Борис Лепинских и Вячеслав Брозовский — о сушке бизнесов, просрочках и нашествии китайцев

DK.RU организовал встречу представителей двух рынков — одновременно схожих и разных — чтобы отследить общие тенденции в сфере электронной коммерции и офлайн торговле, понять, каково их состояние на сегодня, и какие перспективы ждут оба рынка в текущей экономической ситуации.

Владелец ГК BROZEX Вячеслав Брозовский и основатель интернет-магазина E96.RU Борис Лепинских откровенно поговорили о «сушке» бизнесов и советах кардиологов, о циничности в отношениях с поставщиками, приходе новой китайской силы и Дне холостяка, а также о том, почему в кризис нужно спасаться в малых городах, и как вернуть на рынок «наевшихся» инвесторов. Г-н Брозовский выступил в качестве интервьюера — в итоге оба бизнесмена показали себя с неожиданной стороны.

Вячеслав Брозовский: Как сегодня себя чувствует рынок электронной коммерции? Лежите на боку после мощного скачка продаж в четвертом квартале прошлого года?

Борис Лепинских: Есть новая реальность: все то, что мы продаем — от холодильников до мебели — в штуках стали покупать меньше. Какие-то позиции просели на 20%, другие на 30%, люксовые товары — на 80%. Мы видим, как ужасающе меняется спрос по структуре — практически по всем категориям он уходит в low end-сегмент. В прошлом году дешевые холодильники отечественных производителей ценой до 15 тыс. руб. в нашей структуре продаж составляли 35%, в этом — 75%. У людей просто нет денег на более дорогие покупки.

В. Б.: Мне кажется, те процессы, на которые раньше требовался год-два, сейчас происходят за квартал.

Например, падение прайса.

Б. Л.: Платежеспособный спрос сильно сдвигается. Очень быстро, за квартал вместо нескольких лет, реальные доходы населения не изменились, а то и просели, а большая часть товаров, ввозимых в Россию, подорожала на 30-40%. Какие-то — в два раза. Люди приходили за покупками, но конверсия падала: есть у человека 20 тыс. руб., он рассчитывал взять холодильник Samsung, а тот уже стоит 35 тыс. Покупатель разворачивается и идет копить деньги. Конверсия упала во всех маркетинговых каналах.

В. Б.: А отложенный спрос — хуже всего.

Б. Л.: Да. А еще хуже то, что в некоторых категориях спрос не отложился, а уменьшился. Автомобили, например, подорожали настолько, что многие решили машину не менять, авто у них будет не три года амортизироваться, а шесть. И авторынок падает больше, чем на треть — это же катастрофа. С некоторыми вещами необязательного потребления в нашем ассортименте мы видим то же самое. Например, с телевизорами.

Понятно, что есть товары, без которых домохозяйство существовать не может: стиральная машина сломалась — купили новую. Там падение меньше. А вот телевизоры, электроника, компьютеры могут и подождать, увеличивается потребительский цикл этих товаров. Рынок пытается осознать новый уровень продаж и как-то под него подстроиться. Для компаний, у которых большая часть фиксированных костов при низком уровне доходности, – это очень болезненно. Если продажи упали на 30-40%, они сразу ныряют в красную зону.

В. Б.: Рынок привык к красной зоне?

Б. Л.: К ней невозможно привыкнуть. Надо понять, сколько у тебя есть запаса, чтобы в ней жить.

В. Б.: У вас в прошлом были достаточно жирные годы…

Б. Л.: Но они не позволили нам создать большого запаса прочности — все уходило в бюджет развития. Мы с 2012 г. из уральской компании серьезно расширились — охватили территорию от Красноярска до Краснодара.

В. Б.: Этой весной дистрибьюторы не очень хорошо отзывались о Е96.RU — были разговоры о задержках платежей.

Б. Л.: Мы, как и многие другие компании в этом году, попали в кассовый разрыв и, действительно, задерживали платежи поставщикам. Но мы всегда выполняли свои обязательства несмотря ни на что. Начало года было страшным: ритейлеры оказались в западне — у них резко упал оборотный капитал, потому что продажи снизились. 

