Александр Петров сжег мосты и ушел во власть

Летом 2011г. Александр Петров, ставший депутатом Госдумы, заявил, что отходит от оперативного управления бизнесом, оставаясь членом наблюдательного совета НП «Уральский фармацевтический кластер». «Я сжег за собой мосты, — сказал он. — Вероятно, бизнесом уже заниматься не буду, даже если перестану быть депутатом. Вместо этого я намерен консультировать, преподавать студентам, работать почетным консулом Словакии и писать научные монографии».
По подсчетам г-на Петрова, в его карьере это третий сожженный мост. Первый он уничтожил в 1987 г., перебравшись в Екатеринбург из поселка Елово, где работал директором средней школы. Второй мост сгорел в 1989 г., когда Александр Петров уходил с государственной службы, порвав и выбросив трудовую книжку — «пережиток социализма». Большую часть девяностых и нулевых он посвятил бизнесу, связанному с медициной и фармацевтикой.
В разных источниках сведения о г-не Петрове отличаются. Сам он уверял, что бизнес холдинга начался с фонда «Юнона», созданного в 1988 г. при Совете ветеранов КГБ СССР, а в 1993 г. Эдуард Войцицкий, начальник управления КГБ по Свердловской области, предложил ему заняться программой гемодиализа — в органах считали, что рынок искусственной почки могут забрать криминальные структуры. Впрочем, сейчас Александр Петров эту информацию не подтверждает.
О холдинге широкая публика ничего не знала до тех пор, пока в Новоуральске не началось строительство завода инфузионных растворов «Медсинтез» мощностью 5,5 млн л в год. В 2003 г., после госприемки нового производства, г-н Петров отвез на место событий журналистов и рассказал, что растворы для капельниц, которые прежде делали кустарным способом, теперь будут соответствовать международному стандарту GMP (Good Manufacturing Practice), контролирующему все стадии технологического процесса. В сентябре 2003 г. завод должен был получить лицензию Минздрава РФ и выпустить первую продукцию, но бюрократическая машина требовала смазки, а Александр Петров не хотел уступать. Завод простоял одиннадцать месяцев, производство запустили только весной 2004 г. благодаря содействию губернатора Эдуарда Росселя.
Бизнес-идея витала в воздухе. «Поскольку на 95-97% эти растворы состоят из воды, потребитель платит за соблюдение международных стандартов качества. При больших объемах продаж растворы проще готовить на месте. До нас это пытались сделать четыре раза, но без особого результата. Запустить фармацевтическое производство, соответствующее стандартам GMP, не так просто. И главное, на нашей стороне была политическая поддержка, — вспоминает г-н Пет¬ров. — Строительство началось после того, как Эдуард Россель объявил, что будет курировать наш проект. Нам обещали преференции в продаже растворов».
После этого г-н Россель помогал в реализации фармацевтических проектов еще много лет — и как губернатор, и как сенатор Совфеда (сейчас — председатель наблюдательного совета НП «Уральский фармацевтический кластер»).

На битву с мафией

Когда построили первую очередь завода «Медсинтез», стало очевидным, что одних только инфузионных растворов для расширения производства недостаточно. Помимо диверсификации рисков речь шла о том, что дистрибьюторские компании охотнее работают с предприятиями, выпускающими большой ассортимент лекарств. «Региональные компании не могут похвастаться развитой дистрибьюторской сетью и большим объемом продаж, — говорит Александр Петров. — Любой западный конкурент легко убедит рынок, подверженный влиянию маркетологов, что препараты российского производителя никому не нужны. А если против небольшого предприятия еще подключится административный ресурс, оно просто умрет».
Стратегическим направлением номер два для «Медсинтеза» стали инсулины. Г-н Петров вспоминает, что летом 2003 г. Эдуард Россель, заглянувший на «Медсинтез», увидел пустую площадку и спросил, что там хотят строить. Окончательного решения еще не было, но выпуск инсулинов рассматривали как одно из направлений бизнеса, и Александр Петров объяснил губернатору перспективы рынка: в отсутствие российских препаратов государство тратило $200 млн в год на покупку американских, датских или немецких. Отечественный производитель мог претендовать минимум на треть этой суммы, при условии что найдется человек, который будет лоббировать интересы завода в коридорах власти, ибо другие фирмы, пытавшиеся выпускать инсулины, потерпели неудачу. «Мы собирались победить инсулиновую мафию — три компании, которые держат 90% мирового рынка, — говорил г-н Петров. — Они координируют цены, сбытовую политику, на них работает мощная сеть дистрибуции и маркетинга — по сути, это большое картельное соглашение».
И хотя г-н Россель, взявшийся двигать проект «Медсинтеза», рассказывает эту историю иначе («Я вызвал Петрова и поставил ему задачу — создать российский инсулин»), расхождение в деталях несущественно. Механизм поддержки заработал практически сразу. Под новое производство написали областную программу, выделив на строительство цеха 1 млн руб. Остальные 620 млн руб. сложились из средств инвесторов и парт¬нера, группы «Ренова» (привлеченной благодаря административному ресурсу, Александр Петров до сих пор благодарен Виктору Вексельбергу за участие), и банковских кредитов. Мощности цеха, который запустили в конце 2007 г., позволяли обеспечить инсулином всю Россию и страны СНГ.
Оставалось получить лицензию. По словам г-на Петрова, вероятность этого события равнялась нулю — московские чиновники, лоббирующие интересы западных компаний, пускать отечественного производителя на рынок не собирались.

