Андрей Мисюра: «Половина «гражданки» в обороте к 2018 году — это реально»

В мае прошлого года НПО автоматики лихорадило. После сбоя при запуске ракеты «Союз-2.1а» на предприятии прошли проверки, а Леонид Шалимов, возглавлявший НПОА больше 20 лет, подал в отставку. Генеральным директором предприятия стал Андрей Мисюра, ранее руководивший свердловским министерством промышленности и науки. Несколько месяцев спустя он рассказал, что предприятие будет выходить на новые рынки, объем гражданской продукции в обороте научно-производственного объединения увеличится, а производственный процесс — сократится. О том, что удалось сделать за прошедшие с момента назначения 11 месяцев, г-н Мисюра рассказал в интервью DK.RU.

 

Через несколько месяцев после своего назначения гендиректором НПО автоматики вы заявили, что планируете значительно увеличить долю гражданской продукции и выйти с ней на новые рынки. Что для этого сделано?

 

— Сегодня у нас есть несколько важных направлений. Во-первых, мы хотим сохранить позиции на рынке транспорта. Нашим основным партнером здесь является Группа Синара в лице «Уральских локомотивов». Кроме того, нам интересны рынки автокомпонентов, грузового транспорта, горнодобывающей продукции. Сегодня мы победили в нескольких тендерах «Уралмашзавода» и получили контракты на изготовление трех опытных образцов кабин для экскаваторов. Еще одна новая для нас тема — сельхозтехника. Мы находимся на стадии обсуждения долгосрочного договора с компанией «Ростсельмаш» на поставку систем управления. 

 

Кроме того, мы занимаемся изготовлением систем управления городской инфраструктурой. Здесь мы делаем все для горсвета, водоканала, газовиков, дорожников, ЖКХ и т.д. Мы давно работаем в этой сфере, в частности, наша система для горсвета используется в 70 городах России и СНГ. Но благодаря вице-премьеру Дмитрию Рогозину мы смогли выйти в этом направлении на новый уровень и войти в проект «Безопасный город». 

 

В чем суть этого проекта?

 

— Его бы стоило назвать не столько «безопасный», сколько «умный» город. В принципе, системы безопасности — сигнализация, видеонаблюдение — вещи привычные. Но они, как правило, позволяют только фиксировать обстановку. Наша система подразумевает возможность мгновенного реагирования на любое резкое изменение обстановки: например, началось наводнение или прорвало водопровод. Такие системы должны обеспечить комфорт каждого конкретного жителя города. Внедрение проекта позволит установить новый стандарт жизни. 

 

 

В послании федеральному собранию Президент РФ Владимир Путин заявил, что к 2030 г. доля гражданской продукции на предприятиях ОПК должна составлять не менее 50%. Успеете?  

 

— В наши планы входит увеличение доли гражданской продукции в обороте с 27 до 50% к 2018 г. Это стратегическая задача. Мы понимаем, что увеличивать доходы можно только за счет гражданской продукции. Сегодня рентабельность на гособоронзаказе вдвое ниже, чем в целом по предприятию. Конечно, даже доведя долю гражданки до 50%, мы все равно будем зависеть от ГОЗа. Его отсутствие для предприятия — фатальная история, мы ее проходили в 1990-е, но развиваться только за счет заказов в сфере ОПК невозможно. Увеличить вдвое долю «гражданки» в обороте для нас абсолютно реально, хотя выход на новые рынки — вещь непростая для любого предприятия, а для НПО автоматики — особенно. 

 

В чем сложность?

 

— НПО автоматики сегодня представляет собой кооперацию из нашего головного предприятия и малых и средних компаний. Такая кооперация должна была быть для нас выгодна: мы вкладываем в конечный продукт наши ноу-хау, а все непрофильные вещи — например, крупную механообработку — отдаем на аутсорсинг. Такая схема в теории позволяет снижать затраты, повышать производительность труда и одновременно обеспечивать заказами малые и средние предприятия. 

 

Между тем, получилось так, что НПО автоматики стало не площадкой для кооперации, а ресурсной базой для малых компаний, которые получали за наш счет сверхприбыли. Сама же кооперация генерировала убытки на производстве. НПО автоматики стало превращаться в торговый дом, а это недостойно предприятия, которое может выпускать уникальный интеллектуальный продукт. 