Им стало нечем рассчитываться с дистрибьюторами, которые активно кредитовали ритейл. В итоге поставщики оказались в двоякой ситуации: с одной стороны, потеряли деньги от вендоров, от банков их тоже стало меньше. А ритейлеры с ними не расплачивались. И первый квартал был временем договоренностей — обсуждали, как мы дальше живем, как меняем отсрочки платежа, как работаем с просрочками. Дистрибьюторы прекрасно понимали, что лучше договориться о новом формате работы, чем получить тупиковую ситуацию — суды с непонятным исходом.
 

В. Б.: Мы продавали деньги. Когда происходила небольшая просрочка платежа, говорили, что денег нет, но мы готовы взять кредит под 25%, отправить средства, но с 5%-ным дисконтом. Понятно, что нужная сумма уже была саккумулирована, но у всех свои хитрости.

У поставщиков есть маржа, которой, в принципе, можно было делиться, чтобы получить оборотный капитал. Мы цинично пользовались этой ситуацией.

Б. Л.: Понятно, что поставщики тоже должны — банкам, производителям. И они охотно брали платежи с дисконтом — до 25% доходило. Но мы без цинизма — у нас правда денег не хватало, чтобы со всеми расплатиться. Особенно на разрыве года, когда в январе 2015 г. к декабрю-2014 продажи упали в три раза. Здесь уже был вопрос репутации, доверия. Мы со всеми договорились, ни одного ключевого поставщика не потеряли.

В. Б.: А на четвертый квартал этого года какие прогнозы?

Б. Л.: Ужасные. В августе, стоило чуть заколебаться доллару, мы получили всплеск продаж — последний месяц лета был хорош. А сентябрь ужасен у всех. И оптимизм по поводу четвертого квартала очень сдержанный. Понятно, что спрос под Новый год будет — люди делают подарки себе и другим, обновляют бытовую технику, обстановку дома. Но такого сенокоса, как в конце прошлого года, мы не ждем.

В. Б.: Ну подождите. Может быть, получите новогодний подарок в виде доллара по 80 руб.

Б. Л.: Но это же опять будет танец на костях. В декабре-2014 все здорово заработали и отчитались, что тот месяц был таким, что спас весь год. А потом наступила ядерная зима.

В. Б.: Долгая зима должна выкосить часть игроков. И косит.

Б. Л.: Причем не всегда погибают плохие с точки зрения качества и ценности для клиента компании. Кризис сильно бьет по игрокам, у которых очень высокая долговая нагрузка, накопленные убытки. Когда выручка упала в момент на 40-50%, они попали в такой кассовый разрыв, что жить с ним стало невозможно. Кризис сильно подчистит рынок, многие уходят.

Это видно и по дистрибуционному ландшафту — большие дистрибьюторы очень сильно «подсушивают» склады, пересматривают свои региональные программы. Следом за этим начинает «подсыхать» и ритейл. Многие, наверно, следующего года не переживут. У меня оптимизма относительно 2016 г. нет. Дай бог, если он будет такой же, как этот.

В. Б.: Мы все это понимаем. Некоторые уже начали считать минимизацию завершения бизнеса. Рынок подчищается, но и вы здоровее не становитесь. Конкуренции не хватает.

Б. Л.: Сильнее с точки зрения бизнеса становятся компании, у которых сейчас есть ресурс на захват рынка.

В. Б.: Дешевые западные деньги.

Б. Л.: Или еще какой-то источник капитала — например, акционерный. На рынке электронного ритейла сейчас есть несколько компаний, которые активно инвестируют в развитие. У кого есть на это ресурсы, растут так, как даже в хороший 2014 г. не росли —  потому что занимают расчищающиеся рынки. Мы отчасти тоже так поступаем, но вынуждены делать это там, где не требуется больших вложений.

В. Б.: А инвестор объединенной компании больше не вкладывается в вас?

Б. Л.: С начала года инвестиции были — они ушли на покрытие кассового разрыва. Но бум вложений в e-commerce в принципе проходит. Он стартовал в 2010 г. — многие инвестировали огромные суммы в развитие проектов по оценке единица к выручке в надежде выйти по оценке 1,5 к выручке через полтора года и с компанией в десять раз большей, чем на старте. Но ни одного выхода не было. И инвесторы наелись. Нет, желающие вложиться в e-commerce по-прежнему есть, но ожидания у них уже куда более скромные. И деньги они готовы инвестировать только в неочевидные проекты — просто в  очередной магазин по продаже сотовых телефонов через интернет уже ни копейки не придет. Нужны какие-то новые бизнес-модели, условно, на стыке онлайна и офлайна. Или какие-то специфичные каналы продаж. А в принципе, инвестиционных денег в стране еще достаточно.

