Евгений Павлов, СКБ-банк: Стать первым по «малым»

Региональная структура, на старте имевшая приставку «небольшая» и статус кошелька группы «Синара», в 2013 г. стала четвертым банком в России по объемам кредитования ИП. В призовую тройку ожидаемо вошли Сбербанк, ВТБ24 и Россельхозбанк. Занимаемую позицию в самом банке расценивают как первое место, отмечая: потеснить кого-либо из тройки лидеров не сможет ни один банк в стране. Тем более что в масштабе УрФО СКБ-банк  является крупнейшим игроком на рынке кредитов малым предпринимателям уже без всяких поправок и допущений.

«Эти показатели мы считаем своим личным достижением, - говорит Евгений Павлов, заместитель председателя правления СКБ-банка и куратор направления малого бизнеса. – Это значит, что несколько лет назад мы правильно решили сосредоточиться на работе с компаниями, которые занимают суммы до 1 млн руб».

Тогда, в 2007 г., на рынке крупных корпоративных кредитов царили изобилие и безмятежность. Рынок же кредитов для ИП был непаханной целиной. Никто в России не знал, как занимать деньги бизнесу, отчетность которого укладывается в школьную тетрадку, а главное – как их возвращать обратно. По словам г-на Павлова, вся загвоздка была в рисках:

«Для банка предприниматель по своей специфике почти ничем не отличается от частного заемщика. Но уровень риска частного заемщика можно точно определить, к примеру, по его зарплате. Такой инструмент оценки неприменим к бизнесу, ибо все, что может сделать предприниматель – сесть и рассказать, и показать на коленке, как идет его бизнес».

Кредитную целину СКБ-банк покорял с помощью своих (теперь уже бывших) акционеров из Европейского банка реконструкции и развития. Но сначала агентство Roland Berger провело в банке аудит, по результатам которого совет директоров решил, что работа с ИП становится ключевой задачей. Интересно, что сложнее всего, по мнению руководства банка, было решиться на отход от кредитования среднего и крупного бизнеса, общий объем которого в 2007 г. достигал 30 млрд руб. – впечатляюще для регионального банка тех времен. Речь шла не просто о подстройке стандартных корпоративных кредитов под нужды и особенности новых клиентов, а о том, чтобы предоставить им все услуги, ранее доступные только крупным компаниям. Впрочем, каким бы тяжелым ни был разворот к малому бизнесу, люди из банка осознавали, что именно в этом сегменте их бизнес сможет эффективно развиваться.

«Войну за среднего и тем более крупного клиента выигрывает тот, у кого больше ресурсов, - говорит председатель правления СКБ-банка Владимир Пухов. – На этом рынке хватает банков с дешевыми ресурсами. Наше преимущество в технологических процессах, которые позволяют эффективно и быстро работать с множеством мелких заемщиков по всей стране».

Понять философию и место малого бизнеса в рыночных отношениях СКБ-банку помогла частность. Во время визита на одно из предприятий IBM руководитель сборочного цеха дал г-ну Павлову визитку, где он был представлен как предприниматель – во внерабочее время он подрабатывал ремонтом серверов.

«Я спросил его: а как же ваша должность в IBM? На что он мне ответил: мне не нужна визитка IBM, у меня свой бизнес, – рассказывает банкир. – В США частное предпринимательство возведено в абсолют – развивать собственный бизнес в свободное от работы время там не только можно, но и поощряется. А в России до сих пор предпринимателями очень часто становятся поневоле, и люди крайне этого стесняются. Так быть не должно».

Поменяв модель поведения, руководство банка принялось решать сразу две глобальные задачи: внедрять сложные продукты и параллельно развивать филиальную сеть. Сложность с технологической точки зрения заключалась главным образом в том, чтобы соблюсти баланс между приемлемым уровнем риска и объемом выдачи кредитов. Этого требовали внутренняя математика банка и ЦБ РФ: риск-модель для малого бизнеса должна была укладываться в требования регулятора, но при этом быть достаточно демократичной, чтобы обеспечить рентабельность и прибыль. Были и дополнительные осложнения. Например, одним из преимуществ банка должна была стать высокая скорость рассмотрения заявок, для чего оценку заемщиков требовалось стандартизировать – в том числе и внедряя элементы скоринга. Но для полноценного запуска скоринговой системы банку была нужна статистика по клиентам из числа малых компаний.

«Поначалу был некий элемент бардака, были пробы и ошибки, но в целом мы все сделали правильно, - вспоминает г-н Павлов. – Мы с самого начала выступали против большого ассортимента продуктов: у нас было два-три продукта, но это были продукты высшей пробы. Они стали результатом командной работы, когда каждый отдел банка занимался оптимизацией только собственной части работы. Мы накопили огромную базу данных для анализа: когда у тебя 35 тыс. заемщиков, ты можешь судить обо всем рынке целиком. ЕБРР сначала предложил нам воспользоваться своей системой оценки, мы взяли ее за основу и продолжили совершенствовать».

Впрочем, только-только начавшись, программа кредитования малого бизнеса оказалась под угрозой прекращения. В кризис сектор малого бизнеса встряхнуло так, что все его риски, неочевидные в 2005-2006гг., проявились как на ладони. И кредитование пришлось прикрутить.