 

Еще одна проблема, с которой мы столкнулись — серьезная зависимость НПО автоматики от своих контрагентов. Нам приходится отвечать перед нашими заказчиками не только за свою работу, но и за работу нашего поставщика. Например, если единственный поставщик по какой-то причине не поставит нам компоненты для электровозов, мы не сможем установить на них свою аппаратуру и передать их заказчику. Причем, в такой ситуации перед заказчиком будет отвечать не малое предприятие, у которого нет системы менеджмента качества и значимых ресурсов, а НПО автоматики, сертифицированное по стандарту IRIS и обладающее значительными активами. К слову, наша система менеджмента качества претерпела серьезные изменения в лучшую сторону после переноса запуска на космодроме «Восточный». Поэтому мы сегодня делаем все, чтобы обеспечить промышленную безопасность — свою и наших заказчиков. 

 

И, наконец, на «гражданке» и ГОЗе действует разный подход к ценообразованию. В гособоронзаказе он затратный, на «гражданке» — рыночный, то есть, учитывающий как себестоимость продукции, так и конкуренцию на рынке и покупательскую способность потребителей. На рыночные рельсы перестроиться непросто чисто психологически — было сопротивление, в том числе, и у коллектива.

 

Увеличивая долю гражданской продукции в обороте, НПО автоматики возвращается к истокам: история предприятия начиналась, в том числе, и с вполне мирных и земных радиоприемников и проигрывателей

 

Кстати о коллективе. С момента вашего назначения неоднократно заводились разговоры о том, что на НПО автоматики проходят серьезные кадровые изменения, увольняют заслуженных и ценных работников… 

 

— Все было далеко не так страшно, как описывалось в некоторых, в том числе, и заказных материалах. В прошлом году предприятие проверили специалисты ФАС и прокуратуры. Анализ показал, что «действия некоторых сотрудников могли нанести экономический ущерб предприятию». Были случаи, когда наши топ-менеджеры, работая в НПОА, одновременно руководили малыми компаниями, куда «отдавались объемы». Это не касалось ГОЗа — там бы такое не прошло, но по гражданским заказам деньги утекали через эти «дыры». Сегодня мы оцениваем экономический ущерб, а следственные органы дают ему правовую оценку. 

Это непросто.  Поскольку эти сотрудники имели весьма высокие полномочия, сейчас сложно найти даже первичную документацию, чтобы его посчитать. Но, тем не менее, дыры, через которые утекали ресурсы нашего предприятия, мы начали закрывать, и, естественно, появились люди, недовольные тем, что лишились дополнительного денежного потока. 

 

То есть, кадровые перестановки на предприятии все-таки были?

 

— Да. Нам пришлось перестраивать структуру предприятия, закрывать некоторые направления, формировать новые. Но в каждом конкретном случае кадровые вопросы решаются индивидуально: мы переводим людей в другие подразделения, у нас есть практика наставничества, в конце концов, можно расстаться по соглашению сторон, когда человеку выплачивается несколько месячных зарплат. 

 

Но коллектив вряд ли может считать себя ущемленным хотя бы потому, что штат увеличился, а зарплата перестала снижаться и выровнялась: в первом квартале 2016 г. она упала с 50-51 тыс. руб. до 43 тыс. руб. Это происходило, в том числе, из-за нехватки заказов. В обороте нашего предприятия в середине прошлого года не хватало заказов на 1 млрд руб., а подразделения были загружены на 60-80%. Надо было срочно искать заказы, как гражданские, так и в сфере ОПК. Мы это сделали, вернули плановый бюджетный показатель и плюсом приросли заказами еще на миллиард рублей, вдвое увеличили прибыль по итогам 2016 г. — до 600 млн руб., довели загрузку подразделений до 90-100%. Главное — мы компенсировали потерю доходов работников предприятия за первое полугодие, выплатили 13-ю зарплату, увеличили размер уплаченных налогов до 1,5 млрд руб. Задача на этот год — поднять уровень средней зарплаты до 56 тыс. руб.  

 

За счет чего удалось улучшить основные показатели НПОА и фактически, как я понимаю, вывести его из кризиса?

 

— Во-первых, нам удалось быстро сформировать сильную управленческую команду. Раньше ресурсы предприятия уходили на сторону, теперь они, наоборот, аккумулируются у нас. Это ни в коем случае не кивок в адрес Леонида Николаевича [Шалимова]. Он на своем месте сделал очень многое, он сохранил предприятие в 1990-е годы, а это настоящий подвиг, он до сих пор является непререкаемым авторитетом на НПОА. Но, тем не менее, новые условия и задачи требуют новой команды, и нам удалось ее сформировать. 