В. Б.: Сегодня оказывается, что лучшие инвестиции — в доллар.

Люди, которые ушли в валюту, получили лучшие возвраты.

Б. Л.: Отчасти это должно поспособствовать возврату инвестиционных денег, потому что чек в долларах сильно уменьшился. Если компания раньше оценивалась, условно, в 1 млрд руб., что равнялось $25 млн, то сейчас это $15 млн. Большинство инвесторов сидит в рублях, для них, по идее, все стало гораздо дешевле.

В. Б.: Как сейчас видите стратегию развития в новых условиях?

Б. Л.: Мы с начала года, как и многие на рынке, занимались адаптацией: сильно сократили фиксированную часть расходов — больше чем на 30%, работали с переменными расходами, но не так сильно, потому что считаем себя операционно очень эффективной компанией. И в этом состоянии искали новые точки роста. Чтобы масштабироваться так, как раньше — выходя в новые города-миллионники и большие регионы и захватывая их — нужны значительные ресурсы. Их нет. А новые территории нужны. И мы увидели возможность расти в ближайшие годы за счет выхода в маленькие города: рынки столиц и центральной России, регионов уже насыщены, сильного прироста с точки зрения потребительского спроса там не будет.

В. Б.: А жители малых городов разве охотно покупают в интернете? По-моему они видят в этом очень большие риски.

Б. Л.: Да, недоверие очень большое, потому что опыта довольно мало. Интернет-продажи в маленьких городах начинают хорошо расти, только если мы создаем там физическое присутствие — точку контакта с покупателем. Открывать свои офисы в большом количестве маленьких городов дорого и, главное, долго. Так что мы сейчас продвигаем франчайзинговый проект, который работает с 2012 г. Появился он с подачи наших будущих франчайзи, которые говорили, что хотят создать интернет-бизнес, но у них нет технологий, денег и компетенций. В итоге десяток таких партнеров работает в разных городах Свердловской области и ХМАО, технология обкатана: мы берем на себя все до последней мили — даем IT-решение, ценообразование, маркетинг, процессинг заказа, ведем закупку и консолидацию грузов и доставляем товары до партнера. Последняя миля — все операции в городе — на нем. Франчайзи открывают офис, работают с населением, выдают товары, процессят брак. В этом году мы осознали, что расширение такой модели может быть нашим драйвером роста на ближайшие несколько лет. И он очень эффективен по соотношению расходы-вложения и потенциал.

В. Б.: Не было бы счастья, да несчастье помогло.

Б. Л.: На самом деле так. Сейчас у нас охвачено порядка 40 городов, по плану открытия точек идем так, как планировали. Выручка растет по-разному: где-то партнер, стартовавший с нуля, начинает продавать очень много, в других городах стреляет хуже или вообще не стреляет. Для нас такое быстрое масштабирование — опыт новый, и мы по пути учимся. Оказалось, очень многое зависит от локального партнера. Мы рассчитывали, что лучше этот проект будет работать с молодыми предпринимателями, стартаперами, которые в кризисных условиях ищут, куда себя приложить. Но так выходит не всегда.

Где-то это сработало, а где-то оказалось, что самый эффективный старт — когда точка открывается на базе существующего магазина бытовой техники или электроники. У нас есть партнеры, которые обслуживали территории с населением в 100-150 тыс. человек и при этом их выручка достигала нескольких десятков миллионов рублей в месяц.

В. Б.: А как они смиряются с низкой маржой?

Б. Л.: Маржи хватает. Чем хороши маленькие города — они, в том числе, менее конкурентные, чем миллионники. И будут таковыми еще несколько лет.

В. Б.: Вы там в этом сегменте рынка единственные?

Б. Л.: Нет, в малых городах наши основные конкуренты — франчайзинговые партнеры других сетей: «Эльдорадо», «Норда», DNS, челябинской «Рембыттехники».  Но ситуация пока рабочая, безумной конкуренции нет, и мы в принципе не видим компаний, чья бизнес-модель позволяла бы фокусироваться на небольших городах. Они как продолжали биться за рынок миллионников и полумиллионников, так и решают эту задачу в первую очередь.

