Бизнесмен с заводской окраины

Андрей Беседин «Уралпромоборудование»

У производственников — свой кодекс чести. Если цель поставлена, они идут к ней, невзирая на обстоятельства. Непреодолимые препятствия добавляют им в кровь адреналин. Такие люди окружали меня всю жизнь. Благодаря им я состоялся как человек и как предприниматель.

 

Андрей Беседин

Родился
20 февраля 1961 г.

Образование:
1983 г. — УПИ, металлургический факультет, специальность ­«инженер металлург-сварщик»;

1997 г. — УГТУ-УПИ, экономический факультет, специальность «организация и управление промышленными предприятиями».

Карьера:
на Уральском заводе химического машиностроения с 1983 г.:

1983-1986 гг. — инженер-технолог ОГС;

1986-1989 гг. — старший инженер по планированию котельно-заготовительного комплекса
(цеха № 23);

1989-1994 гг. — начальник бюро подготовки производства цеха № 23;

1994-1997 гг. — зам. начальника финансового отдела;

1997-2001 гг. — заместитель генерального директора по коммерческим вопросам;

2001-2002 гг. — генеральный директор завода
ОАО «Уралхиммаш»;

с 2002 г. — генеральный
директор ЗАО 
ТПО «Уралпромоборудование».

Семья: женат, две взрослые дочери.

Хобби: лыжи, фотография.

 

 

З аводом я был намагничен с самого детства. Часто говорю, что даже читать учился по книжке «Как зарождался Уралхиммаш». В нашей семье о производстве говорили с утра до ночи. Это были времена, когда заводы полностью определяли жизнь людей, причем не только тех, кто работал в цехах, но и тех, кто просто жил рядом. В первый класс меня за руку вели передовики производства. Пионерский галстук повязывали шефы предприятия, в комсомол принимали тоже заводчане. Завод, завод, завод и снова завод. Понятно, что я намеревался связать судьбу с этим красивым легендарным предприятием, опаленным войной и закаленным в горниле трудовых будней.

Понедельник начинается

в субботу

На инженера я учился в УПИ. Тут сыграл свою роль авторитет родителей, они оба — выпускники металлургического факультета, и я пошел по их стопам.

На заводе я попал в центральную лабораторию сварки — мобильное подразделение, которое внедряло новые технологии и испытывало сварочное оборудование. Мне повезло — довелось участвовать в очень интересных проектах. Первым из них стало производство шаровых кранов для магистральных трубопроводов. Трубы на наших газопроводах были советские, а запорная арматура — импортная. В частности, на Севере использовались японские шаровые краны больших диаметров. Перед заводом поставили задачу импортозамещения. Один из японских шаровых кранов разобрали до мельчайших деталей и попытались скопировать. Ни одна деталь, ни одна операция, ни один сантиметр сварного шва не должны были выполняться без контроля инженеров.

Сварщики работали круглые сутки, и все время кто-то должен был находиться возле них, пусть даже и молодой специалист. Я работал тогда по 12 часов. День спишь, ночью выходишь на работу. Все сверкает, и конструкция вырастает на твоих глазах. Мы изготовили тогда три первых шаровых крана. Освоили технологию, до блеска отшлифовали все операции. А производство передали на Алексинский завод тяжпромарматуры, который выпускает эти краны до сих пор. И это не единственный случай, когда Химмаш становился гиган­тской промышленной лабораторией. Новые изделия, которые мы осваивали, запускали в серию другие.

В середине 80-х гг. на Химмаше построили крупный котельно-заготовительный комплекс — цех № 23. Это была махина: площадь 36 тыс. кв. м, несколько поточных линий с немецким, итальянским, американским оборудованием, которое управлялось норвежским вычислительным центром. Техника XXI века! Когда комплекс еще строился, меня сделали одним из участников этого проекта. Мы проектировали цех, подбирали оборудование и выстраивали технологическую часть процесса. Моя задача состояла в том, чтобы логично разместить оборудование во второй очереди комплекса. В тот момент еще никто, за исключением нескольких человек, не понимал, как все это должно работать. Даже те, кто проектировал комплекс, как выяснилось позже, не смогли учесть все детали. В результате за короткое время сменилось пять начальников цехов. Все они были классными специалистами, но проект требовал совершенно другого подхода, нового мышления. Это людей можно заставить сделать работу хоть так, хоть по-другому, а вычислительная машина не понимает, ей нужна логика.

