Анна Марченко: «Одноразовые» продажи уходят в прошлое, «одноразовые» продавцы пока остаются»

«Живи быстро и умри молодым» — как будто про отделы продаж в российских компаниях. Доля единичных, не имеющих продолжения сделок в бизнесе все еще высока, а с «одноразовыми» sales-менеджерами, которых сменяют такие же «одноразовые» работодатели, почти смирились. Бизнес-тренер Анна Марченко предлагает систему долгосрочного партнерства в продажах, в которую включены продавцы и их клиенты, работодатели и сотрудники и даже конкурирующие компании.

досье
 

Как выстроить систему обучения отдела продаж с учетом текучки кадров
Зачем договариваться с конкурентами
Зачем разделять продавцов по психотипам

За 16 лет рыночной экономики сфера продаж претерпела радикальную трансформацию — на смену господству продавца пришла мода на клиентоориентированность. Столь же радикально поменялась и психология продаж, которая отчетливо проявилась в речевых техниках, используемых продавцами.

Долгосрочное партнерство предполагает объективную оценку товара или услуги

Анна Марченко делит российскую историю активных продаж на три основных этапа: период агрессивного сбыта, времена продаж заискивающих и, наконец, день нынешний, когда актуальна стратегия взаимовыгодного обмена.

Анна, как вы объясняете эту эволюцию?

— Развитие продаж во многом обусловлено усилением конкуренции. В 90-е гг. были популярны так называемые агрессивные продажи или, проще говоря, «впаривание». Ассортимент товаров на рынке оставлял желать лучшего, колоссальная инфляция отбивала у россиян всякую тягу к сбережениям, поэтому покупали у того, кто был или самым громким, или самым настойчивым. Так как предлагаемый товар далеко не всегда соответствовал высоким стандартам качества, продавец был вынужден пускать пыль в глаза, забалтывать клиента, чтобы любыми способами заставить его купить.

После дефолта 1998 г. платежеспособный спрос упал в разы, конкуренция усилилась, а покупатели, обжегшись на прошлых необдуманных покупках, стали разборчивее и осторожнее, и тогда на смену агрессивным продажам пришли продажи заискивающие. Продавцам пришлось восстанавливать потерянное доверие, а для этого они были вынуждены становиться в позицию «снизу» и буквально упрашивать клиента купить. Сегодня самой актуальной и действующей в продажах становится стратегия партнерства, или «выигрыш — выигрыш». И первые заявления от продавца теперь не «Вам это нужно» или «Мы вас хотим», как это было раньше, а «Давайте познакомимся и поймем, насколько мы друг другу можем быть интересны и полезны».

Поэтому сейчас, по моим оценкам, становится все меньше отказов на этапе первого контакта. Люди соглашаются на встречу. У них просто нет оснований нам отказывать, потому что мы им еще ничего не предложили.

Но ведь это не означает, что отказов становится меньше. Они просто возникают уже на втором этапе — при личной встрече.

— Верно. Но даже в этом случае встреча даст результаты как для вас, так и для вашего партнера. Многие потенциальные покупатели понимают, что все развивается, мир не стоит на месте и сегодня упущенная информация о потенциальном поставщике может означать упущенную выгоду завтра. Например, если клиент отклоняет предложение, аргументируя это тем, что уже работает с несколькими поставщиками вашего профиля, не стоит предлагать ему отказываться от сотрудничества с ними в вашу пользу, суля более выгодные условия. Лучше сказать, например, следующее: «Может быть, и в нашем лице вы найдете для себя выгодного бизнес-партнера». Важно донести до клиента, что даже если пока не получится сотрудничества, он по крайней мере будет информирован о вашем предложении. Плюс даже в том, что, познакомившись с вами, он сможет утвердиться в правильности своего выбора, сделанного ранее.

Сейчас много говорят о том, что честность по отношению к покупателю — это и есть истинное партнерство и клиентоориентированность.