В. Б.: А как вы работаете с логистикой? Склады собственные?

Б. Л.: У нас все в найме: 20 офисов, при каждом небольшой склад плюс один большой склад в Екатеринбурге, который работает по принципу хаба — через него мы снабжаем весь Урал. Управляем им сами, у нас высокоавтоматизированная логистика. В кризис работаем с 300 поставщиками, половину которых ежедневно отгружаем у себя, транзитим через свой склад и развозим товары по всем своим филиалам.

В. Б.: Такой полудистрибьюторский бизнес.

Б. Л.: Мы взялись построить фулфилмент-оператора сами для себя — не от хорошей жизни. Мы бы и рады были, если бы кто-то делал эту работу за нас. Но в Екатеринбурге нет ни одного 3PL- или фулфилмент-оператора, который мог бы работать на костах,  сопоставимых с нашими. Я склоняюсь к тому, чтобы стандартизировать свой фулфилмент и начать продавать услугу внешним клиентам — это очень востребовано, запрос есть. Иногда от поставщиков, но чаще от московских продавцов, которым регион интересен, и которым никто здесь не может обеспечить нужные им операции.

В. Б.: А в связи с выходом в Россию eBay и AliExpress ваша стратегия трансформировалась? Как-то вы адаптируетесь?

Б. Л.: Чтобы это понять, нужно посмотреть, как менялся рынок в течение десяти лет. В середине 2000-х гг., когда мы занялись этим бизнесом, конкуренция в интернет-коммерции носила междоусобный характер: федералов здесь не было, локальные игроки боролись между собой, причем абсолютно непрозрачно, предложение было меньше спроса и это позволяло всем очень хорошо зарабатывать. Со временем локальная конкуренция обострилась — маленькие игроки, которые были сильнее других, подрастали, региональные компании из офлайна шли в онлайн. А потом пришли федералы, и это очень сильно изменило рынок, многие небольшие игроки поумирали.

Три года назад начался новый этап — выход глобальных игроков на российский рынок, который в этом году достиг пика. В первую очередь наши игроки боялись американских eBay и Amazon, но, оказалось, что стоило опасаться совсем других. Приход китайских компаний начал новый разворот рынка — они ведь приносят абсолютно новую торговую модель. Наши игроки работают как звенья одной товаропроводящей цепи: производитель, дистрибьютор, субдистрибьютор, ритейлер, клиент. А AliExpress изменил цепочку и доставляет товары прямо с фабрики до клиента. Вы можете зайти на этот сайт и заказать, например, тарелку напрямую с китайской фабрики.

В. Б.: У меня супруга там купила фурнитуру.

Б. Л.: И вы получите наценку от фабрики, которая будет не больше 5%. Когда же эту фурнитуру продаем мы, наценка будет больше в 2,5 раза. Не потому что кто-то очень жадный, просто посредников много, плюс мы еще налоги платим и таможим это законно. Цена и ассортимент — это две из трех ключевых характеристик коммерческого предложения в интернете (есть еще скорость доставки). По первым двум AliExpress достиг предела: дешевле не бывает, больше ассортимента — тоже. Они продают практически все, что в производят в КНР, и что можно оттуда вывезти. К чему это приводит: на рынке происходят тектонические изменения, которые вызывает абсолютно новая сила с иной бизнес-моделью. Она дает новое качество покупки с точки зрения цены и предложения. Это новый глобальный уровень конкуренции, когда локальные, федеральные и транснациональные игроки борются за одного и того же клиента.

В. Б. А достаточно будет уровня сервиса AliExpress?

Б. Л.: Сервис у китайских компаний пока не очень хороший. Но они прекрасно понимают, где им нужно улучшаться. Например, ускоряют доставку. «Почта России» за последний год под действием AliExpress изменилась в лучшую сторону больше, чем за 20 прошлых лет — там сейчас очень продвинутый менеджмент, который делает крутые продукты, в том числе специально под китайцев, обещают доставку из КРН за четыре дня. Да и сейчас посылка из Китая мне в офис приходит за неделю. Я не знаю, как они научились это делать! И по прогнозам количество посылок из КНР именно конечным клиентам вырастет до нескольких сотен миллионов в год.