Эдуарду Росселю пришлось дважды обращаться за помощью к Дмитрию Медведеву. Сначала — в Екатеринбурге, где будущий президент проводил совещание на УОМЗе, затем, через полтора месяца, — в Тобольске. «Помните, вы давали поручение, а лицензия до сих пор не получена», — сказал он президенту.

В марте 2009 г. Федеральная служба по надзору в сфере здравоохранения и социального развития выдала «Медсинтезу» регистрационные удостоверения на четыре типа инсулина. Поставки в регионы начались со Свердловской и Оренбургской областей.

Лучше шведов только японцы

Опыт продаж аппаратов искусственной почки в конце 80-х — начале 90-х гг. навел Александра Петрова на мысль, что подобные изделия могут делать и местные предприятия. Однако первый опыт Уральского электрохимического комбината, наладившего в 1994 г. выпуск оборудования по лицензии шведского концерна «Гамбро», оказался неудачным. И г-н Петров предпочел переключиться на импорт: «Мы поставляли диализные технологии из Америки, Германии, Японии, Италии и не понимали даже, к чему это может привести. Диализные центры эксплуатировали одновременно по 4-5 аппаратов от разных производителей. И в конце концов столкнулись с проблемами сервиса».

Чтобы все унифицировать, решили работать с одним производителем. Лучшими сочли аппараты немецкой компании «Фрезениус». Став ее дистрибьютором, компания начала массовые поставки в Россию. Параллельно создавалась сервисная служба, первые пять лет приносившая только убытки.
По словам Александра Петрова, серьезной конкуренции в те годы не было, как не было и ФЗ-94, обязывающего больницы проводить аукционы и тендеры. Никто не запрещал главврачам заключать договоры по своему усмотрению. Чтобы выделиться на фоне конкурентов, компания поставляла оборудование без авансовых платежей. Г-н Пет¬ров: «В середине 90-х гг. наше предприятие было многопрофильным — мы торговали строительными материалами, компьютерной техникой, лекарственными препаратами и могли позволить себе временные убытки. Во время кризиса 1998 г. поставляли искусственные почки практически без оплаты, ждали денег по 2-3 года. Но по нашей вине ни один пациент не умер, и, самое главное, в нас поверило государство. В результате такого отношения конкурентов не могло быть априори».

Со временем Александру Петрову удалось заручиться поддержкой главных врачей в 16 регионах России, а после кризиса 1998 г. он вместе с группой единомышленников решил открыть производство искусственной почки в Свердловской области. В 2006 г., когда региональная делегация была в Японии, Эдуард Россель начал переговоры с руководством медицинской корпорации Nipro. Найти общий язык с японцами оказалось проще, чем со шведами, — они взялись разработать оригинальную конструкцию аппарата для России, помочь консультациями и обучить наших производственников.

Производство первой в России искусственной почки «Малахит» началось в декабре 2008 г. На одной из выставок Дмитрий Медведев спросил: «Сколько таких почек вы можете произвести?» Александр Петров ответил: «Пятьсот». «А нам надо две тысячи», — сказал президент.

