, для одного главное — немедленная прибыль, для другого — рост стоимости компании, чтобы ее в последующем продать, то никакой консолидации видения не будет. Нужно расходиться. При разных ценностях движение вперед невозможно.

С.Х.: В том-то и дело, что ценности не проявлены со всей очевидностью. Когда один из соучредителей пытается описать свое видение и свой вариант действий, другому нужна минимум неделя, чтоб все обдумать и сказать свое слово. Договориться не удается на протяжении длительного времени.

А.Л.: Я развожу руками!

С.Х.: А это довольно распространенная в российском бизнесе ситуация. Одному только Богу известно, как у них там, при их различиях, все обернется.

Энергетика и вера становятся инструментами менеджмента

«ДК»: Когда возникает ощущение тупика, как у ваших подопечных, очень хочется приподняться над действительностью и посмотреть далеко вперед, за линию горизонта. Можно ли говорить о горизонте в современном менеджменте? Что в нем за последние годы появилось принципиального нового, чего не было в менеджменте старом?

С.Х.: Я бы говорил о новых идеях в менеджменте на протяжении последних 20 лет. Эти идеи действительно отличаются от того, о чем писали классики. Они уже вполне утвердились в сознании западных менеджеров, но в России о них говорят мало.

А.Л.: Все ломается. И традиционные парадигмы менеджмента претерпевают ломку либо превращаются в свою противоположность. Для меня новые идеи следующие. Первая — это отношение к человеку. Не то чтобы в традиционном менеджменте недооценивали индивида с его личностными характеристиками, но сейчас это выходит на авансцену. Индивид, компетенции и совершенствование компетенций — вот три главные составляющие этой идейной области. Вторая группа идей обусловлена ростом конкуренции. Это энергетическая составляющая мотивации, о которой раньше точно не говорили. Это духовность человека, его самомотивированность, ориентация на победу. Третье — концепция «компании без границ» (подробнее см. «ДК» № 23 от 20 июня 2005 г. — Прим. ред.), идея о том, что в современной экономике каждый бизнес должен быть связан сотнями нитей с контрагентами вне самой компании. Четвертое — это организационное трансформирование, цель которого — резкая дебюрократизация, направленная на раскрытие потенциала людей, и здесь круг замыкается, мы возвращаемся в исходную точку. Меняется функция управленцев. Они становятся обслугой для персонала, все больше превращаются из пианистов в настройщиков — в тех, кто настраивает систему, корректирует ее ошибочные действия. Традиционные функции управленцев — передача и анализ информации — берут на себя ИT-cистемы, а для менеджеров ключевыми становятся роли фасилитаторов и коучей — людей, которые не управляют специалистами, а высвобождают и развивают их потенциал.

«ДК»: Но мы-то каждый день слышим от наших респондентов-предпринимателей: «Мы внедряем CRM, чтобы избавиться от личностного фактора; мы меняем бизнес-процессы и вводим регламенты, чтобы не зависеть от индивида с его перепадами настроения и духовными кризисами; нам нужны предсказуемые, управляемые работники с кнопками «Выкл» и «Вкл», и чтоб мы знали, где эти кнопки». А вы говорите о духовности и внимании к индивиду. Парадокс

С.Х.: Надо уметь жить с этим парадоксом. Да, любому управленцу хотелось бы иметь дело с подобными работниками — с кнопками. Но таких сейчас нет.

А.Л.: Здесь нет противоречия. Здравые процедуры и формализация нужны. Но из них не надо делать абсолюта, потому что они могут стать смирительной рубашкой для инициативы и движения вперед, о которых мы все время говорим. Это основная проблема реинжиниринга. Специалисты по регламентации бизнес-процессов оборачивают компанию правилами и регламентами, лишая ее подвижности, а людей — возможности проявить свои лучшие качества. Не счесть, сколько компаний на Западе из-за этого проиграли в конкуренции.

«ДК»: Наши предприниматели — прагматики и понимают, что идеальных людей с одними только лучшими качест­вами нет. Вот они и создают такие управленческие системы, чтоб с неидеальными работниками, теми, что есть на рынке труда, можно было успешно развивать бизнес.

А.Л.: Я им желаю успеха. Но по мере глобализации рынка они все равно проиграют, потому что управление, основанное на компенсации недостатков, не такое эффективное, как то, что основано на подчеркивании лучшего, что есть в работнике.

С.Х.: Правило Джека Уэлча: возможности работников ограничены только представлениями менеджеров об этих возможностях. Я много-много раз убеждался, что это так. Вот совершенно заурядный завод. Спецы со стажем в 20 лет ищут средства на металл и место, где им продадут нужный объем. Ищут годами. Приходят желторотые, после вуза, инженеры. И предлагают так изменить технологию обработки, что на стружке экономятся те самые тонны сырья, которые безуспешно ищут умудренные опытом «волки». Они, конечно, тут же начинают говорить про нарушение технологий, регламентов. Но побеждают молодые. Мне бы за десятки лет привыкнуть к этому, а я все не могу. Каждый раз изумляюсь силе человеческого таланта и предприимчивости. Еще раз повторю: компанию вперед ведут лидеры и менеджеры-предприниматели. А эти люди — нерациональные, сумасшедшие, нелимитированные. И тем, кто пишет регламенты и минимизирует личностный фактор, придется научиться жить с ними и принять их, как мы принимаем солнце, луну и движение облаков.

детали
5 фаз «позитивных изменений»
1Формируем ­«стартовую площадку» — ­ясное представление о существующей ситуации, позитивных и негативных факторах.

2Выстраиваем «желаемое будущее». Полезный вопрос: если бы проблема перестала существовать завтра, как бы изменилась ситуация к лучшему?

3Глядя «из будущего», пытаемся увидеть в происходящем то, что уже работает на «желаемое будущее» или хотя бы смягчает проблемы. Изучаем успешный опыт коллег из других подразделений и сторонних организаций.

4Анализируем и ранжируем собранные идеи. Преодолеваем соблазн решить проблему «большим скачком», выстраиваем «лесенку», помогающую достигнуть будущего. «Ступенька лесенки» — конкретное действие, которое может быть реализовано с минимальным риском и в кратчайший срок.

5Для мониторинга прогресса полезно составить шкалу от 0 (исходная ситуация) до 10 (желанное будущее) и отмечать на ней регулярно уровень достижения целей.
Источник: бизнес-курс Александра Лузина «Построение компании мирового класса».

детали
5 инструментов для преодоления сопротивления переменам
1Стимулы. Позитивные и негативные.
2Видение. Формирование картины ­будущего.
3Информирование. Ликвидация неопределенности и пресечение слухов.
4Индокринация. Формирование чувства неизбежности изменений.
5Партисипация. Чувство причастности.
Источник: бизнес-курс Александра Лузина «Построение компании мирового класса».