Также китайские игроки понимают, что нужно что-то делать с сервисным обслуживанием технически сложных товаров. Сейчас можно купить телевизор на AliExpress, и он будет стоить в 1,5 раза дешевле. Но если через полгода что-то сломается, единственным вариантом будет его выбросить — гарантии на телевизор нет. Если этот вопрос AliExpress не решит, средний чек у них останется очень маленьким. Сейчас при отправке в Россию он на уровне $30. То есть люди покупают те товары, которые не жалко выбросить, если по качеству не устроят. У нас средний чек — несколько сотен долларов.

И, тем не менее, так близко, как мы, к клиенту они не подойдут. Никогда AliExpress не будет продавать холодильники в России. Вернее, будет, но наши. Это уже происходит — мы подключены к AliExpress, можно зайти туда, выбрать холодильник. Но на самом деле купите вы его у нас. И мы же вам его привезем.

В. Б.: А когда вы с ними законтрактовались?

Б. Л.: Мы в процессе. Хотели подключиться ко Дню холостяка, 11 ноября, но не успели. Это очень важный для китайцев праздник, когда все идут делать покупки. Что-то типа англосаксонского Black Friday. В прошлом году в этот день в КНР было продано товаров на $10 млрд. Причем даже скидок сумасшедших нет, просто люди сметают все с полок.

В. Б.: Я езжу в Китай, работаю там, но не знал о таком празднике…

Б. Л.: Я тоже! Тем не менее, в России AliExpress хочет мощно стартовать именно 11 ноября, в том числе в формате маркетплейс в российских магазинах, сейчас подключают для этого наши компании. Многие отечественные игроки уже представлены на AliExpress. Причем эта компания очень требовательна к качеству работы. Принцип их такой: человек покупает товар, оплачивает его, деньги остаются в AliExpress. Когда посылка пришла и покупатель подтверждает, что все в порядке, магазин отдает деньги продавцу.

В. Б.: А если не в порядке?

Б. Л.: Тогда открывается так называемый спор, который решается в чью-либо сторону. Понятно, что эта система работает здорово, когда мы покупаем товары для дома в 20 раз дешевле, чем можем взять в «Стокмане». Но сейчас происходит странная вещь: по этим же правилам отечественные компании продают товары в России. Я слышал от представителей Philips историю, как они продали кофемашину за 100 тыс. руб., и клиент оказался ею недоволен. Через какое-то время он уже был и с кофемашиной, и с деньгами, потому что действовал строго по процедуре AliExpress. Они рассматривали этот спор так же, как если бы это был рулон обоев или набор ножей за $18.

Но как-то это все утрясется. Понятно, что классические e-commerce компании, как мы, ценовую конкуренцию у китайцев никогда не выиграют и по богатству ассортимента их не обойдут. Можно сказать, что у нас по сравнению с ними отвратительная цена и узкий ассортимент. Но при этом прекрасный сервис. Мы понимаем, что пока можем доставить душевую кабину в день заказа, пока сами можем приехать к клиенту и заменить товар, если что-то сломалось, у нас есть место на этом рынке. И потребитель осознанно делает выбор в пользу комфорта, прозрачности и безопасности покупки. Дальше нам нужно становиться еще более сервисным игроком.

В. Б.: Широкий ассортимент может сыграть злую шутку.

Например, бывает, я прихожу в ресторан, и мне приносят меню на 90 страницах. Я устаю листать и понимаю, что мало что здесь выберу.

Б. Л.: Да, вы правильно говорите. Поэтому выход для многих компаний — ниша. Для кого-то не проблема выбирать светильник на кухню на AliExpress из 100 тыс. вариантов, а другой замучается. Ему лучше прийти в магазин, где продаются светильники, и из нескольких позиций выбрать тот, что ему больше нравится.

В. Б.: Мы, в BROZEX, изначально смотрели на AliExpress, но никогда не получали лучшую цену — она возможна только на фабрике. К тому же я никак не мог по маленькой картинке составить представление о товаре. Итог был один: приезжаешь в Китай, в город, где это производится, и начинаешь работать.

Б. Л.: AliExpress — это, конечно, b2c-сервис. Если ваш бизнес связан с закупом товаров в Китае, нужно туда ехать самому. А на счет цены: у AliExpress комиссия стандартная, просто сами продавцы отдают туда товары подороже, чем на внутренний рынок.

В. Б.: Потому что закладывают риски, понимают, что какой-нибудь американец может при получении товара сказать, что он его не устраивает, и оставить коробку у себя.