Чтобы увеличить производство в четыре раза, понадобилось кардинально перестраивать его с помощью японских консультантов. Одновременно г-н Петров пробивал медицинское направление, связанное с выпуском «Малахита», — строительство диализных центров, которые могли бы оказывать услуги по государственным тарифам. В 2010-2012 гг. первые центры, оснащенные собственной техникой, появились в Екатеринбурге, Нижнем Тагиле, Краснотурьинске, Красноуфимске, Первоуральске и Каменске-Уральском.

Завод в нагрузку

Один из бизнесов кластера, связанный с производством медицинского стекла, вырос из так называемого социального проекта, которыми губернатор обременял промышленников. Речь идет об Уфимкинском стекольном заводе, построенном в 1939 г. на границе Свердловской, Пермского края и Башкирии. При советской власти это было единственное крупное производство в Ачитском районе, где работало около 600 человек. При капитализме завод пришел в упадок. Последнюю продукцию — винные и пивные бутылки — предприятие выпустило в октябре 2004 г. Дальше работать никто не соглашался, пока руководство не погасит долг по заработной плате. В надежде на лучшее стекловары поддерживали работу печи (должна гореть круглосуточно) до января 2005 г., а потом все встало. Пока шло банкротство, от завода не осталось почти ничего.

В 2008 г. Эдуард Россель предложил Александру Петрову выкупить это «почти ничего» у собственников и заняться реконструкцией. Инвестиционный проект начинался как социальная миссия — глава региона хотел снять проблему градообразующего предприятия. Сумму, которую заплатили за производственный актив, г-н Петров не называет. Говорит: получилось дорого. «Предприятие мы нашли в страшном состоянии, фактически оно было уничтожено, — вспоминает он. — Где-то оставались только стены, где-то — фундаменты, где-то — только коммуникации. Нам пришлось приводить в порядок все корпуса, которые имело смысл восстанавливать. По сути, это была реконструкция — многое надо было строить заново».

Смыслом этих действий стала подготовка к выпуску медицинского стекла первого гидролитического класса, которое в России никто не делает. Фармацевтические предприятия везут ампулы и флаконы из Китая, США и стран Евросоюза — Германии, Чехии, Польши, Франции, Италии и др. По расчетам, продукция Уфимкинского завода обойдется в 3-5 раз дешевле (за газ, электричество и труд рабочих в России платят меньше). Первую партию предприятие выпустило уже в мае 2012 г., потратив на реконструкцию около 2,5 млрд руб. (срок окупаемости — около шести лет).

Кластеры правильные и неправильные

Осенью 2009 г. на свет появилась стратегия для фармацевтической промышленности России «Фарма-2020», где фармацевтические кластеры называли двигателями отрасли. Александр Петров придерживался того же мнения. «Если фармпредприятия Урала войдут в кластер и наладят внутреннюю кооперацию, — говорил он, — никому из них не придется создавать полный цикл производства. Технологические стадии можно распределить так, чтобы каждое из них загрузило простаивающие сегодня мощности».

Авторы стратегии «Фарма-2020» не рассматривали Свердловскую область как регион с развитым фармпроизводством, но г-н Петров считал иначе. Свои аргументы по этому поводу он изложил Андрею Клепачу, замминистра экономического развития РФ, руководившего межведомственной комиссией по реализации кластерной политики в России. В ноябре, когда чиновник приехал в Екатеринбург, Александр Петров убедил его побывать на «Медсинтезе». Г-н Клепач признал, что шанс у местных заводов есть, и рекомендовал, не теряя времени, подать заявку на кластер.

Организационная схема кластера, разработанная г-ном Петровым, предусматривала полный технологический цикл производства конечного продукта — создание новых препаратов, их доклинические и клинические исследования, доводку, масштабирование технологий, промышленные производства субстанций и готовых лекарственных форм. Однако фраза «лидирующей компанией кластера выступает ООО «Завод Медсинтез» (Новоуральск) — крупное современное фармацевтическое предприятие, работающее по стандартам GMP» понравилась не всем.

Что у руководителей Уральского фармацевтического кластера нашлись идеологические противники, стало известно в феврале 2011 г. Информация просочилась в СМИ, когда министр промышленности и науки Свердловской области (тоже Александр Петров) написал отрицательное заключение на концепцию кластера. Политический нюанс заключался в том, что месяцем раньше председателем наблюдательного совета кластера (с одобрения губернатора Александра Мишарина) стал сенатор Совета Федерации Эдуард Россель. Получалось, что правительственный чиновник сомневается в политике двух глав региона — бывшего и действующего.

