Битва скорпиона с тарантулами: как снова довериться своим работникам

Как правило, кризис доверия обычно обнаруживается, когда отношения в подразделении уже напоминают битву скорпиона с тарантулами. Можно ли это предотвратить? На этот вопрос ответили эксперты компании «Битрикс 24» в блоге на сайте Сossa.ru.

1. Кризис свободы действий

Вы полны надежд, работа кипит, успехи растут. Вы рады, что сотрудники так стараются, и решаете не стеснять их регламентом и жестким графиком труда. Проходит пара месяцев, и вы обнаруживаете, что эффект от предоставленной свободы превзошел ожидания: продажники перестали привлекать новых клиентов, маркетологи требуют все больший бюджет, но не отчитываются, куда он пошел, разработчики уже трижды переносили сдачу проекта и самовольно сократили рабочий день на 4 часа. Вы поражены до глубины души — как же так, ведь вы хотели только добра! Им же выгодно вовсю пользоваться данными возможностями и наращивать прибыль компании! Предательство сотрудников ранит вас в самое сердце, и вы не можете понять, что делать дальше.

Кто в группе риска:

·        менеджеры, только что ставшие руководителями и принявшие свой первый отдел;

·        руководители стартапов и небольших фирм, работавшие прежде под началом авторитарных управленцев и в рамках жесткой корпоративной дисциплины.

Как исправить положение:

Компания стремится попасть в рейтинг Форбс, а продажников вполне устраивает зарплата в 50 000 рублей, ну хорошо — 70. В условиях полной свободы они выберут дорогу, нужную им, а не вам — потому что у них свои цели, интересы и вообще взгляд на мир. Увольнять их или вести к нужной вам планке — вам решать. Но на просторе, без каких-либо требований и рамок, и то, и другое невозможно. Иногда нужно быть жестким.

Навыки самодисциплины у всех разные, и многим проще принять нормы, поставленные руководителем, чем определить их самостоятельно. Разработайте для подчиненных график, регламент и правила техники безопасности, которые нужно железно соблюдать. Это границы рабочего процесса, направляющие его в нужное русло. Их нужно очертить и контролировать.

2. Кризис сопротивления

Редкая смена курса проходит без борьбы. Это может быть реакция и на внедрение регламента, и на смену приоритетов, и на приход нового руководителя как таковой. Любое изменение в системе вынуждает приспосабливаться, и не всегда «элементы системы» от восторга кидают в воздух корпоративные флешки. «Зачем нужна эта еженедельная отчетность?», «С чего это мы все будем приходить ровно к 9?!», «Если вам нужны данные о сделках — вы и ведите документацию». Руководителя ждут две опасности: уступить и отменить часть требований или превратиться в феодала, надавив на подчиненных по полной.

Кто в группе риска:

·        руководители, внедряющие новую политику компании или новый регламент,

·        руководители-чужаки, пришедшие в сформированный отдел на волне радикальных перемен.

Как исправить положение:

Быть последовательным. Не отступать и ни в коем случае не поддаваться эмоциям. Если вы дадите слабину — это запомнят и будут этим пользоваться, тогда придется либо полностью менять команду, либо уходить в другую фирму. Если вы озлобитесь и ужесточите требования — вас ждет та самая незабываемая борьба скорпиона с тарантулами. Вы крупнее (по должности) — но их больше. Вы разгневаетесь, они это запомнят — и либо разбегутся, либо подстроят вам ловушку. И их действия будут объяснимы — никто не хочет работать с неуравновешенным начальником. Будьте вежливы, методичны и тверды.

Иногда подчиненные и вовсе воспринимают действия руководителя как войну, направленную не на соблюдение каких-то правил, а лично против них. Объясните сотрудникам заранее, что ваша цель — не угнетать отдел, а изменить ситуацию. Расскажите наглядно, какие плюсы их ждут после реформ. Если у смуты есть инициатор, который пытается манипулировать другими сотрудниками или спровоцировать вас на жесткие действия — увольняйте саботажника сразу. Предупредить хаос проще, чем ликвидировать.

3. Кризис безразличия

Вы ищете новые лайфхаки, меняете мир к лучшему, стараетесь облегчить жизнь сотрудников и рабочий процесс в целом. А потом видите, что одним маленьким-маленьким изменением можно было бы добиться огромной пользы. И подчиненные, как минимум несколько, знали об этом раньше, они же лучше изучили то, что делают. Но никто ничего вам не сказал, им просто все равно. Можно ли им доверять, если они настолько равнодушны к работе?

Кто в группе риска:

·        руководители-оптимисты, уверенные, что каждый человек считает смыслом своей жизни постоянное улучшение мира.

Как исправить положение:

Подчиненные могут молчать не только от безразличия — по разным причинам. От неуверенности, от недальновидности, от того, что предыдущий руководитель всегда поворачивал дело так, что инициатива вредила инициатору. Не стоит допытываться у каждого из них «почему вы знали, но не сказали мне?» Введите «горячую линию», анонимное анкетирование или ящик для рацпредложений — любой удобный способ легко и без последствий донести свое мнение до руководства. Вы удивитесь тому, сколько интересных идей бродит в головах сотрудников.

4. Кризис крушения иллюзий

После всех разногласий, борьбы за регламент, наведения порядка очень сложно не разочароваться в сотрудниках. Еще хуже — разувериться в работе как таковой. От этого пропадает мотивация, зато появляется душевная усталость и равнодушие к тому, что вы делаете. Вам может казаться безнадежной и команда, и компания, и вообще профессия руководителя как таковая. Это и есть самый последний кризис доверия.

Кто в группе риска:

·        склонные к рефлексии руководители, готовые заниматься самоанализом без границ.

Как исправить положение:

Если вы в раздражении от собственных мыслей ругаете сотрудников за малейшую ошибку или, наоборот, впадаете в ступор при малейшей их просьбе — вам стоит как минимум взять несколько отгулов. И уже в спокойной обстановке разбираться, насколько критично ваше личное крушение иллюзий. Самый страшный враг руководителя — обесценивание. Если вы склонны к безудержной самокритике, у вас повышенная тревожность, низкая самооценка, вы часто «накручиваете» себя и преувеличиваете масштаб неудач — даже крупные успехи могут перейти в разряд незначимых мелочей. Неуверенный в себе руководитель способен в один миг перечеркнуть все достижения своей команды.

Отделите рабочее от личного и субъективное от объективного, расставьте приоритеты, что важнее для вас, для подчиненных и для компании. Будет ли всем лучше, если вы уйдете из профессии? Каких объективных успехов добились вы в своей работе? Видите ли способы достигнуть большего? При анализе ситуации важно отрешиться от эмоций, оставить за бортом все свои сомнения, страхи и сожаления. Оценивайте объективные показатели — динамику в цифрах, сокращение временных затрат, изменения в работе компании. Полезна оценка со стороны — фидбек от вышестоящего руководителя или от управляющих смежными подразделениями. Им «снаружи» видно и эффект от процесса, и взаимосвязь результатов с работой компании в целом.