Б. Л.: Совершенно верно. И все равно всегда будут продукты, которые не смогут в этой модели продаваться. Все, что больше трети куба в объеме, возить отдельному человеку уже неэффективно. Так что крупная техника, мебель на AliExpress не будут продаваться так хорошо, как мелочевка.

В. Б.: Мебель, по моему мнению, вообще один из ущербных рынков. Она первая падает в кризис.

Б. Л.: Для нас это новая категория и она растет. Мы все равно какую-то долю этого рынка займем.

В. Б.: Получается, вы просто взяли ее сервисом.

Б. Л.: Плюс ассортиментом, ценой. Понятно, что в Екатеринбурге мебель продаем не очень хорошо — при желании человек может купить все, что нужно, в специализированных торговых центрах. Но отъедь на 100 км от мегаполиса, и там ничего этого нет. На этом рынке мы себя видим как сервисную компанию, мы не товарный эксперт. Рынок этот в деньгах большой.

В. Б.: Но он даже не упал. Он рухнул!

Б. Л.: Да. И для многих производителей выход в онлайн сейчас — это одна из возможностей поддержать продажи.

В. Б.: То есть вы на свою фуру поставили еще один диван, так как она шла полупустая в действующей ситуации.

И для вас это ноль издержек, а дало какой-то трафик по деньгам.

Б. Л.: Все верно. И маржинальность интернет-продаж мебели приемлемая. Это рынок в деньгах не испорченный и, к счастью, мы не видим на горизонте ни одну компанию, которая начнет его портить. Федералов нет, только Hoff. Но это адекватная компания, которая хорошо развивает интернет-направление, и у них нет стремления убить рынок ценой.

В. Б.: Мне кажется, DIY (do it yourself) ритейл — схожая сфера.

Б. Л.: В сегмент DIY мы частично зашли года три назад, когда стали продавать электро- и бензоинструмент — он неплохо расходится, сейчас занимает 5-7% в обороте. С прошлого года активно бежим в эту сферу: сначала полноценно завели группу товаров для дачи и огорода, также очень хорошо продается сантехника. В этом году мы окончательно шагнули в этот рынок — зашли в отделочные материалы, их в России через интернет пока никто хорошо не продает. То, что там рынок есть, действительно так. И он, скорее, работает вместе со специализированным сервисом — с пакетными предложениями, с подбором материалов, с продажей дизайн-проектов.

В. Б.: С тем, чего у вас пока нет.

Б. Л.: И, видимо, не будет. Мы не можем на горизонте этого года стать настолько сервисной компанией в одной категории. Будем делать то, что умеем — дадим огромный ассортимент, рыночную цену, нормальный сервис. И сегмент DIY у нас потихонечку вырастет.

В. Б.: А каковы вообще перспективы интернет-маркета?

Б. Л.: Он будет все сильнее сливаться с неинтернет-маркетом, четкой границы между офлайн и онлайн продажей не будет. Большая часть коммуникации уйдет в онлайн-канал,  это точно. Это тот путь, которым идут, в том числе большие федеральные компании, — они понимают, что люди очень часто смотрят товары в интернете, цикл выбора недорогих вещей в Сети может достигать двух недель. И человеку гораздо проще десять раз сходить в интернет и почитать там про товары, чем десять раз съездить в магазин. А вот вопрос, где происходит товарно-денежный обмен, уже будет не так важен. Это может быть у клиента дома при доставке, карточкой на сайте, в пункте выдачи товара. Все компании стремятся дать покупателю максимально возможное количество каналов на каждом этапе, неизбежно становятся мультиканальными, просто акценты расставляют по-разному.

Сейчас игроки очень сильно оздоравливаются, срезают с себя жир неэффективности. И это хорошо — когда наступит ренессанс, они будут поджарыми и смогут здорово развиваться. Дай бог до этого дожить.

В. Б.: Мне как-то один кардиолог сказал, что у худых людей намного больший риск умереть от порока сердца, чем у плотных. Я считаю, что «сушка» бизнесу абсолютно ни к чему, мы просто потеряли темпы развития. Но, к сожалению, от нас сейчас мало что зависит. Как будет развиваться ситуация, определяет политика.

Авторы: Екатерина Стихина, Сергей Дружинин. Фото: архив DK.RU