Точку над i оппоненты собирались поставить 28 апреля 2011 г., когда губернатор в своей резиденции собирал совещание по развитию фармкластера. В тот день на встрече появились все заинтересованные лица: Александр Петров, Александр Петров, Эдуард Россель, министр здравоохранения Аркадий Белявский и руководители фармацевтических предприятий.
По замыслу оппозиции гвоздем программы должен был стать доклад сотрудника московской консалтинговой компании «Проект создания медико-фармацевтического кластера Свердловской области». Презентовал его министр промышленности и науки. Он пояснил: первый шаг сделан, теперь настало время системного кластеростроения. И высказал два кардинально новых предложения. Первое — включить в проект не только фармпредприятия, но и производителей медицинского оборудования. Второе — привлечь в область крупные международные компании фармацевтической и медицинской промышленности.

Однако надежды на консультанта, призванного убедить губернатора в справедливости новой концепции (или поколебать его отношение к старой), не сбылись. На четвертой минуте г-н Мишарин прервал докладчика словами: «Что вы конкретно предлагаете?» «Насколько я понимаю, — заметил тот, — ядром кластера предлагается сделать закрытый город Новоуральск. Для решения проблем города это правильно, но надо смотреть шире. Ведь кластер — не только отдельные предприятия, но и вся система взаимодействия. Она должна быть эффективной». «Если у вас все — присаживайтесь», — сказал губернатор. Участники совещания поняли, что ни министр промышленности, ни человек из Москвы его не убедили.

После этого уже никто не удивился, когда через два месяца на региональной конференции «Единой России» Александр Петров (член наблюдательного совета НП «Уральский фармацевтический кластер») доложил председателю правительства РФ о проектах УФК. Владимиру Путину все понравилось. Он оставил на упаковке инсулина автограф, сказал: «Рынок нужно отвоевывать. Всячески будем вам помогать» — и улетел.

Альянс с «Байером»

Последним проектом Александра Петрова, который он начал как исполнительный директор кластера, стало соглашение о сотрудничестве с немецкой компанией Bayer. Договариваться с немцами ездил Эдуард Россель. Он заметил, что даже «выучил язык, чтобы рассказать об успехах уральской фармации». Губернатор Александр Мишарин полагал: руководство Bayer заинтересуется деньгами, которые государство готово выделить российским производителям на научные разработки. Г-н Петров рассчитывал, что немцы поделятся с фармкластером новыми разработками. Скептики уверяли, что иностранная компания никогда не отдаст России препарат, не исчерпавший коммерческого потенциала. Но Bayer на партнерство согласилась.

Начать решили с антибиотиков «Авелокс» и «Ципробай», средства для лечения неврологических расстройств «Нимотоп» и рентгенконтрастов на основе инфузионных растворов. Расчет немцев был сугубо прагматическим. По данным BusinessStat, с 2006 по 2010 г. российский рынок антибиотиков вырос на 90% — с 13,2 до 25,1 млрд руб. Предполагалось, что в 2012-2015 гг. число проданных упаковок увеличится на 43%, в то время как собственное производство антибиотиков в России сократится: за счет изношенности основных фондов, устаревшей номенклатуры и растущей конкуренции со стороны зарубежных фирм. Наладив производство «Авелокса» и «Ципробая», «Медсинтез» мог пойти против течения. Но главным его приобретением стали рентгенконтрасты, которых в России не делают.

К тому времени когда стороны договорились о первых шагах, Александр Петров уже работал в Государственной Думе. Несколько раньше он собрал в ИТАР-ТАСС пресс-конференцию, чтобы представить менеджеров, которые будут развивать отдельные направления кластера — Ядерный медицинский центр (радиофармпрепараты), сеть диализных клиник, завод «Дизэт» (оборудование для гемодиализа) и собственно «Медсинтез» (инфузионные растворы, инсулины, триазавирин и другие препараты). А сам ушел в политику.

«Я приступаю к делам в 8 утра, а уезжаю домой в 22.00 — депутатство отнимает у меня все силы, — говорит он. — Что касается бизнеса, то психологическая точка уже поставлена. Разговоры о том, что у Петрова нет команды и с его уходом все рассыплется, оказались напрасными. Последний раз я приезжал на «Медсинтез» полгода назад — завод продолжает строиться».