Иерархический менеджмент не работает. Пришло время «бирюзовых компаний» — Алексей Данилин

Алексей Данилин, основатель и генеральный директор ГК «Лидер», занимается построением «бирюзовой компании». Такая система управления предполагает минимальное количество управленцев и топ-менеджеров и максимальное количество свободы и самоуправления для сотрудников. Г-н Данилин рассказал DK.RU о том, как проходят совещания в «бирюзовых компаниях». 

 

Алексей Данилин, управляющий партнер ГК «Лидер»:

 

— Вообще-то я понимаю, почему руководители компаний выходят к своим подчиненным и по 30-40 минут рассказывают, что они думают о работе компании. В вертикальной системе управления это единственный способ донести до сотрудников информацию. Но, на мой взгляд, это неэффективно. Мы строим «бирюзовую компанию», у нас другие принципы управления. 

 

Креативные совещания или совещания по стратегии развития у нас называются «Круг лидеров». Лидером считается не тот сотрудник, кто дольше всех работает или имеет выше «звание». Участник «Круга лидеров» — лидер мнений, то есть в каждом отделе люди выбрали одного представителя, которому доверяют и который становится участником круга. При этом каждый раз состав «Круга лидеров» может меняться. 

 

Количество человек, которые принимают участие в совещании, имеет важное значение. Людей в круге должно быть три, пять, семь, максимум девять. Оптимальное число — пять-семь, тогда каждый успеет высказаться, и совещание не затянется. Важно, чтобы людей было нечетное количество, потому что два человека — это потенциально конфликтная ситуация, а четыре человека договориться не смогут, потому что опять же могут разделиться на пары. А вот три или пять человек обычно конфликтных ситуаций избегают и гораздо эффективнее решают проблемы.

 

В круг никто не заходит и никто не выходит. То есть никто не может опоздать на совещание, иначе пришлось бы ждать, пока все будут готовы к обсуждению. Почему это важно? Потому что групповая динамика — основа совещаний, а когда кто-то прерывает обсуждение (приходит не вовремя или выходит в туалет), то эффективность падает.

 

В круге все равны. Нет начальников, финансовых управляющих и менеджеров. В совещаниях, которые касаются изменения принципов работы компании, могут принимать участие любые сотрудники: от главного бухгалтера до новичка отдела продаж. Это трудно, потому что приходится сокращать дистанцию между начальником и подчиненными. Но если в круге не будут все равны, это плохо. Тогда вопросы не решаются единогласно, а спускаются от начальства — это уже вертикаль власти.

 

На совещании все говорят по очереди. Когда кто-то говорит, все остальные слушают. Никто не задает уточняющих вопросов и не комментирует слова выступающего. Если возникает вопрос, его нужно записать и после круга задать. Цель первого круга — выслушать и понять точку зрения каждого из людей. После того, как все высказались, начинается обсуждение.

 

Помощником на совещаниях становятся песочные часы. Когда мы решаем текущие вопросы, то время высказывания одного участника круга составляет две минуты, когда вопрос сложный, берем песочные часы на четыре минуты. Исследования показывают, что среднестатистический человек не может сконцентрироваться на одном вопросе больше, чем на четыре минуты.

 

Решение большинства обычно неверное. Например, есть популярное решение: «Давайте не будем работать, устроим выходной», и за это проголосует большинство. Я, как руководитель, чаще всего буду находиться в меньшинстве, потому что мои решения непопулярны. Чтобы мнение меньшинства тоже учитывалось, мы принимаем решение единогласно, то есть все должны согласиться с ним. 

 

Совещания-доклады не работают. На таких мероприятиях обычно раздают указания или отчитываются о проделанной работе в виде доклада. Это бесполезно. Зачем мне зачитывать, что я сделал, а что я не сделал, если есть Битрикс, который можно открыть и посмотреть лист задач? Совещания нужны для обсуждения. Но это не значит, что от совещаний по задачам нужно отказываться.

 

Встречи по поводу выполнения целей мы проводим по системе «компас Водянова». В советское время это была экспериментальная модель проектного управления. В этом случае совещания по задачам проходят по принципу «поручил-делаю». Из Битрикса раз в неделю для каждого сотрудника выгружаются таблицы «мне поручили» и «я поручил» в разрезе неделя до и неделя после. На этой встрече каждый может согласовать с коллегами, что у него сделано, а выполнение каких задач переносится.

 

Компромисс — это плохо, это вообще ничто. В ходе совещания люди должны высказать каждый свое мнение и найти решение, которое устроит всех. А компромисс означает, что и я недоволен, и ты недоволен. 

 

Я как руководитель в совещаниях не участвую, только веду протокол. Потому что, когда я начинаю принимать участие, то неизбежно перетягиваю на себя внимание, а другие сотрудники становятся менее активными. На совещаниях важно, чтобы сотрудники были вовлечены в обсуждение, свободно высказывали мнения. Добиваться этого мне удается своим неучастием в обсуждении. Роль руководителя — настроить в компании систему, когда все может работать без него. Я объясняю правила игры, а потом устраняюсь и наблюдаю. В идеале меня вообще не должно быть на совещаниях. 

 

Иерархический менеджмент не работает. Он прост: руководитель дал поручение и ждет, когда его выполнят. И все хорошо в этой системе, но есть минус: эти поручения обычно не выполняются, потому что люди или не понимают, зачем это делать, или не хотят выполнять задания. В «бирюзовой системе управления» сотрудник должен сам понять суть задачи, почувствовать свою ценность. То есть на совещаниях нужно не ставить задачи, а обсуждать варианты решения. В итоге совещания превращаются в коучинг — это и есть секрет эффективности.