В 25 лет мне было очень тяжело. Тогда предполагалось, что с появлением цеха ликвидируют три производства. На заводе царила эйфория: вот запустим компьютер, и все заработает, как надо. А компьютер ждал от людей правильной команды. Одно время, из-за того что цех не мог выйти на проектную мощность, завод начал серьезно сдавать позиции. В провале обвиняли молодежь. Это сейчас молодость руководителя — конкурентное преимущество, а тогда все было по-другому. Люди без образования, но проработавшие на предприятии 40 лет говорили: «Этим молодым лишь бы умничать, и без их машин все было хорошо». Они понимали, что после автоматизации уже не будут такими незаменимыми.

В те годы мы с моим начальником работали так: в 7.00 встречались возле проходной, обходили склады, железнодорожный парк. В 7.30 были в цехе, в 8.00 начинался рабочий день. Завели правило: выходить с завода не позднее 23.00. Это была колоссальная психологическая нагрузка, которая тогда не приносила никакого морального удовлетворения. Я и во сне не отдыхал: говорил о работе, скрипел зубами. Был момент, когда я потерял вкус к чтению, не смотрел телевизор. Только рождение второй дочери немного дало дополнительные силы.

Лишь спустя год цех начал функционировать как надо. С успешным внедрением этого проекта у меня вернулся интерес к работе, стало ясно, что нам по плечу задачи любой сложности. В те годы мы работали и по субботам. Но пришло увлечение, и, возвращаясь домой после шестого рабочего дня, я вновь открывал книгу с расчетами и начинал планировать понедельник. Тогда мой понедельник начинался в субботу, как в повести Стругацких.

Начальником становиться

не планировал

В 1994 г. мне предложили стать заместителем начальника финансового отдела Химмаша. Более нелогичного варианта я и представить себе не мог! Диплом металлурга-сварщика не предполагал никаких знаний в финансовой области. Но руководство завода сказало: нужен системный человек, который сможет разобраться с многочисленными взаимозачетами. В то время вместо очень дорогих сложных аппаратов завод нередко получал дырявые валенки и вагоны с метлами. Я согласился, но решение далось непросто, и еще долгое время я находил любой повод, чтобы заскочить в цех.

Опыт работы на автоматизированном производстве очень помог. Когда я пришел в отдел, там было полтора компьютера, а в 1997 г ., когда уходил, машины стояли на каждом рабочем месте и были увязаны со всеми подразделениями завода. Такой порядок навели — приятно вспомнить. Бывали и неприятные моменты, когда, работая в финансовом отделе, я получал предупреждения от различных структур, которым наведение порядка с взаимозачетами было очень невыгодно. Тогда я впервые осознал, что правоохранительные органы иногда играют на темной стороне. Но все-таки серьезных конфликтов удалось избежать.

Через год я пошел учиться в УПИ с целью восполнить пробелы в знаниях, которые выявила новая работа. Уже в первые дни учебы я понял, что это безумно интересно: не пропускал ни одной минуты лекций, хотя и продолжал трудиться на заводе. И все, чему учился, очень помогало в ежедневной работе.

В 1997 г., за четыре месяца до окончания учебы, меня назначили заместителем генерального директора по коммерческим вопросам. Деньги вокруг Химмаша тогда крутились огромные. Завод поставлял оборудование крупнейшим нефтегазовым гигантам, а взамен получал нефтепродукты. Всегда находились «товарищи», которые хотели получить их «задешево». Если раньше я мог сказать: «Ребята, вы не по адресу пришли, говорите с руководством», то для коммерческого директора с правом подписи всех финансовых документов такой вариант уже не подходил. Изменился и круг «заинтересованных». Был период, когда на рынке взаимозачетов появились и чеченские представители, видимо не лучшая их часть. Они открытым текстом говорили: мы сделаем предложение, от которого невозможно отказаться. Отказывал. Одним просто говорил «нет», для других подыскивал благовидные предлоги. Были и внутренние проблемы: мое желание поменять определенные вещи, связанные с материально-техническим снабжением, наталкивалось на противодействие со стороны некоторых сотрудников, которые привыкли работать по-старому. Система стала действовать, когда закончились взаимозачеты, появились живые деньги, а оборудование, производимое заводом, стало пользоваться спросом.