— Да, увеличивается доля так называемых открытых продаж, что предполагает честность и прозрачную заявку о своих намерениях. Информационную открытость помогают сформировать СМИ, Интернет, независимые аналитики, всевозможные рейтинги. Крупные компании раскрывают свои финансовые показатели, и это становится их конкурентным преимуществом. Раньше в отношениях потребителя и поставщика не исключалось лукавство, недоговаривание и с той и с другой стороны, а теперь люди стали более компетентными во всех отношениях. Психология продаж изменилась. Если продавец и покупатель становятся партнерами, то обман между ними не только невозможен, но и невыгоден. Поэтому в современных продажах ставка делается исключительно на долгосрочное сотрудничество, а не на «одноразовые» сделки. И в продавце теперь ценится умение дать объективную, достоверную оценку возможностей товара или услуги, которые он предлагает. Менеджер по продаже рекламы, например, имея аналитику по результативности различных рекламных каналов (сегодня признаются в основном рейтинги Gallup Media) и проанализировав заказ клиента, поймет, что нужного эффекта тот не добьется, и предложит ему другие варианты. Это первичный уровень системы долгосрочных отношений, которая необходима для развития компании.

Есть и другой, более сложный и цивилизованный уровень партнерства, также нацеленный на долгосрочную перспективу и предполагающий высокую степень открытости, — когда компании-конкуренты кооперируются и объединяют свои усилия в привлечении клиентов. Если клиент приходит ко мне и я понимаю, что мой товар или услуга не соответствует его потребностям, я могу порекомендовать ему обратиться к конкурентам. Подобные действия регулируются договором о взаимных рекомендациях. Раньше, да и сейчас, в большинстве фирм такое поведение продавца считалось запрещенным. Как так? На кого ты работаешь? Но теперь подобные варианты сотрудничества конкурентов становятся возможными. Еще сложно сказать, что это — «первые ласточки» нового современного подхода в продажах или исключение из правил. Время покажет.

Продавец-универсал выйдет компании боком

Концепция долгосрочного сотрудничества г-жи Марченко предполагает выстраивание партнерских отношений не только между продавцом и покупателем и между компаниями-конкурентами, но также между продавцами и их работодателем. Менеджеры по продажам — особая категория персонала. Их положение в компании двояко. С одной стороны, это непосредственные добытчики — те, кто приносит фирме деньги. С другой стороны, продавцы в большинстве своем воспринимаются как некий расходный материал, с текучкой которого руководители если не смирились, то по крайней мере осознали это как свершившийся факт.

Некоторые эксперты считают, что регулярное обновление сотрудников отделов продаж — это данность и ничего тут не попишешь.

— В этой нестабильности есть «вина» как самих продавцов, так и руководителей компании. Замечено, что менеджер по продажам может быстрее сделать карьеру, переходя из компании в компанию. А все потому, что, если человек растет внутри предприятия, часто бывает, что оценка руководства не поспевает за его профессиональным ростом. Руководитель воспринимает профессиональное взросление сотрудника как естественный процесс или даже видит в этом заслуги самой компании, которая вложилась в его обучение. Что получается: продавец становится опытнее и успешнее, он выполняет солидный объем работы, приносит компании много денег и вполне справедливо считает, что за это он вправе и получать больше. Директор же не повышает его в должности и в зар­плате, а иногда даже наоборот — занижает проценты. На тренингах мне менеджеры часто жалуются: обороты компании увеличились, а проценты уменьшились. Бывает, что компания, занимая на рынке все более твердые позиции, прямо заявляет своим менеджерам по продажам: «Ну мы же круты! Вам теперь стало намного легче продавать, так как бренд работает сам на себя!» — и по этой причине начинает им меньше платить. Отчасти это правда, и некоторые люди сознательно идут на низкооплачиваемую работу лишь для того, чтобы сильный бренд значился в их резюме. Но я такую политику не одобряю, на мой взгляд, она только провоцирует кадровую текучку.

Если продавцу легче вырасти, периодически меняя место работы, как в таком случае работодателю выстроить систему обучения менеджеров по продажам, чтобы его инвестиции не были потрачены зря?

— Существует много вариантов. К примеру, можно оплачивать только половину стоимости тренингов и семинаров, которые проходит сотрудник, а остальную сумму возложить на него самого. Либо, если компания учит менеджеров полностью за свой счет, не лишним будет заключить договор, где прописать, например, что если сотрудник прошел обучение, то он обязан в течение одного-двух лет отработать в компании, а если вдруг захочет уйти раньше, должен будет выплатить предприятию неустойку или возместить часть стоимости тренингов.