«Когда человек вынужден экономить, он в первую очередь сокращает расходы на покупки и услуги, которые не входят в число самых необходимых, - поясняет г-н Павлов. – А это как раз и является основным полем деятельности ИП. Те же, кто занимался поставками и подрядами, пострадали от того, что в кризис предприятия сокращают расчеты именно с небольшими контрагентами. Но эти же ИП мобилизовались намного быстрее крупных и маломаневренных компаний, так что уже в 2009 г. мы проанализировали допущенные ошибки и заново перезапустили кредиты малым компаниям раньше других игроков».

Все же два года назад ситуация потребовала отношения с клиентом усложнить. Требование по сроку ведения бизнеса для заемщиков было сокращено с года до полугода. Но вскоре, проанализировав изменения в портфеле, руководство банка решило снова увеличить этот срок до года.

«Успешность бизнеса в первые шесть месяцев не является гарантией стабильности в будущем, - говорит г-н Павлов. – Бизнес, который остается на плаву в течение года, уже имеет системный признак устойчивости. В случае с «шестимесячным» бизнесом мы видели увеличение риска в два раза по сравнению с годовалыми компаниями».

Развитие филиальной сети включало в себя еще несколько задач. Во-первых, отделения банка должны были открываться не только в областных центрах, как тогда было принято, но и в небольших городах.

«Многие банки, приходя в Свердловскую область, ставят замок в центре Екатеринбурга и никуда дальше него не выходят, - говорит топ-менеджер. – Мы для себя решили, что малый бизнес нужно искать и в самой области».

Во-вторых, все внутренние процессы по всей сети должны были работать в режиме 24/7, даже с учетом того, что Центробанк не работает по ночам. В-третьих, нужно было наладить такую скорость обмена информацией между офисами, чтобы рацпредложение, придуманное кассиром во Владивостоке, могло максимально быстро разойтись по всем подразделениям. Наконец, разворачивать сетку нужно было в высоком темпе, и везде нужно было не только найти помещение, но и набрать и обучить персонал.

«Нам сильно сыграла на руку простота нашей продуктовки, - рассказывает г-н Павлов. – Плюс мы не бросаем наших сотрудников на местах на произвол судьбы. У нас централизованно работают служба методологии, служба поддержки сети, служба стартапа – это мобильная бригада, заточенная на поднятие бизнеса в новом офисе в кратчайшие сроки. Мы понимаем, что дело руководства банка – не умничать, раздавать указания и требовать отчеты, а обеспечивать сервис. Управляющий офисом может весь день пробегать, решая вопросы с отпавшим интернетом или сломанным краном в санузле, а потом прийти домой с чувством «хорошо поработал».

Хорошо налаженная коммуникация внутри сети приносит свои плоды. Три года назад в воркутинском офисе клиент в сердцах заявил управляющему: «Вместо денег ты лучше дай мне бизнес». Хрестоматийная идея, но она, по словам г-на Павлова, помогла банку улучшить тактику работы с предпринимателями. Теперь там консультируют клиента, как правильнее распорядиться взятым кредитом, исходя из его бизнеса. Однажды специалисты банка подсчитали, что клиенту будет выгоднее взять большой заем на покупку помещения, чем заем поменьше на аренду. Так появилось новое направление в бизнесе – помощь предпринимателям в выкупе арендованных площадей.

Хотя последние пять лет департамент по работе с малым бизнесом работает в авральном режиме, разворачиваться новый бизнес начинает только сейчас, говорит г-н Павлов:

«Деньги - к деньгам. Мы уже видим, как заемщики, которых мы кредитовали год назад, поддерживают нас своими расчетами. Наша главная защита – диверсификация портфеля. Чем больше в нем кредитов, тем ниже риск. Стандартный кредит для малого предпринимателя, по нашему опыту, – 700 тыс. руб., и таких кредитов у нас огромное количество. Мы как паучок, только лапок у нас – тысячи».

При всей заточенности на технологичность и стандартизацию процессов банк старается быть доверчивее к клиентам.

«Однажды ко мне пришел владелец одной немаленькой компании, работавшей по подряду, и попросил меня помочь получить кредит, - вспоминает г-н Павлов. – Я одобрил ему 2 млн руб., а потом выяснил, что его перед походом ко мне забраковал наш кредитный инспектор. Спрашиваю его, почему так вышло, а он говорит, что по предоставленным документам у него бизнеса нет. Какие-то бумаги он все-таки принес инспектору, и, разумеется, его с ними завернули. А надо-то было всего сказать: съездите ко мне, посмотрите сами, у меня дела идут, я могу все честно рассказать про компанию. Люди, к сожалению, до сих пор не верят, что банк может рассматривать их бизнес по существу, а не по бумаге. Сегодня мы проявляем больше доверия к слову, но и больше требуем от того, кто это слово дает».

Но все это не значит, что банк готов досконально рассматривать каждого клиента, тут же уточняет зампред. Наоборот – сегодня они отбирают единообразных клиентов, которые сразу же подходят под требования риск-модели, поскольку в масштабах нынешней базы заемщиков банка их перепроверка означает огромные дополнительные расходы.

«Как же такой стандартизированный подход сочетается с тем, что вы декларируете доверие к людям?» - спрашиваю я.

«А вот за то, чтобы они сочетались, - улыбается г-н Павлов, - я и получаю зарплату».