В 2000 г . местный олигарх Павел Федулев пытался захватить Химмаш. В то время у завода возникли проблемы — одному из акционеров Малику Гайсину не удалось сохранить целостность своего пакета. А наши конкуренты стали агрессивно скупать акции у трудового коллектива, который владел долей в 49%. Рабочих попросту хватали за руку и говорили: безумно дорого, последний день. Мы не ожидали такого развития событий. Пришлось срочно мобилизовать наши организационные и административные ресурсы. Мы встречались с заводчанами, убеждая, что акции лучше продать предприятию, чтобы его сохранить. И нам удалось купить нужный пакет акций, хотя цена, которую мы установили, была значительно ниже той, что предлагал тогда Федулев. Я и сейчас слышу обвинения части заводчан: вы нас обокрали, недодали. Но ни копейки от скупленных акций никому из нас лично не досталось.

Тогда я считал, что хуже уже не будет. Директор предложил мне пару недель отдохнуть. За час до отлета мы решили взять заводоуправление под усиленную охрану. В один из отпускных дней звонит телефон, я думал, земляки хотят поздравить нас с годовщиной свадьбы, а мне говорят: заводоуправление захвачено. На вопрос: «Как им удалось пройти сквозь мощную охрану?» — отвечают: «Нам показалось, что ты дуешь на холодное, и решили охрану не ставить». В конце дня ситуацию удалось урегулировать только с помощью судебных приставов.

13 сентября 2000 г . произошел новый захват Химмаша: занято заводоуправление, выбита входная дверь, кабинет генерального директора взломан болгаркой. Это невесело смотреть даже по телевизору, а пережить такое не желаю никому. Посередине рабочего дня людей выталкивают из заводоуправления, в кабинетах остается одежда, деньги, документы, ключи от квартир и т. п. Ногой выбивают дверь финансового отдела, забирают печати. Из забаррикадированного здания приходит информация, что наших сотрудников избивают. Все переговоры с людьми Федулева о том, чтобы заводчан выпустили, не увенчались успехом. Тогда пришлось подогнать автовышку, но только мы начали подниматься, как из окон нас попытались сбить пожарными брандспойтами, спасибо главному инженеру — быстро перекрыл воду.

Уже внутри здания нас стали травить какими-то газами, как оказалось потом, использовали обычные порошковые огнетушители. Завязался мордобой. Когда началась стрельба, мы недоумевали, почему не вмешивались правоохранительные органы. Все это закончилось только с приездом на завод Аркадия Чернецкого. Сразу появились начальник муниципальной безопасности, представители РУВД, ОМОН. Чернецкий в кабинете генерального (в своем бывшем кабинете) предложил компромиссное решение: все выходят, опечатывается заводоуправление, работает следственная комиссия, в этот период никто в заводоуправлении не появляется.

Перед новым 2001 г . я уехал в отпуск с семьей, оказался без связи (украли сотовый), а потому на две недели был вне событий. Вернувшись, встретил в аэропорту нашего главного конструктора, он посоветовал срочно позвонить на завод: «Уже четыре дня пустует кресло генерального директора, который ушел в мэрию на повышение. Все ждут тебя». Уж чего-чего, а становиться генеральным директором я не собирался. Но Андрей Ахтямов (в то время главный акционер) сказал: «Мы тебя видели в сложной ситуации, и у нас о тебе сложилось хорошее мнение. Если откажешься, будешь не нужен уже ни в каком качестве». К чему я точно не был готов, так это к уходу с предприятия.

