«Бездельники изживают сами себя». Антон Гиренко-Коцуба — о правильной мотивации персонала

Антон Гиренко-Коцуба, владелец сети фитнес-центров Powerhouse Gym:

 

— Я сторонник того, чтобы сотрудники получали зарплату сообразно наработанному. В сфере услуг оценить уровень и качество работ непросто, но можно. Например, тренер получает зарплату исходя из количества персональных или групповых тренировок, или дежурных часов в месяц. Менеджер по продажам получает процент в зависимости от того, сколько продал клубных карт, а начальник отдела — от того, сколько продали все менеджеры. У руководства зарплата привязывается к общему показателю продаж. Это же абсолютно правильно, неужели в сфере услуг работает по-другому? 

 

В такой системе бездельники изживают сами себя. Сейчас клубов становится все больше, конкуренция возрастает, но, по большему счету, если человек работает хорошо, он востребован, какой смысл ему менять работу? На новом месте придется заново нарабатывать клиентскую базу, понадобится время, чтобы выйти на высокий результат... А уходят чаще всего те, кто не может зарабатывать. Они как перекати-поле: поработают то тут, то там… Заметить их достаточно просто: месяц-два, если показатели не растут, то лучше и не будет. Такое происходит всегда, независимо от кризиса. 

 

Когда мы начинали бизнес, то платили ставку и процент тренерскому составу, а со временем попытались перевести к такой системе максимальное число сотрудников. Привязка к проценту дает желание работать: ты понимаешь, что если впахал на треть больше обычного, то и заработал более серьезные деньги. На мой взгляд, это важно: неприемлемо сидеть и ни черта не делать. 

 

Но здесь должна быть и мера. Например, у нас есть отдел клубных карт. Продажи в нем строятся следующим образом: есть клиенты, которые приходят в первый раз, и те, кто продлевают карту. Мы всегда боремся за вторых: чем больше продлений, тем больше лояльность компании и тем меньше денег мы тратим на рекламу. Поэтому каждый месяц должно быть усредненное количество продлений, и исходя из этого мы планируем, сколько внешних клиентов должны привлечь. Бывает, что продажнику не хватает продлений для выполнения плана, и у него возникает соблазн «продлить» абонемент кого-нибудь из следующего месяца с дисконтом. Мы такие методы не поощряем, так как такой подход рано или поздно приведёт к более серьёзным среднемесячным провалам. Поэтому в этом случае правильнее вложиться в дополнительный месячный рекламный бюджет для привлечения и поиска новых клиентов.

 

То же самое в персональном тренинге. Есть ребята, которые дико нацелены на результат: они готовы ночевать в зале, делать по 200 персональных тренировок в месяц и зарабатывать максимально много. Но это тоже плохо: рано или поздно человек сломается, перегорит, психологически не выдержит. У нас есть пара таких ребят, в среднем они делают по 7,5 тренировок в день, но поскольку у тренера должен быть хотя бы одной выходной в неделю, то получается больше — по 8 и даже 12 тренировок в день. То есть человек крайне перерабатывает. Нормальный персональщик должен делать 80-100 тренировок в месяц, если он идет на 150 или 200, то это чревато усталостью. Мы такое не приветствуем и никогда не гоним: «Давай, еще-еще», просто следим за средним показателем, который не должен падать. 

 

А есть те, кого проценты не мотивируют: они получают 25 тысяч за 50 персоналок в месяц, и их все устраивает. Пытаешься такого сотрудника подстегнуть, а он не подстегивается. Наверно, такие тоже должны быть для баланса. Но надолго они не задерживаются, потому что постоянно смотрят налево: где бы поработать столько же, но чтобы процент был выше? Важно, чтобы эти нюансы не перекашивались, как и в любом деле, где процесс завязан на конкретного человека. 

 

Чувство свободы на работе

 

Учет рабочего времени — это не самое главное в работе офисного персонала. Как часто было раньше? Работа с девяти до шести, опоздал — штраф, ушел раньше — штраф. Человек сразу начинает работать в таком стиле: пришел в 9 утра, в 18 часов встал и ушел. Ему говоришь, что надо что-то сверхурочно сделать, а он тебе: «Извините, рабочий день окончен, у меня другие дела».

 

В офисной, управленческой части я сторонник результата, а не процесса. Однажды заставили сотрудника неделю писать, чем он занимался в течение дня, чтобы он сам для себя понял, делает он что-то или только создает видимость. Если человек отработал быстрее — не вижу ничего зазорного в том, чтобы он занялся фитнесом. Заодно и приобщится к философии того, чем занимается. Это лучше, чем если он сидит в соцсетях четыре рабочих часа из восьми. Более того, такой подход дает свои плоды: когда люди понимают, что от них требуют результат, а не просиживание штанов, они больше проводят времени на работе, если что-то не успевают. Например, бухгалтеры в отчетный период. 