 

Во-вторых, мы пересмотрели систему закупок. У нас на предприятии 80 инициаторов закупок, и раньше работало несколько закупочных комиссий. Теперь такая комиссия только одна, и смухлевать на закупках почти невозможно. Дальше. В прошлом году мы абсолютно необоснованно закупали огромный объем продукции по договорам с единственным поставщиком, хотя известно, что во время конкурсной процедуры цена падает, в среднем, процентов на 10. Сегодня у нас по договору с единственным подрядчиком закупается в 50 раз меньше продукции. Представляете, какие объемы? Мы пересмотрели подходы к поставщикам услуг: предприятие обращалось к одним и тем же компаниям из года в год просто потому, что «так заведено». Например, конкурс по клинингу традиционно выигрывала компания, которая мыла полы в НПОА за 40 млн в год. В нынешнем конкурсе победила компания, которая будет оказывать эту услугу дешевле на 25 млн руб. Таким образом мы еженедельно экономим только на закупках до 4 млн руб. Экономим мы сегодня и на кредитах. Если раньше кредиты брали в региональных банках под 15% годовых, а это очень много, то теперь у нас открыты кредитные линии в «Газпромбанке», Сбербанке и ВТБ под 10%. 

 

Бывший руководитель НПО автоматики Леонид Шалимов продолжает работать на предприятии

 

В августе прошлого года в одном из интервью вы говорили, что на предприятии без особых встрясок можно сократить производственный цикл. Удалось ли это?

 

— Да, нам удалось сократить его с 14 до 4 месяцев, а потенциально можно уменьшить до 2,5. Была ситуация, когда надо было сделать заказ быстрее, чем это было указано в контракте. Поставил задачу. У нас работают классные специалисты. Конечно, даже топам пришлось засиживаться на работе до ночи, но задачу решили. А раз можно решить одну задачу — значит, можно сократить цикл не только в авральной ситуации, но и в рабочем режиме. 

 

За счет чего?

 

—  В первую очередь, за счет более тщательного планирования и сокращения простоев между переделами. Естественно, если от одного передела до другого изделие идет две недели, да еще все время запаздывают комплектующие, то производственный цикл будет составлять 1,5 года, что очень негативно влияет на нашу конкурентоспособность. 

 

Помню, когда я впервые в должности гендиректора приехал на производственную площадку — а она находится на другом конце города — я спросил, сколько сегодня было сорванных нарядов. Мне ответили, что 200. Срыв по наряду — это срыв наших обязательств перед поставщиками. Мне лично было бы стыдно сказать заказчику: «Вы понимаете, я не купил вовремя микросхему, и из-за этого у вас боевой корабль не будет сдан в срок». А для всех на предприятии, в том числе и для моих тогдашних замов, это было индульгенцией. Сегодня у нас срыв наряда — беспрецедентное ЧП, в причинах которого я разбираюсь лично. 

 

А почему срывали такое количество нарядов?

 

— В основном, из-за отсутствия нужной комплектации задерживали авансирование: эта проблема была темой номер один на всех планерках. После того, как мы с коллегами из Роскосмоса внедрили новые принципы материально-технического снабжения, этот вопрос перестал возникать. Раньше комплектующие закупались, бывало, даже без учета срока контрактов, и за них вносили стопроцентную предоплату. В итоге мы «морозили» оборотные средства. 

 

Сейчас мы расписали по нашим крупным проектам план работы с поставкой необходимых комплектующих по переделам, а в расчете с поставщиками ввели зеркальные счета. То есть, если нам заказчик заплатил 10%, то мы выплачиваем 10% поставщику комплектующих, предъявляя график платежей. Кроме того, мы договариваемся: в течение года нам, например, нужно 100 микросхем, и мы за них расплатимся, но вот прямо сейчас нам нужно 10 микросхем к конкретному переделу по конкретному проекту — вот вам 10% оплаты и поставьте нам, пожалуйста, побыстрее. Это удобно и для поставщика, и для нас. 

 

 

Что планируется сделать для развития предприятия в ближайшее время?

 

— Наша главная цель — серьезно прирасти «гражданкой», сохранив при этом существующий объем ГОЗа, и мы сейчас делаем для этого все, что можно. Мы продолжим сокращать производственный цикл и увеличивать рентабельность, снижая потери на затратах предприятия. Ну, и конечно, надо увеличивать производительность труда. Как минимум, в два раза.