Поэтому 1 февраля 2001 г . стал директором. Но проработал в этой должности всего полтора года. Место понадобилось для одного из акционеров. Чтобы выдавить меня с завода, рядом со мной посадили смотрящего — «первого заместителя» с неограниченными полномочиями. Нормальная работа закончилась — началось противостояние. Нередко мой зам отменял мои распоряжения. Начались провокации. Например, у меня в папке с документами на подпись мог появиться приказ на увольнение одного из самых заслуженных работников, почетного уралхиммашевца. Нередко на ключевые посты назначались охранники или водители акционеров. Скажем, заместителем генерального директора по социальным вопросам (отвечает за школы, больницы, базы отдыха) стал водитель и охранник акционера, имеющий в свои 25 лет более десятка записей в трудовой книжке!

Акционеры несколько раз пытались снять меня с должности. Поначалу из-под удара меня выводил сам Ахтямов. Но, видимо, окружение сильно на него давило, и в конце концов он решил снять меня с поста генерального директора. Так закончилась моя заводская жизнь. Общий стаж семьи Бесединых к тому времени составлял 298 лет.

Маленькое — зато свое

У меня было 90 дней (не использованные за предыдущие годы отпуска) на то, чтобы подумать о своем будущем. Три месяца я отдыхал, о чем раньше и мечтать не мог, но это был самый плохой отдых в моей жизни. Очень тяжелый период.

Первым мне позвонил тогдашний министр промышленности Свердловской области Семен Филиппович Барков и сказал, что они подыскивают кандидатуру на место гендиректора Турбомоторного завода. Для меня получить в первый день безработицы такое лестное предложение было очень приятно: Химмаш в те времена — 4,5 тыс. человек, а Турбомоторный — 7,5 тыс.!

Позвонила еще пара крупных бизнесменов, мои соученики. Предложили возглавить строительство одного из стекольных заводов на Урале. Также один из оборонных заводов настаивал на сотрудничестве. Я понял: жизнь продолжается, удалось чего-то добиться, нужно только время, чтобы подумать и все взвесить. К счастью, на дворе стояло лето, была возможность переключиться на садовые работы, заняться спортом. И рядом была семья.

Когда эти самые 90 дней подходили к концу, очень близкий мне человек заговорил о совместном бизнесе. На тот момент он владел небольшой, но преуспевающей коммерческой структурой: две комнаты и шесть сотрудников. Она выполняла посреднические услуги между машиностроительными предприятиями с неповоротливым, слабеньким, запущенным, вялым маркетингом и огромным количеством заказчиков, которые ждали этого оборудования. Хороший, раскрученный бизнес для одного-двух человек.

Уже тогда у него, моего друга, имелись очень интересные планы по созданию предприятия, близкого по профилю к тому, чем я занимался все эти годы. Он хотел сформировать профессиональную компанию, которая бы разрабатывала различные виды машиностроительной продукции. Александр понимал, что необходимо расти, а просто перепродавать оборудование ему было неинтересно. Первое время мы фантазировали и плодили новые идеи для развития бизнеса. Затем определили критерии финансовой отчетности, которая бы позволяла руководителям предприятия принимать решения. Выстраивали бюджетную политику, оценивали затраты предприятия. Начали подбирать персонал. Также стали развертывать кампанию по продвижению новой торговой марки, новой идеологии, стали участвовать в выставках, в тендерах.

В то время самой существенной потерей для меня был завод как таковой и люди, которые меня окружали, в меня верили, которые за мной шли, но вместе со мной многого не успели достичь. И Саша начал создавать вокруг меня то, чего мне тогда особенно не хватало — людей, с которыми мне было бы приятно сотрудничать: пригласил на работу одного человека из моего заводского окружения, второго, третьего! Трудясь сам, он давал нам возможность принимать людей, обеспечивать рабочие места, прекрасно понимая, что отдача будет далеко не сразу. Все деньги, которые он тогда получал, вкладывал в людей. Многие направления возникли практически с нуля (например, технологические линии для спиртовых производств). Когда мы начинали этот проект, наши коллеги посмеивались над нами, поскольку не верили в его перспективы. В России подобным до нас мало кто занимался. Предлагаемая нами технология позволяет получать высококалорийные корма для животноводства и птицеводства из отходов спиртовых производств. Одновременно экономится огромное количество зерна и решаются серьезные экологические задачи. Программа стала чуть ли не государственной. К 2008 г. все спиртовые производства в России должны быть оборудованы подобными линиями. Шутки закончились.