Второй важный момент, который необходимо учитывать при организации работы отдела продаж в целом и при выстраивании системы обучения продавцов в частности, — это разность человеческих психотипов. Например, если продавец по психотипу активный, т. е. ориентирован на достижение все новых рубежей, обладает высокой устойчивостью к стрессам и различным видам агрессии, но при этом плохо переваривает дела рутинные и повседневные, то ему больше подходит роль «бойца», «завоевателя» новых клиентов. Есть другой психотип — «садовник». У такого продавца лучше получается ухаживать, т. е. поддерживать и развивать отношения с уже имеющимися клиентами. Но стрессоустойчивость у него ниже, чем у «бойца», и порой даже позвонить в новую фирму для него — большая проблема. Поэтому на Западе давно практикуется система тандемных продаж. Активный по психотипу менеджер находит клиента, а затем передает его для дальнейшего сотрудничества менеджеру с другим психотипом. У нас же продавцы чаще всего универсалы — и новых клиентов привлекают, и старых обслуживают.

А что, на ваш взгляд, эффективнее — универсальные продавцы или тандемные продажи?

— Продавец «два в одном» не всегда эффективен. Человек склонен двигаться по пути наименьшего сопротивления, поэтому останавливается на том, что ближе его психотипу. И происходят перекосы: руководитель, скажем, выбирает стратегию увеличения рыночной доли компании, для чего определяет цель — нарастить клиентскую базу, а его менеджеры-«садовники» продолжают окучивать старые «грядки». В обратной ситуации, когда дана установка перейти от количества к качеству, а «бойцы» рвутся к новым завоеваниям, эффективность тоже страдает. Эти моменты стоит учитывать еще на этапе приема менеджеров на работу. И если уж вы взяли курс на универсальность своих сотрудников, то и систему обучения важно выстраивать таким образом, чтобы выровнять их компетенции. Например, «пассивного» по психотипу продавца стоит отправить на тренинг по активным продажам, где его научат пользоваться различными техниками, которые эффективны при работе с новыми клиентами.

Часто приходится слышать от владельцев компаний: мол, что-то у меня продажники приуныли, дай-ка я их на тренинг отправлю. Может, их там ничему новому и не научат, ну так хоть растормошат немного. Вы как к такой позиции относитесь?

— Абсолютно нормально. Не надо питать иллюзий — ни один краткосрочный двухдневный тренинг не сделает людей другими. Для того чтобы навык сформировался, понадобится от 21 до 40 дней ежедневных тренировок. Тренинг работает как доза. У него есть свое время действия. Хороший тренинг может давать эффект от полугода до года. Первая неделя после тренинга — период активного «устаканивания» материала: происходит некое переформатирование знаний. Потом начинается стадия, когда человек пытается что-то пробовать и понемногу применять те знания, которые он получил на тренинге. Это еще около месяца. А дальше может возникнуть ощущение, что все как будто бы забылось. Если тренинг был по-настоящему хороший, то периодически в нужные моменты необходимые знания в голове всплывают. Но если полученный на тренинге навык не поддерживается и не развивается, то эти знания атрофируются, точно так же как без постоянной практики теряется владение иностранным языком. Как известно, во всем нужна сноровка, закалка, тренировка. Перестаешь тренироваться — теряешь форму. И тогда работодателю придется как минимум каждые полгода проводить очередной тренинг в качестве допинга. Лично я считаю, что самое лучшее обучение — систематическое, т. е. периодическое, дозированное и пролонгированное. Именно поэтому я рекомендую клиентам приглашать внутреннего тренера. Это не только эффективнее «одноразовых» тренингов, но и экономически выгоднее.

 

детали
Как составить электронное письмо-предложение, чтобы оно не было удалено как спам
Советы Анны Марченко
1Заранее узнать имя-фамилию человека, который в компании занимается закупками, и в письме обратиться лично к нему.
2В теле письма можно написать фразы: «По поводу нашего сотрудничества» или «Мы встречались на выставке». Это зацепит: человек захочет «вспомнить», кто вы и когда он с вами познакомился, и шансы того, что письмо будет прочитано, возрастут.
3Зацепить внимание может и простое указание вашего Ф.И.О. «От Ивановой Анны», например. Это тоже может простимулировать человека прочитать сообщение, чтобы «освежить» память.
4Составляя письмо, необходимо использовать базовые правила психолингвистики. По крайней мере в тексте должны быть обыграны все классические приемы продаж: показ выгод для клиента, комплименты, работа с возражениями, постоянное подчеркивание, что окончательное решение остается за клиентом и т. д.