 

Офисный сотрудник может спокойно поработать из дома, если, к примеру, заболеет. Сейчас мне нет никакого смысла сидеть в офисе — в телефоне у меня есть все. Сейчас офис — это телефон.

 

Персональные тренеры, конечно, не могут работать из дома. Хотя некоторые способные говорят: «Ой, не могу заниматься в четверг, личные дела, давай на другое время». Но все-таки ты должен подстраиваться под клиента, а не он под тебя. По крайней мере, в нашей сфере они всегда должны приходить вовремя, особенно когда это групповая тренировка на 15-30 человек.

 

Нематериальная мотивация — это определенное чувство свободы на работе. Когда руководитель не стоит над сотрудниками с дамокловым мечом и не пытается наказывать их за мелкие проступки. Например, у нас сотрудники сами формируют свои отпуска, но это и их ответственность. Сейчас мы планируем открытие нового клуба, и начальник отдела рекламы и PR говорит: «Я хотела идти в отпуск в конце апреля, но не пойду, потому что иначе кое-что провиснет».

 

Иногда читаю у кого-нибудь: «Ох, я годами не ходил в отпуск, меня не отпускают, я такой загруженный!». В том, что ты не ходишь в отпуск, нет ничего хорошего: рано или поздно психологически устанешь, заболеешь, станешь грустным и тухлым. Как работодатель я в этом не заинтересован. Все-таки не зря придумали, что четыре недели в году человек должен отдыхать и переключаться.

 

Когда я принимаю сотрудника на работу, то смотрю в трудовой, как часто он меняет место работы. Если чаще, чем раз в год, то не беру: очевидно, что надолго он не задержится. Но понятно, что, если сотрудник работает на одной должности больше пяти лет, он устает. Пытаясь мотивировать их, мы вынуждены расти и открывать новые клубы. Нужно давать людям рост, потому что иначе они будут уходить. Конечно, и мы с этим сталкиваемся. В Екатеринбурге, наверное, нет ни одного крупного фитнес-клуба, где бы не работали наши сотрудники, потому что мы самая большая сеть и дольше всех на рынке. 

 

Как соблюдать дедлайны? Есть определенные сроки, и их надо выполнять. Я сам, бывает, затягиваю, но в последний момент доделываю, и все вовремя выходит. В определенной степени здесь должен быть контроль. В первую очередь, у самого человека, но и у начальника должно быть четкое понимание контроля над сотрудником. Есть люди, которые выполняют работу вовремя, а есть витающие в облаках — над такими нужен контроль однозначно. А есть творческие ребята, которых надо периодически подпинывать, иначе они будут пролетать.

 

У меня нет понимания продуктивных и непродуктивных часов. По большему счету, если ты предприниматель, владелец бизнеса или руководитель высшего звена, у тебя круглосуточная сосредоточенность на процессе. То есть вопрос общей усталости выше, чем у других людей. Когда я перед сном думаю о работе, это ведь тоже работа. 

 

Перегореть ты можешь, но, когда осознаешь, что от тебя зависит благосостояние семьи, гонишь эти мысли. Не понимаю, как можно уехать куда-нибудь на месяц-два и дистанционно следить за бизнесом. Уверен, что в случае длительного отъезда дело развалится. Даже не управляя процессами, ты являешься неотъемлемой частью бизнеса, потому что ты его создал и ты идейный вдохновитель. Невозможно бросить все, если ты ответственный человек, а не раздолбай, у которого однажды что-то получилось и едет по накатанной: долго катиться оно не может. Не зря говорят, что любой бизнес как ребенок: за ним надо присматривать.

 

10 лет назад не надо было напрягаться. Наша сфера была достаточно новой, огромной конкуренции не было, и услуга разлеталась как горячие пирожки. А сейчас этих пирожков стало столько, что ты должен извернуться, чтобы их продать. Два-три года назад слетать в Москву стоило 17-20 тыс. руб., а сейчас, несмотря на кризис и двукратный рост евро и доллара, стоимость перелета упала почти вдвое. Вроде бы никакой логики, но все просто — конкуренция! Она хороша для потребителя и тяжела для нас. Но на самом деле для предпринимателей это тоже плюс: мы не расслабляемся. Нам есть куда двигаться. Когда ты сидишь на попе ровно, вообще делать ничего не хочется — знаю это по себе. Когда начали поджимать — сжал задницу в кулак и побежал. Иначе съедят.