Наши разработки не всегда нас кормили, но мы понимали, что рано или поздно они будут востребованы. Изначально определили стратегию: выбрали несколько направлений, на которых сосредоточили свое внимание (производство промышленных вакуум-фильтров для нефтеперерабатывающих, химических и спиртовых производств и теплообменное оборудование). Мы осознавали: если станем делать такие же теплообменники, как, к примеру, Химмаш, то никаких преимуществ у нас не будет. Небольшая компания может выжить только за счет инноваций. А в тех направлениях, которые мы выбрали, есть серьезная возможность для технологических улучшений. Плюс к тому выбранное нами оборудование могут выпускать не только гиганты, но и заводы средних мощностей. Ежемесячно с Химмаша приходили профессионалы, которые подхватывали целые сектора работы. Впоследствии получилось так, что все сотрудники химмашевского бюро фильтров, за исключением одного человека, перешли к нам. Мы стали практически преемниками этого направления, сформировали полноценное бюро теплообменного оборудования.

Одновременно с решением производственных вопросов строили офис, в который въехали в 2004 г . Мы им по-настоящему гордимся: от идеи до воплощения вели проект вдвоем с Александром, не привлекая сотрудников фирмы, чтобы не было полувпечатлений. Дотянули до конца — до всех шторок, светильников, ручек, до первых трех запущенных в аквариум рыбок.

Сегодня у нас только в офисе работает почти 50 человек. И выросли настолько, что осознанно, продуманно, взвешенно приобрели в начале марта контрольный пакет Березовского опытного завода — головного машиностроительного предприятия бывшего треста «Уралэнергоцветмет». Думали сделать это попозже, но уже чувствуем необходимость в собственном производстве. Развиваемся чуть быстрее, чем планировали. Это очень компактное предприятие, а значит, можно уже сейчас реально работать на нем, его не надо ре­структурировать, от чего-то избавляться. Одно из достоинств — это нестарый завод: котельно-сварочное производство запущено в 1988 г . Плюс к тому очень хороший коллектив профессионалов, достаточно стабильный по кадровому составу. Статус опытного завода дает возможность гибче внедрять и обновлять продуктовые линейки — на крупном предприятии это очень сложно делать. В ближайшее время мы собираемся его дооснастить современным оборудованием. На первом этапе заполним технологические бреши, чтобы расширить возможности производства, увеличим количество рабочих мест. Сейчас на заводе около 250 человек. В ближайшие месяцы он должен выйти на двусменный режим с полноценной загрузкой, без единого дня простоя.

На втором этапе планируем установить более современное оборудование: обрабатывающие центры, станки с числовым программным управлением — это принципиально другой уровень работы. Такая техника позволит кратно повысить производительность труда и качество продукции, а следовательно, и значительно сократить сроки выпуска.

Сегодня уже около 80% всего объема нашей деятельности — это собственные разработки и производство. По сути, мы современная инжиниринговая компания, поскольку осуществляем весь комплекс — от разработки до внедрения — и обладаем технологией производства. Наши клиенты — нефтеперерабатывающие и газовые компании, крупные химические комбинаты. На Урале заказчики — предприятия УГМК и СУАЛа.

В России в организации производства мы явно отстаем от зарубежных коллег. В чем мы однозначно не уступаем — в уровне профессиональной подготовки и в умении производственников работать столько, сколько потребуется. На Западе никто уже так не «пашет», как могут «пахать» наши. Как-то раз нам надо было в максимально сжатые сроки сдать объект в Перми. А в Японии для него заказывали «начинку», которую нигде больше не производят. Они, японцы, обозначили срок — девять месяцев. Мы их очень просили сделать побыстрее, но они не понимают такого: что значит «сделать быстрее», если они сказали — девять месяцев?

Перед нами сейчас стоит задача сделать вовремя для того же химкомбината теплообменник. Заводчане вышли на работу в субботу и трудятся по 12-14 часов, несмотря на естественное желание сажать картошку и т. п. С европейской конституцией никого не заставишь так трудиться, а наши работают! А уровень профессионализма наших конструкторов оценивается очень высоко. Все, что мы проектируем, мы делаем с помощью профессиональных компьютерных программ. Во многих разработках мы применяем 3D-проектирование. При создании сразу видны какие-то неточности, можно рассмотреть конструкции со всех сторон. Уже сейчас такая технология применяется достаточно часто.

У нас есть финские партнеры, которые занимаются крупными объектами в Свердловской области. И они хотят, чтобы с ними работали только мы. Никак не могут смириться с тем, что мы предлагаем им сотрудничать с другими компаниями — не такими загруженными.

Я не могу похвастаться тем, что у нас есть четко положенная на бумагу миссия предприятия. Но цель определена — динамичное и неспадающее развитие компании. Идти в том направлении, в каком планировали с самого начала. Мы не хватаемся сегодня ни за туристический бизнес, ни за строительство с большой доходностью. Сами изначально определили, чем мы будем заниматься, и знаем, что нам интересно. 

 

детали

Об эвакуации

моей семьи

Старшее поколение моей семьи работало на киевском заводе «Большевик». В 1941 г . Киев попал под немцев. С одним из первых эшелонов мама, бабушка и дед эвакуировались на Урал. Не без приключений: семья частично была потеряна при бомбежке. Бабушка и ее брат нашли друг друга лишь спустя 30 лет. Разбросала жизнь — брат в Узбекистане оказался.

Я, когда готовился к 60-летию завода, наткнулся на записки первого директора и потом на мемуары его окружения. В них описывалась человеческая драма: «Большевик», очень мощный завод, был сдернут с Киева в течение двух дней. Людям сказали, что на Урале их ждет производственная площадка, что их примут, расселят. Генеральный директор Курганов поехал вперед. Выяснилось, что партийные чиновники все приукрасили для галочки: никакого завода нет, а есть карьер, есть склад, причем непрофильный, есть магазинчик сельпошный, пилорама и недостроенная подстанция. Шли целые вагоны с оборудованием. Потом уже в одной из записок жене генеральный директор признался, что хотел пустить себе пулю в лоб (у него было табельное оружие).

Моей маме тогда было 3,5 года…

 

детали

О любви большой и медали золотой

Школу окончил с одной четверкой по химии. Как раз в тот год отменили серебряную медаль. А четверка была случайной — коварное, цветущее лето сделало свое дело. Я просто на последнем экзамене проявил большое желание помочь однокласснику, и мы запутались в его шпаргалках.

Вообще-то шел на золотую медаль. Педсовет решил, что меня нужно «тянуть» на золото, но для этого мне необходимо было выполнить пустяшное условие — расстаться с одноклассницей, которую я любил, и прекратить кататься на лыжах. Учителя считали, что и то и другое меня сильно отвлекает. Лыжи я не бросил, а на однокласснице позднее женился (в прошлом году мы отметили серебряную свадьбу). В школе мы оба были достаточно заметные. Я был комиссаром школы, умудряясь сочетать спорт с общественной деятельностью. А тут, как в худших фильмах про педагогов: были люди, которые поддерживали нашу дружбу, оберегали, защищали, а были те, кто считал, что я сильно отвлекаюсь, о медали бы думать...

Жена после этого сама пошла в педагоги. Отучилась в пединституте, вернулась в нашу же школу. Впоследствии стала ее директором.

Мы с интересом наблюдали метаморфозу тех людей, которые были барьером между нашими тогда юношескими взаимоотношениями. Есть такие, которые сегодня говорят, что они чуть ли не вырастили нашу семью, пестовали ее. Теперь об этом вспоминаем уже с улыбкой.

 

цитата

Заводом я был намагничен с самого детства. Даже читать учился по книжке «Как зарождался Уралхиммаш». В нашей семье о производстве говорили с утра до ночи.